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二、圆桌讨论
（一）人力资本合伙人究竟“合”什么？吴春波：我觉得在物质利益面前，信任是一个易碎品，早期同苦可以，但是同甘就很难。志华刚才讲了一个观点我特别认同，就是不管是创业性公司还是成长性公司，一定要有企业领袖，也就是说要形成一种位势上的差距。比如任正非、何享健这一批企业家，他们与员工的年龄的差异都在20多岁，年龄带来的是丰富的阅历。还有像李彦宏、马化腾这种商业领袖是他们都有留学背景。所以其实说到了搭伙和合伙两个概念。比如创业的时候一个人出一点钱一起干，或者是比较成熟的企业了，要激励核心人才，让他变成合伙人跟公司一起干，这都可以说是搭伙。我觉得有一种情况比较符合人力资本合伙人的概念。比如彭老师要办一个公司，我没钱加入，但是我们俩相互认同、相互信任，彭老师觉得我是有价值的，他可能就以某种形式来体现我的资本，我觉得这是一种更好的合伙制。这个团队的核心肯定是彭老师，我只是人力资本。我认为人力资本要分享公司的股权就必须出资，不管是股票期权还是包括华为的员工持股计划，像一些企业实行的干股，我觉得这样做是有问题的。李志华：对，干股赠送其实后患无穷，因为在法律意义上，在退出机制方面都不能很好地予以解决。彭剑锋：人力资本合伙人制度跟经典意义上的合伙人企业根本的不同是什么？其实刚才也都谈到了，我做一下整合和补充。我的看法是，人力资本合伙人制，对于团队的结构、团队人员的要求其实比法律上的要求更重要。法律制度上的合伙人制最重要的是机制制度设计，但是人力资本合伙人制度更重要的是这帮人。那么这帮人怎么合到一起，或者是合到一起的决定因素有哪些呢？第一，就是共享价值观。就是这个合伙人团队它一定有共享的价值观、基于共同的目标追求而可以牺牲短期利益的。比如雷军和他的7个合伙人，他们在做小米以前其实都已经是富翁了，他们聚在一起就是想干件大事业。从这种意义上来讲，人力资本合伙人制本质上是事业合伙人制。第二，是团队成员的优势互补。人力资本合伙团队一定是优势互补、能力互补。在合伙人团队搭建和运营过程中有三个关键因素：（1）团队一定要有领袖。团队一定要有灵魂人物，这个灵魂人物一个是来自他自身的领袖魅力，一个就是从创业一开始就形成了主心骨，雷军这7个人都很厉害，但是还是以雷军为核心，阿里巴巴是以马云为领袖。（2）大家能为了共同的目标牺牲小我，相互欣赏。相互欣赏是发自内心的欣赏对方的优势，求同存异、懂得妥协。（3）要强调人力资本在经营管理上的控制权、话语权。在这点上来说我认同李志华说的，不要把股权作为人力资本合伙人制度的重点,虚拟股权是一个比较好的解决方案，股权还是集中控制在老板身上，但是合伙人能分享利润。所以我觉得要澄清一个认识误区：人力资本合伙人不是要“人人都是老板”。我主张人力资本可以参与利润分享，老板让利、货币资本让利，但股权还是要相对集中。吴春波：这样更符合人力资本合伙人的本意。彭剑锋：对。人力资本合伙人不是要把人力资本都变成老板、货币资本，而是人力资本参与企业利润分享，一定程度上参与企业的决策，但是不能变成对产权的控制，以及破坏掉公司治理机构。否则就会出现内部人控制、决策速度慢等影响企业发展的情况。而且，现在看来，人力资本合伙人制度也出现一些弊端，比如一些人力资本合伙人既是股东，又是人力资本，然后控制这个企业，某种程度上就侵犯中小股东利益了。再一个就是团队缺乏具有道德感召力的领袖人物，致使团队很难达成共识。按照传统的资本制度，是强调股权的力量。人力资本强调的是能力、道德的力量，谁更有能力、更有道德感召力，谁就拥有更大的话语权。这个领袖人物，第一要自身各方面做得过硬，第二他舍得让利，第三他贡献最大。所以在人力资本合伙人制度里面，我认为对领袖人物的要求是非常高的，既要有能力，还要有道德，有能包容、保持开放的胸怀。（二）如何设计人力资本合伙人制？吴春波：中国企业搞人力资本合伙制，我的观点是：要向西方学习。在西方发达国家，企业股份制度经过了将近一个世纪的磨练，到现在也不过时。员工持股计划也实施了半个世纪，经受住了实践的反复验证。所以，对于中国企业来讲，先老老实实向别人学习，别急着创新。很多东西传入中国就走形了，比如股票期权、员工持股计划，就是在强调中国特色、企业特色中走形了。彭剑锋：企业上市都变成了投机、套现，无视实际价值。吴春波：这实际上就违背了企业设计人力资本合伙制的初衷。原来是想通过引进这个机制，增进企业的活力，提高效率。但是一上市，大家一套现，带金的翅膀就没法飞起来了，按任正非的话说，“猪喂饱了连哼哼都不会哼哼”。这就是人性。华为内部就强调，在学习时一定要先僵化，老老实实地向别人学习，然后再根据现实情况来优化它、改进它，而不是一上来就强调“特色”，把别人先进的东西先抛弃掉一部分，再改造一部分，弄得不成样子。还有就是一窝蜂、运动式的，中国企业的员工持股计划这些年都是在做走走停停的往返式运动，而不是继承性的优化运动。谈到未来人力资本合伙制的发展，我觉得很重要的一点是：人力资本合伙人制要回归到知识经济、人力资本价值、人力资本主权、企业效益、企业的发展和企业的可持续性经营这几个关键词的范围来讨论。彭剑锋：合伙人制首先就是基于共同的事业，如果没有共同的事业就没有合伙人制，所有的合伙人都可以叫作事业合伙人。吴春波：所以我觉得不要搞概念性的东西，还是要回归到企业的一些本质的东西来思考这个问题，本着求实和理性，在把别人的东西研究透了以后再进行顶层设计、进行制度设计，再慢慢的优化改进。彭剑锋：我很赞成刚才吴老师所提到的，一方面要看清楚未来的发展趋势。所谓趋势就是在知识经济、信息化进代，人力资本在整个价值创造中的作用越来越大，话语权越来越高,人力资本合伙人制度是大势所趋。另一方面，在承认趋势的同时，还得回归到一些公司治理最基本的原则、原理上来设计或实施人力资本合伙人制。公司治理其实永远都是在解决着人力资本和货币资本之间的平衡关系。从人力资本合伙人制度本身的发展来讲：第一，要强调人的作用、团队的作用，以及团队的结构特性。人力资本合伙人首先是事业合伙人，为了共同的事业，得牺牲自己的眼前利益和个性。第二，人力资本一定是大家要共同参与经营的，不参与经营就要退出。第三，要注意人力资本和货币资本的平衡性。不能过度强调人力资本的作用，而忽视了资本的作用。比如现在有些电商，投资人已经投入数百亿元，企业每年还在亏损，但已经造就了一批富裕的高管，这种情况下，货币资本和人力资本是不是平衡的呢？而从企业的角度来衡量，没有持续赢利的能力就不能算是个完整意义的企业。