（一）人力资本合伙人究竟“合”什么？

吴春波：我觉得在物质利益面前，信任是一个易碎品，早期同苦可以，但是同甘就很难。志华刚才讲了一个观点我特别认同，就是不管是创业性公司还是成长性公司，一定要有企业领袖，也就是说要形成一种位势上的差距。比如任正非、何享健这一批企业家，他们与员工的年龄的差异都在20多岁，年龄带来的是丰富的阅历。还有像李彦宏、马化腾这种商业领袖是他们都有留学背景。

所以其实说到了搭伙和合伙两个概念。比如创业的时候一个人出一点钱一起干，或者是比较成熟的企业了，要激励核心人才，让他变成合伙人跟公司一起干，这都可以说是搭伙。

我觉得有一种情况比较符合人力资本合伙人的概念。比如彭老师要办一个公司，我没钱加入，但是我们俩相互认同、相互信任，彭老师觉得我是有价值的，他可能就以某种形式来体现我的资本，我觉得这是一种更好的合伙制。这个团队的核心肯定是彭老师，我只是人力资本。

我认为人力资本要分享公司的股权就必须出资，不管是股票期权还是包括华为的员工持股计划，像一些企业实行的干股，我觉得这样做是有问题的。

李志华：对，干股赠送其实后患无穷，因为在法律意义上，在退出机制方面都不能很好地予以解决。

彭剑锋：人力资本合伙人制度跟经典意义上的合伙人企业根本的不同是什么？其实刚才也都谈到了，我做一下整合和补充。

我的看法是，人力资本合伙人制，对于团队的结构、团队人员的要求其实比法律上的要求更重要。法律制度上的合伙人制最重要的是机制制度设计，但是人力资本合伙人制度更重要的是这帮人。

那么这帮人怎么合到一起，或者是合到一起的决定因素有哪些呢？

第一，就是共享价值观。就是这个合伙人团队它一定有共享的价值观、基于共同的目标追求而可以牺牲短期利益的。比如雷军和他的7个合伙人，他们在做小米以前其实都已经是富翁了，他们聚在一起就是想干件大事业。从这种意义上来讲，人力资本合伙人制本质上是事业合伙人制。

第二，是团队成员的优势互补。人力资本合伙团队一定是优势互补、能力互补。

在合伙人团队搭建和运营过程中有三个关键因素：

（1）团队一定要有领袖。

团队一定要有灵魂人物，这个灵魂人物一个是来自他自身的领袖魅力，一个就是从创业一开始就形成了主心骨，雷军这7个人都很厉害，但是还是以雷军为核心，阿里巴巴是以马云为领袖。

（2）大家能为了共同的目标牺牲小我，相互欣赏。

相互欣赏是发自内心的欣赏对方的优势，求同存异、懂得妥协。

（3）要强调人力资本在经营管理上的控制权、话语权。

在这点上来说我认同李志华说的，不要把股权作为人力资本合伙人制度的重点,虚拟股权是一个比较好的解决方案，股权还是集中控制在老板身上，但是合伙人能分享利润。

所以我觉得要澄清一个认识误区：人力资本合伙人不是要“人人都是老板”。我主张人力资本可以参与利润分享，老板让利、货币资本让利，但股权还是要相对集中。

吴春波：这样更符合人力资本合伙人的本意。

彭剑锋：对。人力资本合伙人不是要把人力资本都变成老板、货币资本，而是人力资本参与企业利润分享，一定程度上参与企业的决策，但是不能变成对产权的控制，以及破坏掉公司治理机构。否则就会出现内部人控制、决策速度慢等影响企业发展的情况。

而且，现在看来，人力资本合伙人制度也出现一些弊端，比如一些人力资本合伙人既是股东，又是人力资本，然后控制这个企业，某种程度上就侵犯中小股东利益了。再一个就是团队缺乏具有道德感召力的领袖人物，致使团队很难达成共识。