吴春波：我记得某本刊物有一期封面文章的标题就是：不赚钱的企业是可耻的。彭剑锋：对啊。如果货币资本还在亏损，人力资本却已经享受了无限的荣耀，我认为这就是人力资本对货币资本的侵犯了。陆学彬：听彭老师讲到人力资本和货币资本的关系要平衡，以及出现一些人力资本可能侵犯货币资本的现象，我想可能是相较于货币的宽松，人力资本相对来说更为稀缺的原因。从这个角度来看，人力资本未来的趋势可能是越来越实质化，即真正体现为股权等实质化的价值，像刚才志华讲的那种请来人才又不舍得给股份的情况就不行了，你不给，自然有人给。彭剑锋：对。就是因为社会资本多了，人力资本相对稀缺，这是人力资本合伙人制度建立的基础。这实际也提到一个问题，即人力资本合伙人制度的局限性。首先企业家是稀缺的，其次这个团队是稀缺的。由此就导致了人力资本合伙人制度不具有普适性。不是什么样的产业和企业都适合人力资本合伙人制度，对工业企业、资金密集型企业就不适合。李志华：我同意彭老师讲的。人力资本未来的趋势是要解决人力资本价值衡量的问题，实现权利平等、利益分享、组织具有活力和效率都要解决这个前提问题。否则，就会出现货币资本和人力资本之间的不协调：过度强调货币资本，企业会失去活力；过度强调人力资本，企业难有持续增长力。吴春波：但人力资本的价值如何衡量？我觉得企业是不是可以先解决一个比例问题，现在绝大部分企业其实人力成本所得占企业利润的比例极小，华为过去是四比六，现在要变成三比一，即人力劳动所得是三，资本所得是一，这就是要体现人力资本这个价值。很多企业人力资本其实对剩余价值的索取基本是零。资本获取财富，劳动获得工资，这才是当下的现实。那么未来就要提出分配比例，而且这个比例是动态的，是要根据企业发展阶段来动态调整，既不能“一边倒式”，也不是“一次定终身”。李志华：受吴老师的启发，我觉得确立人力资本和货币资本的分配比例要考虑几个要素：一是不同性质的企业，人力资本的价值评价是不一样的；二是企业发展不同阶段，比如初创型企业、发展比较成熟的企业，这个企业的价值都不一样。应该结合这两个因素设计一个模型出来。（三）企业转型期可以实行合伙人制吗？李志华：针对这个问题，我想先讲一个案例。现在很多企业遇到了发展瓶颈，一些老板就想到了在经理人层级实施合伙人制，甚至把合伙人制当做一根救命草。但是在这个过程中，出现几种情况，第一，给不给人力资本合伙人股权？给多少股权？这是老板非常疑惑的事情。第二，这些经理人由此对老板一贯的管理风格产生了不信任感。我在一家企业做了一个访谈。我第一个问题是，“老板想在公司实施事业合伙人制，你觉得好不好？”他们都说：“好”。我的第二个问题是：“如果以后产生利润有分享机制这块行不行？”他们说分享机制可以，但是如果亏了要我承担的话那就不太愿意。我的第三个问题是：“既然要成为合伙人制，你必须要出一份钱行不行？”不可以，几乎全是说不可以。我接着问为什么不可以，回答是：我不知道老板给我算的利润准不准确？你看，这时候老板跟经理人之间就出现了一种信任危机。第一，我认为在转型过程中，企业如果管理基础并不规范、信任危机没有解决的话，实施合伙人制反而是个风险点，这是我要讲的第一点。第二，很多企业本来就是希望合伙人制成为企业的救命稻草，所以在目标制定过程中又产生了目标博弈的问题。第三，老板认为搞合伙人制，经营困境问题就能解决，实际上没有解决，因为他没有进行有效的授权。比如原来是项目经理，现在是合伙人了，应该就有了参与经营决策的权利，但是企业适用的还是原来那套管理机制，没有授权体系，合伙人也发挥不出自己的价值。第四，利益分享的问题。利益分享是关键因素，但有很多难以达成一致的地方，比如几年以后分享利益，几年以后价值到底怎么算？是按照公司增长的利率来算？还是按照货币的利率来算？还有怎么去兑现，等等。综合以后，我认为，企业在转型期采取事业合伙人制必须要有完善的配套机制，无论是文化的，还是管理基础上都要有完善的配套机制，才能够有效的实施合伙人制。吴春波：志华提醒我了，合伙人制也好，员工持股计划也好，本质上都是个信任计划。这个信任是相互信任，货币资本对人力资本的信任，人力资本对产业资本的信任，这是第一层面的相互信任。第二个信任是大家对未来企业发展的信任的预期。刚才志华讲的那个案例，为什么老板要给经理人配股，经理人却不要，因为经理人对企业的未来预期不好。所以，在企业转型过程中，尤其是企业亏损的状态下，不适合实施合伙人制或者叫员工持股计划。彭剑锋：刚才吴老师和志华所谈的一个核心问题，就是人力资本和货币资本之间的关系必须建立在信任、承诺的基础之上，尤其是在企业转型时期。第一个是老板和经理人的相互信任。第二个是信任未来，我认为最主要的是信任未来，我们搞人力资本合伙人制是要解决企业的长期发展问题，是一种长期激励措施，是要把人力资本利益和企业利益捆在一起。第三还要做出承诺。一方面是职业经理人对完成目标要做出承诺，另一方面老板要对预先所承诺的回报要兑现。现在在企业界有个很大的矛盾就是老板赚了钱以后不兑现，职业经理人也不对目标做出承诺。这种信任、承诺关系要通过制度的方式规定下来，而不仅仅是在理念层面上表决心。陆学彬：企业转型更多的是要抓核心矛盾。彭剑锋：转型变革过程中最重要的是要创新人力资本合伙人制度，就是要看到转型变革的未来，更多的是基于未来，而不是基于现实。企业创新驱动跟人力资本驱动是相辅相成的，没有人力资本驱动，就没有创新驱动。吴春波：这其实也谈到了一个问题，就是实施合伙人制，或者是员工持股计划，都对企业基础的管理制度提出了要求。尤其是对人力资源管理制度要有一个优化过程，我们现在绝大部分企业还是人事管理阶段，还没有到人力资源管理阶段，突然跑到人力资本阶段的话，我觉得这很危险。彭剑锋：我之所以要把人力资源管理分成人事行政、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理和人力资本价值管理这四个阶段，就是在强调每个发展阶段都要有它相适应的管理方法，从理论上来说是个渐进式发展的过程。但在互联网时代，中国企业很多是四步并作一步跑，就出现了吴老师所说这种情况，即落后的管理基础配上先进的管理方式的问题。其实，当一个企业的人力资本没有上升到战略层面就谈不上人力资本合伙人制度。因为不上升到战略层面，人力资源就不能成为企业的战略性资源，不能成为企业决定性要素，那跟资本博弈时就属于从属地位，也就不可能真正实现人力资本合伙人制。我认为，既要承认人力资本合伙人制度是未来发展趋势，也要认识到人力资本合伙人制不是万能的。确实，创新是企业的活力，创新所产生的价值更大，但是管理最终还是要回归到两个最核心的要素，第一如何使整个组织充满活力？