按照传统的资本制度，是强调股权的力量。人力资本强调的是能力、道德的力量，谁更有能力、更有道德感召力，谁就拥有更大的话语权。这个领袖人物，第一要自身各方面做得过硬，第二他舍得让利，第三他贡献最大。所以在人力资本合伙人制度里面，我认为对领袖人物的要求是非常高的，既要有能力，还要有道德，有能包容、保持开放的胸怀。

（二）如何设计人力资本合伙人制？

吴春波：中国企业搞人力资本合伙制，我的观点是：要向西方学习。

在西方发达国家，企业股份制度经过了将近一个世纪的磨练，到现在也不过时。员工持股计划也实施了半个世纪，经受住了实践的反复验证。所以，对于中国企业来讲，先老老实实向别人学习，别急着创新。很多东西传入中国就走形了，比如股票期权、员工持股计划，就是在强调中国特色、企业特色中走形了。

彭剑锋：企业上市都变成了投机、套现，无视实际价值。

吴春波：这实际上就违背了企业设计人力资本合伙制的初衷。原来是想通过引进这个机制，增进企业的活力，提高效率。但是一上市，大家一套现，带金的翅膀就没法飞起来了，按任正非的话说，“猪喂饱了连哼哼都不会哼哼”。这就是人性。

华为内部就强调，在学习时一定要先僵化，老老实实地向别人学习，然后再根据现实情况来优化它、改进它，而不是一上来就强调“特色”，把别人先进的东西先抛弃掉一部分，再改造一部分，弄得不成样子。还有就是一窝蜂、运动式的，中国企业的员工持股计划这些年都是在做走走停停的往返式运动，而不是继承性的优化运动。

谈到未来人力资本合伙制的发展，我觉得很重要的一点是：人力资本合伙人制要回归到知识经济、人力资本价值、人力资本主权、企业效益、企业的发展和企业的可持续性经营这几个关键词的范围来讨论。

彭剑锋：合伙人制首先就是基于共同的事业，如果没有共同的事业就没有合伙人制，所有的合伙人都可以叫作事业合伙人。

吴春波：所以我觉得不要搞概念性的东西，还是要回归到企业的一些本质的东西来思考这个问题，本着求实和理性，在把别人的东西研究透了以后再进行顶层设计、进行制度设计，再慢慢的优化改进。

彭剑锋：我很赞成刚才吴老师所提到的，一方面要看清楚未来的发展趋势。所谓趋势就是在知识经济、信息化进代，人力资本在整个价值创造中的作用越来越大，话语权越来越高,人力资本合伙人制度是大势所趋。

另一方面，在承认趋势的同时，还得回归到一些公司治理最基本的原则、原理上来设计或实施人力资本合伙人制。公司治理其实永远都是在解决着人力资本和货币资本之间的平衡关系。

从人力资本合伙人制度本身的发展来讲：

第一，要强调人的作用、团队的作用，以及团队的结构特性。人力资本合伙人首先是事业合伙人，为了共同的事业，得牺牲自己的眼前利益和个性。

第二，人力资本一定是大家要共同参与经营的，不参与经营就要退出。

第三，要注意人力资本和货币资本的平衡性。不能过度强调人力资本的作用，而忽视了资本的作用。比如现在有些电商，投资人已经投入数百亿元，企业每年还在亏损，但已经造就了一批富裕的高管，这种情况下，货币资本和人力资本是不是平衡的呢？而从企业的角度来衡量，没有持续赢利的能力就不能算是个完整意义的企业。

吴春波：我记得某本刊物有一期封面文章的标题就是：不赚钱的企业是可耻的。

彭剑锋：对啊。如果货币资本还在亏损，人力资本却已经享受了无限的荣耀，我认为这就是人力资本对货币资本的侵犯了。

陆学彬：听彭老师讲到人力资本和货币资本的关系要平衡，以及出现一些人力资本可能侵犯货币资本的现象，我想可能是相较于货币的宽松，人力资本相对来说更为稀缺的原因。从这个角度来看，人力资本未来的趋势可能是越来越实质化，即真正体现为股权等实质化的价值，像刚才志华讲的那种请来人才又不舍得给股份的情况就不行了，你不给，自然有人给。