第二如何使整个组织始终充满效率？人力资本合伙人制度现在也是面临这个问题，无论是创业企业的合伙人，还是人力资本合伙人，成功与否最终取决于企业或团队的决策效率和执行能力。（四）众筹：一种非典型合伙人制探索吴春波：坦率说，我不看好众筹模式产生的合伙人制度。谁来真心关心经营？谁来制约？谁来对这些企业内部的治理结构负责？我觉得这是最大的问题。尤其是众筹模式中会有很多要搭便车的人。众筹式的人力资本合伙人，看上去很美，但是现实操作中许多问题没有解决。包括法律层面的进入、退出机制，合伙人的权益保护等。陆学彬：在法律上是有界定的，比如合伙人以共同出资的方式确定自己的法律权益。因为众筹模式中的合伙人都是熟悉的人，除了法律规定，心理契约可能更重要。刚才吴老师讲的这些问题，我在研究众筹案例的时候发现的确存在。所以我们做小菊咖啡时候就做了一个规避，就是制度设计、规则先行，我们是先制定规则再吸纳合伙人，亲兄弟、明算账。然后是搭便车的问题，我们在做制度设计的时候实际上考虑到这个问题。但这一块目前我们只能用共同愿景、共同利益、共同价值观来约束，比如我们也制定了最高纲领、最低纲领这些。我们做小菊咖啡，是一帮前华为人基于华为文化想做一个共同的活动空间的一种商业模式。简单来说，这有点像村里面集资修条路或搭条桥一样，这个事情是对大家都有好处的，那这个期望值是共同的，是限定在一个区域内的。还有我们和别的众筹式咖啡不一样的是，我们有个看守内阁，即我们有一个五个人的创业团队，磨合过程当我们发生争吵时，就回到华为基本法这个价值本源上去讨论，以大家都认可的基本价值原则来达成共识。吴春波：我提一个问题，比如说你运行一年有利润，在同股同权的前提下，是分给股东，还是你们高层团队很有信心，想开分店，今年不分红。那么在这个决策中，你怎么说服股东？陆学彬：我们不用说服股东，因为事先已经制定了分配规则，就是50%的利润要分给所有的股东，剩下的50%是经营管理团队和员工来分，这是一开始每个股东合伙人参与进来就知晓并同意的。至于像开分店这种决策主要还是要由管理团队来决策，因为管理团队最清楚最大的价值在什么地方。也就是说，管理团队有最终决策权，这也是事先都跟股东讲清楚的。吴春波：这样听下来，你表面是众筹，实际上又回归到了那个股份制，你的决策机制还是股份制。陆学彬：这个做法的尝试是在其他众筹失败案例中总结出来的，就是要规避决策没有效率的情况，而这一条也是事先征得所有合伙人同意的。彭剑锋：这种合伙人制度有几个特点：第一个是共享利润，第二个是共同参与决策，第三个实际上最核心的就是要保证创始人和经营管理团队对这公司的控制权。但是，如果控制权一直在几个创始人身上，那它保护了创始人，即人力资本合伙人的权益，却又可能对股东合伙人的权益造成某种程度的侵害。众筹模式中的合伙人制其实有个难以解决的问题。这种模式对传统的公司治理是一个破坏。如果你们创始合伙人团队是不道德的，可能就会变成一个团伙，侵犯中小股东的利益。其实现在已经有很多人提出讨论，即如何防止内部人控制，避免因人力资本过度强势而侵犯货币资本利益的情况。吴春波：我觉得众筹作为一种融资方式，是有它存在的空间，但如果从治理的角度讲，很难解决效率和活力的问题。然而企业之间的竞争是效率的竞争，如果我们的治理结构影响决策效率和执行效率，这可能对企业是一个致命的问题。陆学彬：的确是很大的挑战，实际上我们在做架构设计时也讨论了这些问题，我们觉得，我们前华为人做这个小菊咖啡其实也是一个大胆的制度设计，我们通过众筹，用华为文化来参与咖啡这个竞争行业，看它是否能成功。李志华：我们今年去美国做交流时，就有人问我如何看在中国投资效率很低的问题。我说中国的投资公司看重的第一要素并不是产品，或者项目书，而是创业团队。如果是个一流的团队，那肯定会做一流的产品，如果是二流的团队，再好的产品也没希望。彭剑锋：这个理念很重要，即合伙人团队比合伙人的机制制度设计更重要。陆学彬：所以我觉得众筹有意义，或者更有魅力的地方就在于：如何在人力资本合伙人这个命题下面，通过一个制度设计来找到具有企业家精神的人？通过一种制度设计，能够通过相对民主的方式，而不是“君权神授”的方式来解决企业家的问题。这不仅是摆在我们面前的一个问题，恐怕也是摆在所有管理学者面前的问题。彭剑锋：众筹有几个功能：第一是筹资功能，第二是人才团队功能，第三是资源功能，第四是它的传播及品牌功能。其实刚才吴老师谈的很重要的就是在人力资本合伙人制度下怎么保持决策和执行的效率？其实这是众筹或者是其他人力资本合伙制所面临的一个最大问题，这可能真正还需要在实践中去探索和总结。但就目前来看，众筹模式中的合伙人制与人力资本合伙人制还是有很大区别。
二、流程治理体系建设的5个指导原则
我在第一章介绍了流程治理的使命和价值、内涵，正是以这些内容为指导，我们才能梳理出流程治理的指导原则内容。我个人对流程治理的指导原则理解主要包括以下六个方面：第一，流程治理体系建设要合理制定目标，其核心目标应该是提升流程管理成熟度等级。要建立流程治理体系，首先要明确目的，任何一个企业如果把目的和方向搞错了，那么在实际工作中，必然难以取得预期效果。流程治理如果屈服于高层压力，一定要同运营改进效率关联，被迫设定了运营改进的具体目标，那么流程治理将难以走到正确的道路上。那么以流程管理成熟度等级为流程治理的目标是否就无法让流程治理的目标更具体呢？当然是可以的，我们可以先评估所在企业的流程管理现状，先做成熟度等级评估，评估到合适的目标层级后，再制定流程治理的核心目标。根据流程成熟度等级模型评估后，再依据具体内容分解出管理活动、组织、IT、绩效、文化五个维度的具体目标。为了能让大家更理解，我来示例说明。目标一：管理活动成熟度，之所以叫管理活动是为了让业务单元分解到具体的活动来体现流程管理的颗粒度。本质上，还是以流程覆盖业务面的广度来定目标，在流程治理目标的制定中，这一维度的目标，我建议用流程建设覆盖率作为量化目标。计算公式：流程建设覆盖率=（已梳理流程的流程数量/整体业务架构流程规划清单数）*100%说明：已梳理的流程清单数是指已经经过梳理后发布的流程数量，整体业务架构规划流程清单数量是指基于整体业务架构分解出的流程规划清单总数量。这个维度主要是数量上的考核，适用于流程管理成熟度等级较低的企业，刚开始导入流程管理时，不能过于追求质量，先要尽量让流程显性化，让流程浮出水面，不再是业务操作的潜规则。一旦成熟度等级达到P3以上，就不能只考核数量了，还要考核流程质量，这时要应用流程测量的规则。流程测量主要从流程客户满意度、流程业务关联指标完成情况、流程时效和输出达标率、流程风险控制等几个维度来衡量。