彭剑锋：对。就是因为社会资本多了，人力资本相对稀缺，这是人力资本合伙人制度建立的基础。这实际也提到一个问题，即人力资本合伙人制度的局限性。首先企业家是稀缺的，其次这个团队是稀缺的。由此就导致了人力资本合伙人制度不具有普适性。不是什么样的产业和企业都适合人力资本合伙人制度，对工业企业、资金密集型企业就不适合。

李志华：我同意彭老师讲的。人力资本未来的趋势是要解决人力资本价值衡量的问题，实现权利平等、利益分享、组织具有活力和效率都要解决这个前提问题。否则，就会出现货币资本和人力资本之间的不协调：过度强调货币资本，企业会失去活力；过度强调人力资本，企业难有持续增长力。

吴春波：但人力资本的价值如何衡量？我觉得企业是不是可以先解决一个比例问题，现在绝大部分企业其实人力成本所得占企业利润的比例极小，华为过去是四比六，现在要变成三比一，即人力劳动所得是三，资本所得是一，这就是要体现人力资本这个价值。

很多企业人力资本其实对剩余价值的索取基本是零。资本获取财富，劳动获得工资，这才是当下的现实。

那么未来就要提出分配比例，而且这个比例是动态的，是要根据企业发展阶段来动态调整，既不能“一边倒式”，也不是“一次定终身”。

李志华：受吴老师的启发，我觉得确立人力资本和货币资本的分配比例要考虑几个要素：一是不同性质的企业，人力资本的价值评价是不一样的；二是企业发展不同阶段，比如初创型企业、发展比较成熟的企业，这个企业的价值都不一样。应该结合这两个因素设计一个模型出来。

（三）企业转型期可以实行合伙人制吗？

李志华：针对这个问题，我想先讲一个案例。现在很多企业遇到了发展瓶颈，一些老板就想到了在经理人层级实施合伙人制，甚至把合伙人制当做一根救命草。但是在这个过程中，出现几种情况，第一，给不给人力资本合伙人股权？给多少股权？这是老板非常疑惑的事情。第二，这些经理人由此对老板一贯的管理风格产生了不信任感。

我在一家企业做了一个访谈。我第一个问题是，“老板想在公司实施事业合伙人制，你觉得好不好？”他们都说：“好”。我的第二个问题是：“如果以后产生利润有分享机制这块行不行？”他们说分享机制可以，但是如果亏了要我承担的话那就不太愿意。我的第三个问题是：“既然要成为合伙人制，你必须要出一份钱行不行？”不可以，几乎全是说不可以。我接着问为什么不可以，回答是：我不知道老板给我算的利润准不准确？

你看，这时候老板跟经理人之间就出现了一种信任危机。

第一，我认为在转型过程中，企业如果管理基础并不规范、信任危机没有解决的话，实施合伙人制反而是个风险点，这是我要讲的第一点。

第二，很多企业本来就是希望合伙人制成为企业的救命稻草，所以在目标制定过程中又产生了目标博弈的问题。

第三，老板认为搞合伙人制，经营困境问题就能解决，实际上没有解决，因为他没有进行有效的授权。比如原来是项目经理，现在是合伙人了，应该就有了参与经营决策的权利，但是企业适用的还是原来那套管理机制，没有授权体系，合伙人也发挥不出自己的价值。

第四，利益分享的问题。利益分享是关键因素，但有很多难以达成一致的地方，比如几年以后分享利益，几年以后价值到底怎么算？是按照公司增长的利率来算？还是按照货币的利率来算？还有怎么去兑现，等等。

综合以后，我认为，企业在转型期采取事业合伙人制必须要有完善的配套机制，无论是文化的，还是管理基础上都要有完善的配套机制，才能够有效的实施合伙人制。

吴春波：志华提醒我了，合伙人制也好，员工持股计划也好，本质上都是个信任计划。这个信任是相互信任，货币资本对人力资本的信任，人力资本对产业资本的信任，这是第一层面的相互信任。第二个信任是大家对未来企业发展的信任的预期。刚才志华讲的那个案例，为什么老板要给经理人配股，经理人却不要，因为经理人对企业的未来预期不好。