流程测量属于流程治理中比较专业的内容，本书后面章节中流程治理业务模型内容中会详细介绍。目标二：流程型组织建设与落地。流程的本质是协同，而能否协同的关键在于流程型组织的建设与落地。职能型组织强调的是管理协同，以自上而下，职能分工模式的管理组织为主，而流程型组织强调的以流程或者业务项目为主线，横向贯通各职能组织。参考以下横向打通职能组织的示意图，以流程、项目、业务为主线横向贯通各职能部门，所构成的矩阵组织，可以理解为流程型组织。从流程治理的角度来看，以流程管理为线条的组织架构建议如下：在流程治理导入初期，只需要构建组织架构即可，不必过于在乎组织运行效果，随着流程治理越来越深入，流程管理组织将发挥越来越大的作用。目标三：IT系统建设目标。不管是营销、研发、供应链业务，还是运营管理体系，都需要IT系统支撑。流程治理也要通过IT化应用才能产生更好的效果。流程治理IT系统的两个具体方向：方向一：要将业务流程植根于业务系统中，比如营销LTC（线索到回款）流程植根于CRM（客户关系管理）系统中，研发IPD（集成产品开发）植根于PLM（产品生命周期管理）系统中，ISC（集成供应链）植根于ERP（企业资源计划）系统中。业务流程与IT系统的匹配，才能真正让流程治理发挥出更高的价值；方向二：流程管理软件，包括OA中的审批流程管理、国内外专门适配的流程管理软件，都能让流程显性化、电子化、数据化。有关的详细应用内容，我们将在后面章节中介绍。特别要注意的是，流程治理IT化应用，不是一朝一夕的工作，有个循序渐进的过程，随着流程治理体系建设的不断深入而慢慢成熟。目标四：流程治理绩效体系建设。流程治理体系中，绩效建立也是一个重要的模块，因此，在目标制定中应该包含流程治理绩效驱动的内容。流程治理绩效体系的主要内容包括流程责任人管理、流程绩效评价、流程改进的一系列管理规则，这些规则要作为职能式绩效考核的补充，通过流程管理组织，做到横向拉通考核，最终形成矩阵式的绩效考核体系。目标五：流程文化氛围培养。这个目标是最难量化的，因此只能通过主观评价来衡量。流程文化主要是营造流程管理的工作环境，让企业所有员工在业务流转中首先想到的是流程规定怎么做的，而不是某些领导要求怎么做的。我们可以简单理解，流程文化是一种法治文化，是对规则的尊重，是尊重契约精神的文化。而传统职能管理强调对上负责，是人治文化。我们不能简单的说人治文化就一定不好，只是企业在不同的发展阶段需要营造不同的文化。在企业创业初期，肯定是人治文化，但是企业发展到了一定规模后，必然要导入法治文化，要让规则来管理企业，而不是完全靠能人。第二，流程治理要始终关注为客户创造价值。虽然我们借鉴了国家治理的定义来阐述流程治理，但是同国家治理不一样的是，国家治理是统治阶级的意志贯彻。而流程治理的本质是协同，流程治理的灵魂是为客户服务。遵循这条准则，便于我们后续在通过流程治理开展流程变革项目时，能抓住这一核心要求。我简单举一个例子来说明这一条原则的重要性。某公司一直强调客户导向，但是客户投诉仍然不断增多。调查发现客户投诉处理流程的设计存在很多问题，为了规避责任，各部门都在扯皮，大量的时间花在责任判定上，反而无人关心如何服务好客户。其客户服务流程示意图如下：这个流程中，我们看到流程明显设计不合理的地方，要在流程第六个环节才能满足客户需求，而且中间经历几个扯皮推诿的环节，可想而知，这样的流程怎么能让客户满意呢？如果对流程进行改进，建议改进流程如下：经过改进后，对于只要确定是我司责任造成的问题，一律先满足客户需求，而且哪怕不是我司责任造成的，也要先满足客户需求，至于后续的商务问题，走商务谈判流程解决。如果流程再激进一点，甚至可以将满足客户需求列为流程第二环节，这样客户满意度更高，当然，前提是要风险可控。相信在这样的流程方案下，客户满意度会非常高。所以说，流程治理要始终关注为客户创造价值，这一准则要贯彻流程治理的始终。第三，流程治理要从整体上布局，关注企业整体效益最大化。什么是整体布局？比如业务流程架构是流程建设的依据，流程建设要长在业务架构上，切勿野蛮生长，否则流程治理到最后只会越来越复杂，不仅不能给业务带来价值，反而给业务造成困扰。比如，我建议某制造业企业的整体业务架构如下：通过这样整体布局，能快速理清这家企业的所有业务逻辑关系，后面在建设流程时再通过流程架构匹配，就能从整体上规划流程建设方案，最终要达到的时企业整体效益最大。而且，通过整体业务架构图，可以理清业务重点，对于核心业务，要优先考虑，对于战略管理相关，要标注重要层级，这样能让企业集中优势资源来完成重点业务模块的流程治理体系建设。第四，流程治理工作的开展离不开高层领导的支持。流程治理不同于其他企业管理要素，依据固有的管理规则就可以开展工作，而流程治理改变了企业所有人的工作和思维习惯，因此需要高层领导的强力支持下才能更好的贯彻流程治理体系。以往的流程管理体系建设中，很多时候没有领导的强力支持也能做一些基础工作，比如流程文件标准管理，流程审批与发布等。而流程治理强调的是自上而下的体系建设，如果没有高层领导的关注，将无法取得资源投入、方案决策、组织变革、绩效激励等支持要素，脱离了这些要素的流程治理不过是流程管理从业人员的自娱自乐而已。第五，流程治理办公室是流程治理的核心组织机构，所有流程治理工作要在流程治理办公室的统一协调下开展，流程治理办公室对流程治理的效果负首要责任。为什么要强调流程治理办公室的核心作用？要知道所有的流程分布在不同的业务领域，不同的职能管理者手中，如果要依靠传统的流程管理部，这样的职能部门是难以有效约束流程治理工作的。流程治理办公室应该是流程治理的综合机构，建议流程治理办公室由主管运营的副总裁级领导挂帅，成员由流程管理部、不同领域的业务流程专家、还有各一级业务域OWNER组成，这样就能承载流程治理的两个核心使命工作：流程变革项目和流程管理机制建设。这样的组织好比国家层面的环保治理综合组，承担了国家环保治理的使命，保障环保治理的政策落地，机制有效运行。为什么要成立这样综合的办公室组织呢？因为传统职能组织权力分散在各职能模块，流程治理又涉及所有业务域的管理工作，为了能快速决策，获取资源并有效执行，成立这样的综合性组织是非常必要的。
（二）如何线上交易
工厂提供与生产货品对应品类的链接给买家支付，买家先选择支付方式（如网上银行、快捷支付、支付宝余额等）付款到支付宝，支付宝担保货款安全。当买家收到货品并确认后，再由支付宝打款给供应商。如逾期未收到商品或商品不符合要求，买家可以提出退款申请以保障自身权益。在线交易对工厂在淘工厂搜索的排名及流量获取起着决定性的作用。图12-64支付宝付款流程 淘工厂目前分两种形式，一种是快捷淘厂，这种是工厂自己填资料然后通过审核就可以，我们来看图12-65就是快捷淘厂的信息。另外一种是联合工厂（图12-66），联合工厂有一些要求，就是,类似于抱团发展的模式，里面允许商会里一些定位相同或互补的商家自愿组织一些类似企业。淘工厂有个小缺点就是目前只针对服装行业，并没有允许其他行业的加入。特色是可小批量生产订单，有快速开发新款的能力，能够快速翻单。图12-65快捷淘厂图12-66联合工厂淘工厂适合淘宝卖家到这个平台选厂家，极大地便利了厂家和客户。
2.学校制度的变化
国子监为明代培养官吏最重要的机构。国子监的布局中为彝伦堂，左庙右学，分两厅六堂三十一班。两厅为绳愆厅和博士厅（又名考课所），六堂为率性、修道、诚心、正义、崇志、广业堂，各十五间。监生初居正义、崇志、广业堂，坐堂一年半以上升修道、诚心堂，再坐堂一年半升率性堂，率性堂生始行积分法，每月一试，每试文理俱优积一分，理优文劣积半分，文理纰谬者无分，岁积八分为及格，给予出身，不及格者仍坐堂肄业。但事实上，明代监生坐堂者少，往往以丁忧、省祭等理由在家滞留。明代国子监由祭酒、司业和博士负责教习考课，每日升堂会讲、复讲、背书、轮课，所习除四书五经外，兼及刘向《说苑》、律令、书数和御制《大诰》。惟朔望给假，每月试经义书义各一道，诏诰表策论判选二道，每日习书法二百字。每班选一人为斋长，督诸生功课。监生来源有举、贡、荫、例之分。举监为举人入监，贡监为州县生员入监，荫监为品官子弟入监，例监为纳赀入监。荫监又分为官生和恩生。贡监又分为岁贡、选贡、恩贡、纳贡。举监从永乐时开始，为会试下第举人，由翰林院录其优者，给教谕之俸。贡监中的岁贡，为府州县学每年选送，府学岁贡二人，州学二岁贡三人，县学岁贡一人。由于岁贡挨次而升，英才多滞，故从弘治起又实行选贡，即在岁贡之外，不分廪膳增广，通行考选，以优等者充贡。国家庆典或登极，以当年岁贡为恩贡，然后递补岁贡。纳贡为捐纳，与例监相似而稍优。荫监与唐宋门荫之制类似，初为七品以上可荫，后逐渐限制为在京三品以上方可请荫，所荫之子为官生，出自特恩不限官品者为恩生。景泰元年（1450年），因边防紧张，令天下纳粟纳马者入监读书，其后援例纳赀入监者即例监。另外，还有云南四川等地的土官生，日本、琉球、暹罗等外国官生。到晚明，监生成为入仕的混迹之途，坐监者日少，学业遂废。天启时任南京国子监司业的朱国祯说：“是古之太学，诸侯进其选士、造士，最优者最上者，贡之天子。而今之太学，郡邑以其被谤、被黜、无文无行者，纳之辟雍，良可叹也。”同时为南京祭酒的刘幼安也说：“成甚国学！朝廷设此骗局，骗人几两银子，我为长，兄为副，亦可羞也。”572明代有监生历事制度，即到官衙见习，历事一定期限后送吏部铨选。朱元璋初创明朝，官员缺乏，往往选派国子监生分赴各衙门办理政务。洪武五年（1372年），就有了历事监生之称。“择年少举人赵惟一等及贡生董昶*（读音chǎng）等入学读书，赐以衣帐，命于诸司先习吏事，谓之历事监生。”573“洪武间，令监生分拨在京各衙门历练事务，三个月考核引奏。勤谨者，送吏部附选，仍令历事，遇有缺官，挨次取用。平常者，再历。才力不及者，送监读书。奸懒者，发充吏。”574在明初，特别是洪武年间，监生历事是仕途主流。“其为四方大吏者，盖无算也。”“其时布列中外者，太学生最盛。”②所拨历的衙门，几乎包括了部院科道府司寺监等中央所有机构。宣德二年奏准：“两京国子监生及各衙门历事者，六部、都察院、通政司、大理寺、翰林院堂上官，六科给事中，公同监官拣选。”575起初，只有率性堂积分出身者方拨予诸司历事，而升堂积分最快也需四年，多数需七八年乃至十馀年。“天顺以前，监生必作养十馀年，然后拨历。后积滞人多，节将拨历岁量减。”576“嘉靖十年奏准，以后起送岁贡到监，遵祖宗监规，通送广业堂，每月严加考试，学业进修，方许以次升至率性堂，拨送各衙门历事。中间如有累经考居优等，行谊著闻，堪以任用者，于年终具奏，本部会同吏部覆考得实，奏请送吏部，同听选监生一体相兼选用。其覆考不上者，仍发该监，照常拨历。”577后优者辄拨历，弘治以后，坐监者往往不及数百，而诸司历事岁额以千计。监生历事分为正历、杂历、长差、短差四类。正历三个月考勤，再历九个月，总计一年。杂历一年。长差初为三年，后改为一年。短差半年。但是，实际历事时间往往超过规定期限。“旧制，各司历事监生，三阅月考过勤谨，附名选簿，仍留所司办事，临选方行取用，其实历日期，有多至二三年者。”578景泰四年（1453年）规定：“监生坐堂五年者，办事历事二年出身；坐堂四年者，办事历事三年出身；坐堂三年者，办事历事四年出身；坐堂一年二年者，止令办事，不许历事出身。”579正历和杂历的主要区别，在于正历有政务，而杂历无政务。与观政进士不同，正历监生不仅可以议论朝政，而且还要附署公文。“六科历事监生，科有公本，监生列名于末，六部亦然。监生与尚书、侍郎、诸郎官并名而疏，祖宗朝待士之意甚隆。”580而杂历监生除随御史出巡者外，不得附署公文，只是办理事务，负责誊写奏本、查理文册、稽算数目之类。正历和杂历的人选不同，给廪者拨正历，不给廪者拨杂历。监生历事，有相应的考核制度。嘉靖二十四年规定：“各衙门拨到历事监生，俱要常川在公供事，讲习律令。每三月考勤之时，严加考校，如有律意不通者，不送附选，仍责习学，以俟再考。其有私自回家、雇人代考者，查究得实，即将代替人参送法司问罪，监生仍照行止有亏，革罢为民。”581监生历事制度使国子监的学习与仕途紧密接合。“有轮差于内外诸司，俾其习于政事，半年回学。昼则趋事于各司，夕则归宿于斋舍，优游之以岁月，琢磨之以义理，约束之以规法。廪食学校，则俾其习经史；历事各司，则俾其习官政。”582由于监生可以通过历事直接任官，故史称明代仕途“科举必由学校，而学校起家可不由科举”583。但到嘉靖以后，历事逐渐变为官府杂役，失去其熟练政务的本意，致使监生有纳银免历、雇人代历者。明代府州县均建学，各地教官达四千二百馀人。史称：“盖无地而不设之学，无人而不纳之教。庠声序音，重规叠矩，无间于下邑荒徼，山陬海涯。此明代学校之盛，唐宋以来所不及也。”⑧府州县的生员名额，洪武初定制，京府六十人，外府四十人，州学三十人，县学二十人，官给廪膳。不久，就因名额过少而增广。宣德时，定增广生名额与廪膳生相等，惟不供廪膳。实行既久，又于额外增取，附于廪膳、增广之后，谓之附学生。其后逐渐定制，初入学为附学生，以岁科两试，择优依次递补增广生和廪膳生，岁贡则从廪膳生中选取，附、增、廪成为地方学校的升级台阶。