所以，在企业转型过程中，尤其是企业亏损的状态下，不适合实施合伙人制或者叫员工持股计划。

彭剑锋：刚才吴老师和志华所谈的一个核心问题，就是人力资本和货币资本之间的关系必须建立在信任、承诺的基础之上，尤其是在企业转型时期。

第一个是老板和经理人的相互信任。第二个是信任未来，我认为最主要的是信任未来，我们搞人力资本合伙人制是要解决企业的长期发展问题，是一种长期激励措施，是要把人力资本利益和企业利益捆在一起。第三还要做出承诺。一方面是职业经理人对完成目标要做出承诺，另一方面老板要对预先所承诺的回报要兑现。现在在企业界有个很大的矛盾就是老板赚了钱以后不兑现，职业经理人也不对目标做出承诺。

这种信任、承诺关系要通过制度的方式规定下来，而不仅仅是在理念层面上表决心。

陆学彬：企业转型更多的是要抓核心矛盾。

彭剑锋：转型变革过程中最重要的是要创新人力资本合伙人制度，就是要看到转型变革的未来，更多的是基于未来，而不是基于现实。企业创新驱动跟人力资本驱动是相辅相成的，没有人力资本驱动，就没有创新驱动。

吴春波：这其实也谈到了一个问题，就是实施合伙人制，或者是员工持股计划，都对企业基础的管理制度提出了要求。尤其是对人力资源管理制度要有一个优化过程，我们现在绝大部分企业还是人事管理阶段，还没有到人力资源管理阶段，突然跑到人力资本阶段的话，我觉得这很危险。

彭剑锋：我之所以要把人力资源管理分成人事行政、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理和人力资本价值管理这四个阶段，就是在强调每个发展阶段都要有它相适应的管理方法，从理论上来说是个渐进式发展的过程。但在互联网时代，中国企业很多是四步并作一步跑，就出现了吴老师所说这种情况，即落后的管理基础配上先进的管理方式的问题。

其实，当一个企业的人力资本没有上升到战略层面就谈不上人力资本合伙人制度。因为不上升到战略层面，人力资源就不能成为企业的战略性资源，不能成为企业决定性要素，那跟资本博弈时就属于从属地位，也就不可能真正实现人力资本合伙人制。

我认为，既要承认人力资本合伙人制度是未来发展趋势，也要认识到人力资本合伙人制不是万能的。

确实，创新是企业的活力，创新所产生的价值更大，但是管理最终还是要回归到两个最核心的要素，第一如何使整个组织充满活力？第二如何使整个组织始终充满效率？人力资本合伙人制度现在也是面临这个问题，无论是创业企业的合伙人，还是人力资本合伙人，成功与否最终取决于企业或团队的决策效率和执行能力。

（四）众筹：一种非典型合伙人制探索

吴春波：坦率说，我不看好众筹模式产生的合伙人制度。谁来真心关心经营？谁来制约？谁来对这些企业内部的治理结构负责？我觉得这是最大的问题。尤其是众筹模式中会有很多要搭便车的人。众筹式的人力资本合伙人，看上去很美，但是现实操作中许多问题没有解决。包括法律层面的进入、退出机制，合伙人的权益保护等。

陆学彬：在法律上是有界定的，比如合伙人以共同出资的方式确定自己的法律权益。因为众筹模式中的合伙人都是熟悉的人，除了法律规定，心理契约可能更重要。

刚才吴老师讲的这些问题，我在研究众筹案例的时候发现的确存在。所以我们做小菊咖啡时候就做了一个规避，就是制度设计、规则先行，我们是先制定规则再吸纳合伙人，亲兄弟、明算账。