明代后期，曾增加过两京府及部分府州县的廪膳名额。由于附学生不限名额，到明代中晚期，地方学校生员数量大大增加。天启时国子祭酒郭明龙曾说：“今天下府州县学，其大者生徒至一二千人，而小者至七八百人，若至二三百人而下，则下县穷乡也。”584除府州县学以外，还有卫学，成化时，又定卫学之制，招收军生。府州县学生员，于本地官员军民之家的童生中考选。未入学的士子，通谓童生。入学考试，又称县试、府试、院试，须择三场皆通的童生，录取名额根据地方大小、人户多少明文限定，一般在廪生定额的半数左右。入学又称入泮。提学官在任三年，要主持岁科二试。岁考为考核在校诸生优劣，分为六等，一二等依次补廪膳、增广生，三等照旧，四等挞责，五等廪增递降，附生降为青衣，六等黜革。科考为选拔科举生员，亦分六等，一二等参加科举，三等则不得应乡试，四等以下按规定应挞黜，而实施中绝少。在学生员，廪膳十年以上，增广二十年以上（年限先后有变更），学无成效，则发充吏员。岁贡生员经翰林院考试不中者，或充吏或复学。清代国子监设有绳愆厅、博士厅、典簿厅、典籍厅，亦分六堂为教，不同处是六堂分内外班，实际上是从外班到内班增加了一个升级等次。和明代相比，国子监的贡生和监生有了明确区别。贡生有六，为恩贡、拔贡、副贡、岁贡、优贡、例贡；监生有四，为恩监、荫监、优监、例监。恩贡为遇恩诏以正贡（即岁贡正额）起送者，拔贡为各省学政与督抚考核选拔者，副贡为乡试副榜入监者，岁贡为府州县学按正贡名额在廪生中依年次起送者，优贡为府州县学在廪增生中举荐、学政督抚核定、礼部会同国子监考试录取者，例贡为廪、增、附生报捐者。恩监为临雍观礼恩赐圣贤后裔入监者（圣贤后裔如果本为生员，则为恩贡，如为俊秀，则为恩监），荫监为恩荫或难荫咨送者，优监与优贡相同，惟附生拔优为优监，廪增生拔优为优贡，例监与例贡相同，惟俊秀捐纳为例监，生员捐纳为例贡。清代国子监有大课，有月课。每月中旬由兼管监事大臣和祭酒、司业轮流课试，课以四书文一篇，五言八韵诗一首，间试经文经解策论，是谓大课。大课分为三等，一等和二等第一名有奖赏，三等无赏，附三等者不与当月膏火，不将当月计入监期。月课为每月上旬由助教分课，既望由学正、学录分课，又称堂课，命题考试方法与大课相似。三月不应大课和堂课者除名。清初，仿明实行积分历事之法，康熙以后，不复行积分历事法，坐监期满，按贡监不同类别咨吏部分别任用。六堂肄业生坐监积三十六月（恩荫生积二十四月，难荫生积六月），举人另有选班，可授州县佐贰；恩贡、拔贡、副贡咨吏部议叙，可授教谕；岁贡、优贡、廪生例贡，可授训导；增、附生例贡、例监，皆咨回本籍，不予议叙。清代府州县学之制与明代相仿，其生员名额分大中小学，屡有增广。亦分为廪、增、附三类，廪膳生和增广生有名额，附生无名额，以岁、科两试依次递补。童生入学，考四书、《孝经》等。在校生员，有月课，有季考，四书之外，兼试策论。嘉庆以后，月课渐废，教官与生员有师生之名，而无训诲之实，学校之制渐成为科举前提而已。
第一节理论依据
11.6变更任务
常见的变更任务有物料变更，3D、2D图纸变更，测试验证，工艺文档修改，作业指导书，工艺路线，处理库存品，在制品，处理采购品，外协供应商图纸，更新供货周期，修改说明书，技术手册和检验规范，处理宣传资料，处理已打印的纸质图纸等。变更任务的评审流程一般建议采用与图纸的评审流程一致，如校对—审核—工艺—标准化—批准。这样做的好处是变更任务的审核节点和图纸的审核节点保持一致，保证图纸上的签名为重新签审的签名。
五、新型营销工具：企业社会责任
越来越多的工业品企业开始认识到品牌是企业可持续发展的重要竞争优势。其实，真正的挑战不再是仅仅创立一个品牌，而是如何建立强势品牌地位以及如何让品牌适应新的市场环境，始终坚持品牌承诺，并向客户传递价值。要做到这一步，必须走创新性的品牌营销之路。而企业社会责任，是近年来工业品企业建立强势品牌的一种创新性载体，研究其在营销中承担的角色和如何进行品牌化操作，具有一定的现实意义。企业社会责任是工业品品牌营销的新途径什么是企业社会责任？企业社会责任（CorporateSocialResponsibility，简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调在生产过程中对人的价值的关注，强调企业对消费者、对环境、对社会的贡献。企业社会责任之所以重要，是因为它与企业经营业绩存在较大关联。据国外调研结果显示，当顾客知道一家企业破坏了公众利益，没有承担社会责任时，会有91%的人转而购买竞争对手的产品，80%的人会拒绝在该公司工作。顾客对产品和服务的选择，除了注重功能和品质外，人本能的微妙复杂的情感因素也起着关键作用，特别是在产品愈发同质化的今天，其作用会更加突出。俗话说“爱屋及乌”，顾客只有对企业产生好感，才会对它的产品产生信任。因此，企业只有承担更多的社会责任，才能赢得公众的好感，顾客才可能对你的产品产生偏爱，企业方能获取更大的市场份额。企业社会责任对打造强势工业品品牌尤其重要，原因在于终端消费者日常接触到工业品的机会较少，直接体验不多；加之工业品品牌很少在大众媒体做广告，终端消费者对工业品品牌的了解渠道有限。在这种情况下，企业社会责任为工业品品牌与公众进行有效沟通架设起了一座桥梁。工业品品牌向公众传达出“我们的服务没有什么差别，但我们的行为更好”这样的理念显然是聪明的。因此，工业品品牌不仅代表着可靠的产品质量和理想的公司形象，还要传递出品牌背后关于公司的健康的、可持续发展的信息。任何有关企业社会责任的战略性思考都要尽可能涉及所有的利益相关者，一方面战略的确立要与企业的核心业务、品牌形象及核心利益方相关联；另一方面，还要考虑到此战略对活动受益人、影响品牌知名度和美誉度的关键受众以及对公司本身的影响。如何将企业社会责任纳入自己的品牌战略我们以H公司为例说明一家优秀的跨国工业品企业是如何将企业社会责任纳入自己的品牌战略的。H公司是一家服务于公共及私有客户，包括政府、组织机构及企业单位的工业服务型美国公司。在所服务的领域，包括水务、能源、化工、交通、环境、城市基础设施、制造业等，都是行业佼佼者，多次被评为“最受尊敬公司”和“最佳雇主”。“建设一个可持续的，更美好的世界”是H公司的品牌承诺。在整个工程价值链条上，H公司帮助客户在工程规划、前期设计和项目施工阶段优化工艺流程，减少对资源的消耗和对生态环境的影响，采用清洁、再生的及可循环使用的能源和原材料；充分考虑环境的压力，人与自然的和谐。H公司每年将数百万美元投入到世界各地，履行社会责任和改善所居住的社区生活条件，将企业社会责任活动真正纳入企业的品牌战略中。H公司企业社会责任的战略目标：与企业的价值观相吻合；增强公司员工的自豪感；塑造与竞争对手差异化的雇主形象；在所工作和生活的社区建立良好的公司形象；通过积极的社区活动和教育活动确立H公司在行业中的领导地位；与多方利益相关方建立良好的关系。H公司企业社会责任的实施准则：通过向机构和各委员会提供专家服务来展示行业和社区的领导力水平；鼓励和帮助员工发展自愿者服务；通过捐助帮助解决社区、员工、其他利益相关者的重要困难；对社区服务组织提供设备和实物捐助；支持专业院校和大学来培养和建立多样化的工程人员队伍。根据公司企业社会责任战略目标和实施准则，H公司以参与公司活动为主，积极拓展适合当地业务特色、文化和社会环境的活动为辅，同时结合媒体宣传，构建H公司在本地市场的良好形象。H公司总部开展的企业社会责任活动主要集中在环境保护、社区志愿者服务和与行业相关的教育项目上，如：世界水监测日（WorldWaterMonitoringDay）——是WEF（水环境联盟）及IWA（国际水协会）的一个项目，目标是提高公众意识及参与程度进而保护世界水质。H公司通过赞助简单实用的工具，组织青少年监测溶解氧、pH值、浊度、水温等四项指标，让在全球各地的孩子们监测自己所生活的地区的水源质量，并上传到特定网站，来比较结果，提高关注水源、关心自己所生活环境的水质情况，提高环保意识。WaterforPeople捐款活动——H公司从20世纪90年代起，成立了WaterforPeople的非盈利组织，在包括非洲马拉维、乌干达，南美洲的洪都拉斯、玻利维亚，以及亚洲印度在内的多个国家，提供可饮用水源的开发项目和家庭卫生设施的项目资助。工程师周——该项目旨在鼓励专业技术人员通过讲座、项目实地考察以及组织数学和科学竞赛，让在校学生了解工程行业、工程师职业，为培养后备人才做努力，同时也是让社区和公众了解工程师对社区的贡献，以及更好地打造H公司知名度和美誉度的手段。通过这些努力，H公司将企业社会责任与品牌战略进行了完美结合，在实践企业社会责任的同时，积极地宣传品牌核心价值和使命，让公众和相关利益体对H公司产生美誉度和信赖度，从而树立起强大的公司品牌，有力地推动了全球业务的增长，成为依托企业社会责任树立公司品牌的典范。企业社会责任是持续性工作，必须纳入到工业品企业长期的品牌战略中，绝不是权宜之计或一时之举。企业社会责任需要企业不断通过活动来实施，体现品牌核心价值，传递给受众们一致的品牌承诺，改善和提升公司品牌形象。
3.1.2 两订单交付模式的消费品企业的订单交付率考核
笔者辅导过的家电企业多数采用这种模式，每个月做计划时是经销商报需求给销售部，销售部与生产部就产能、关键物料的供应情况进行均衡后的产销平衡计划。因此，很少有对销售部的订单交付率考核，而是对生产部的按承诺的计划完成率的考核。产能一般不是焦点，销售部和生产部对每个月的产能都有比较清晰的标准共识。问题的焦点在于对品种的承诺，特别是对一些需要长周期零件的新产品或者低需求产品，经常发生的问题是销售提出销量增长，生产说缺少物料没法支持。一般销售部都是N月给N+1月订单，然后再给出N+2月预测，但有些电子产品，如显示屏、芯片的交付周期都是4~6个月，零件交期长于销售预测展望期。生产部只能根据自己的预估进行采购，但显示屏这类专用物料一旦买多了，销售说卖不了这么多就会生成呆滞品库存。这是生产部的重要考核指标，因此生产部不愿意多买。解决这类问题的方法只有一个，就是每个月就这些长周期零件订一个总需求量计划。销售部和生产部争执的另一个焦点在于对代理商的周插单的交期承诺。对于销售部，代理商缺货意味着销售业绩的损失，恨不得生产部时刻赶工，但生产部对插单深恶痛绝。通常销售部和生管部会约定一个插单的上限比例，例如约定每月插单不能超过月订单的20%。每一笔插单，生管部必须重新计算零件需求，然后找供应商核对新增的零部件能否供应。经常遇到的情况是，A类产品的成品，品牌商准备了储备库存，而代理商不会周插单。代理商下达的周插单，往往包含一些特殊零件，生管部缺少这类零件储备，无法供货。这时，销售部会抱怨，如果生管部能准时供货，我们能提几个百分点。有些公司，销售部会单独将周插单的响应比例做统计并汇报给高层。笔者辅导过的一个著名的家电企业，其7公斤的滚动洗衣机使用的一个特殊零件来自意大利，一般这种洗衣机月销量不过3000台。但是，年底时，市场做了一个活动，半个月内就消耗掉所有的安全库存，而意大利的供应商根本不肯大幅度提高供货量。一般来说，品牌商对生产部考核生产计划完成率，客户订单交付率或承诺交付率很少考核。
32.《并购指南：如何发现好公司（原书第2版）》
在饱受了失败的苦楚之后，越来越多的人不禁开始思考，如何才能选择正确的标的公司呢？选择好公司的路径是什么呢？如何才能设计出合理的交易结构和收购策略，在实务中避免悲剧重演呢？幸运的是，在经过大家不断地努力和探索中，许多的著述和书籍都开始重视并研究这些问题，这本《并购指南：如何发现好公司》就是其中极具代表性的一本中译本。本书的译者是李必龙、李羿、刘潇然，其三人都是对并购怀有浓厚兴趣且具有较强翻译能力的专家。而本书的作者则是焦点证券公司（一家美国的中型市场投资银行）的执行董事杰弗瑞·C．胡克，曾经供职于雷曼兄弟和施罗德-沃特海姆等世界知名企业，拥有多年的并购经验，从而使得本书的可读性与实操性都极为出色。作者以并购全景图为开端，将全书分为了4个部分23个章节来进行叙述。并购交易是最为复杂的活动之一，其所涉及的方方面面都需要参与人员的认真、配合及协作才能完成。作者将并购交易作为一个整体来看待，从发掘交易、目标公司财务分析、并购估值和分析并购出售流程等几个方面来概括并购交易中所需注意的问题及其应对策略。其通过描述最常见的并购发生的10个原因来分析并购存在的必要性，并在此基础上归纳出了常用的3个金融策略，且对此做出了较为完整的解读。在此部分，译者翻译的也相当熟稔。文章的开篇往往会影响读者对全书的印象和做出是否继续阅读的决定，而本书的语言则非常通顺易懂，翻译痕迹较小，让中国的读者阅读起来也毫无吃力之感。诚然，并购交易已经成为最能促进企业发展和实现公司增值的方式之一，与作者一样，译者显然已深知并购交易之道，所以才能如此完整地将全文表述出来。本书的第二部分，就是深入讨论如何有计划地、有系统地发掘一家盈利良好、体量合理、有发展潜力的目标公司从而提高并购的成功率。独具一格的是，本书关于这个问题的探讨是以投行家的视角为切入点的，该角度与目前绝大多数站在企业拥有者角度讨论的专业书籍并不一致，这不仅可以从另一角度深度剖析并购交易，并且可以引发读者新一轮的思考，使其在日后的职业生涯中少走弯路，多维度地区考虑问题，增加实战相关的知识与技能。