然后是搭便车的问题，我们在做制度设计的时候实际上考虑到这个问题。但这一块目前我们只能用共同愿景、共同利益、共同价值观来约束，比如我们也制定了最高纲领、最低纲领这些。我们做小菊咖啡，是一帮前华为人基于华为文化想做一个共同的活动空间的一种商业模式。简单来说，这有点像村里面集资修条路或搭条桥一样，这个事情是对大家都有好处的，那这个期望值是共同的，是限定在一个区域内的。

还有我们和别的众筹式咖啡不一样的是，我们有个看守内阁，即我们有一个五个人的创业团队，磨合过程当我们发生争吵时，就回到华为基本法这个价值本源上去讨论，以大家都认可的基本价值原则来达成共识。

吴春波：我提一个问题，比如说你运行一年有利润，在同股同权的前提下，是分给股东，还是你们高层团队很有信心，想开分店，今年不分红。那么在这个决策中，你怎么说服股东？

陆学彬：我们不用说服股东，因为事先已经制定了分配规则，就是50%的利润要分给所有的股东，剩下的50%是经营管理团队和员工来分，这是一开始每个股东合伙人参与进来就知晓并同意的。

至于像开分店这种决策主要还是要由管理团队来决策，因为管理团队最清楚最大的价值在什么地方。也就是说，管理团队有最终决策权，这也是事先都跟股东讲清楚的。

吴春波：这样听下来，你表面是众筹，实际上又回归到了那个股份制，你的决策机制还是股份制。

陆学彬：这个做法的尝试是在其他众筹失败案例中总结出来的，就是要规避决策没有效率的情况，而这一条也是事先征得所有合伙人同意的。

彭剑锋：这种合伙人制度有几个特点：第一个是共享利润，第二个是共同参与决策，第三个实际上最核心的就是要保证创始人和经营管理团队对这公司的控制权。

但是，如果控制权一直在几个创始人身上，那它保护了创始人，即人力资本合伙人的权益，却又可能对股东合伙人的权益造成某种程度的侵害。

众筹模式中的合伙人制其实有个难以解决的问题。这种模式对传统的公司治理是一个破坏。如果你们创始合伙人团队是不道德的，可能就会变成一个团伙，侵犯中小股东的利益。其实现在已经有很多人提出讨论，即如何防止内部人控制，避免因人力资本过度强势而侵犯货币资本利益的情况。

吴春波：我觉得众筹作为一种融资方式，是有它存在的空间，但如果从治理的角度讲，很难解决效率和活力的问题。然而企业之间的竞争是效率的竞争，如果我们的治理结构影响决策效率和执行效率，这可能对企业是一个致命的问题。

陆学彬：的确是很大的挑战，实际上我们在做架构设计时也讨论了这些问题，我们觉得，我们前华为人做这个小菊咖啡其实也是一个大胆的制度设计，我们通过众筹，用华为文化来参与咖啡这个竞争行业，看它是否能成功。

李志华：我们今年去美国做交流时，就有人问我如何看在中国投资效率很低的问题。我说中国的投资公司看重的第一要素并不是产品，或者项目书，而是创业团队。如果是个一流的团队，那肯定会做一流的产品，如果是二流的团队，再好的产品也没希望。

彭剑锋：这个理念很重要，即合伙人团队比合伙人的机制制度设计更重要。

陆学彬：所以我觉得众筹有意义，或者更有魅力的地方就在于：如何在人力资本合伙人这个命题下面，通过一个制度设计来找到具有企业家精神的人？通过一种制度设计，能够通过相对民主的方式，而不是“君权神授”的方式来解决企业家的问题。这不仅是摆在我们面前的一个问题，恐怕也是摆在所有管理学者面前的问题。

彭剑锋：众筹有几个功能：第一是筹资功能，第二是人才团队功能，第三是资源功能，第四是它的传播及品牌功能。

其实刚才吴老师谈的很重要的就是在人力资本合伙人制度下怎么保持决策和执行的效率？其实这是众筹或者是其他人力资本合伙制所面临的一个最大问题，这可能真正还需要在实践中去探索和总结。但就目前来看，众筹模式中的合伙人制与人力资本合伙人制还是有很大区别。