交易对象一旦确定，那么后续的工作就应陆续开展。在这些问题中，任务量最繁重、最困难的就是交易流程的设计及公司的财务估值方面的问题。大多数的书籍对于这两个方面的论述都大同小异，基本集中于对工业和服务业公司的标准估值，但本书则另辟蹊径，其所涉及的内容不仅涵盖了传统知识，还囊括了一些特殊的包括自然资源企业、亏损企业、周期性企业及新兴市场企业等在内的其他估值难题。本书还含有丰富的案例介绍及大量的图表与理论知识穿插讲解，旨在帮助读者更好梳理并购流程及快速代入案例情境，增加书本的趣味性，对当下的并购从业人员提升思维高度和广度都是大有裨益的。此外，本书还特别强调并购活动要顺潮流而动，紧跟时代脉搏并适时调整并购战略，以适应并购环境的变化。但美中不足的是，本书仅对于并购中较为常见的场景和问题进行了概括与梳理，对于更深层次的交易技巧及并购整合的相关知识涉及不多，所以如果您是对并购实务感兴趣的读者，抑或者是尚未踏出校门的相关专业学生，本书作为一本优秀的中译本，都不失为一个快速了解交易实务，学习并购基础的上佳选择。
四、将产品家族放到消费者的兜里
产品战略是品牌落地的核心，实施成功的产品战略，才能积累起品牌的价值。1．如何设计产品家族确定企业或品牌旗下由哪些产品组成，通过组合原来哪些产品、重新开发或翻新哪些产品，构建起一个产品家族。产品家族的建立需要由企业的主要产品组成，与各个行业的沟通中发现，企业销售额越小，产品数量越多。当然，在企业起步阶段这也无可厚非，模仿各种产品，借着其他品牌在市场的推广势能，获得生存空间。一般而言，1亿元以下销售额的企业，我们不建议企业聚焦产品，而是发展各类产品，摸索产品的潜力，为聚焦做准备。产品家族是战略定位的支持，将能够支撑和演绎定位的产品汇聚在一起，形成在某一个领域的权威话语权，这是产品家族的本质。比如，王老吉（现为加多宝）在“怕上火”的战略定位下，形成了红罐凉茶、绿盒凉茶、瓶装凉茶的产品家族。而昆仑山矿泉水就在这个产品家族之外；克咳在“专业镇咳”的体系下，形成了各种治疗咳嗽药的产品家族。2．使用一个品牌还是多个品牌产品家族确定之后一个重要的决策就是，这些产品是用一个品牌，还是用多个品牌。这主要取决于成本和消费群体。用多品牌还是单一品牌的关键是成本决定的，也由企业规模实力决定。对刚起步的企业，必须要使用单一品牌，这由成本决定。对于成熟企业而言，想在行业里占有更大的份额，可以再推一个新品牌，比如海飞丝、飘柔、潘婷等多个品牌在洗发水领域，针对不同人群，占领了行业60%以上的市场份额；皇明太阳能成熟之后，又推出一个高端品牌“亿家能”。当然，也要依据企业的实际情况与行业特点来决定，笔者服务的鸿成调味企业，针对醋类产品确定使用“龙塔”品牌，针对其他类（精、粉、汁、酱）产品则使用“寿山老妈”品牌。3．产品的角色分配企业的每一支产品都有着不同的使命和战略任务，所以要给每一个产品定义它们上市之后的任务：是带来现金流，还是为后续产品铺路；是树立品牌形象，还是阻击竞品。笔者为企业服务时，首先会从企业提供的产品销售数字中，梳理出几个重点产品作为产品家族中的主力成员。企业最容易出现的问题是，产品数量多得惊人，销售占比低得惊人，产品家族中没有领军人。很多企业喜欢广种薄收的产品开发模式，笔者并不反对这种模式，但就怕广种后，颗粒无收，这就是产品开发能力的问题了。很多企业，尤其是中小企业老板都是产品开发高手，创意不断，每年大量新产品出来，下一年又是新产品，不但见不到前一年的产品，更见不到畅销品。从本质上讲，无论是新产品开发，还是老产品翻新，都要在产品角色与任务这个规则下进行，而不是为了开发新产品而开发新产品。要实现：有的产品是拳头产品，除了实现足够的销量之外，更是建立品牌认知的基础；有的产品是低价跑量的产品，可以平衡产能，为企业获得边际利润；有的产品构建品牌形象，为占领消费者心智某一个位置增加砝码；有的产品用来防御竞争，打击竞品对主力产品的冲击；有的产品是丰富品种，增加货架面积；有的产品是核心单品的种子选手。当然，也可以按照“跑量产品”“拳头产品”“形象产品”“侧翼产品”这种划分类别的方式来划分产品角色。4．产品的推出次序产品的战略布局主要是确定产品推出的次序。即先推哪个产品，第二个上市的产品是什么，第三个上市的产品是谁？第一支上市的产品不光要自己先生存下来，还要为后续的产品销售奠定基础。就像粟裕在其回忆录中多次强调的那样，要注意第一次战役与第二次战役、第三次战役的关系。打第一次战役时就要考虑第二次、第三次，每次战斗都要为下一次战斗创造条件。当然，还要确定每一支产品如何配置资源，在什么时机开始推广。5．设计品牌形象依据品牌架构的决策，为每个产品设计其品牌形象，让这个产品或品牌形象成为不同产品上市的连接点。品牌形象也是品牌的重要特征，是品牌资产积累的重要因素。笔者早年做药品销售，深知品牌形象在产品包装上的价值，因为药品对宣传包装管理非常严格，通用名药品，要求通用产品名称是品牌标识的3倍。这样的要求下，必然让药品在产品形象上下功夫，通过图形等建立品牌记忆特征。比如，葵花药业用“葵花”这个图形作为品牌特征使用，形成消费者对葵花药业的记忆点，也是葵花药业的品牌资产积累要素。白象方便面用那支“小白象”可以迅速拉近与消费者的距离，也是消费者对白象食品一个清晰的记忆点。记得2012年，某国际品牌设计公司，将白象的标识改为“品”字形，白象决策层最终只是在集团应用层面使用，产品包装上仍然使用“小白象”，这无疑是非常高明的决断。由清晰、消费者熟悉的图形构成的产品形象，可以降低产品上市的传播成本，可以快速建立认知，形成尝试购买。
第九章 助力员工的能力提升
第三章　华为Mate系列
叶　宁华为Mate7到Mate10的销售不可谓不火爆，不单单在国内，在全球市场上都是如此。而国外售价远远高于国内，这恐怕在中国品牌手机中也是空前的。说Mate系列刷新了中国品牌手机的新高度并不为过，同时也迎合了目前其华为手机初衷，成为中国企业国际化道路上的先行军，一直致力于打造中国的“苹果”。当然Mate系列的成功，是经过了好几代产品的研发后，所形成的集大成之作。罗马城并非一夜就建成，一款优秀手机的打造也同样如此。华为Mate系列的成功同样是这样，我们就Mate系列的发展进行回顾，同时基于其成功的原因进行分析。图3-1华为Mate系列
  
    
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