我在第一章介绍了流程治理的使命和价值、内涵，正是以这些内容为指导，我们才能梳理出流程治理的指导原则内容。我个人对流程治理的指导原则理解主要包括以下六个方面：

第一，流程治理体系建设要合理制定目标，其核心目标应该是提升流程管理成熟度等级。要建立流程治理体系，首先要明确目的，任何一个企业如果把目的和方向搞错了，那么在实际工作中，必然难以取得预期效果。流程治理如果屈服于高层压力，一定要同运营改进效率关联，被迫设定了运营改进的具体目标，那么流程治理将难以走到正确的道路上。

那么以流程管理成熟度等级为流程治理的目标是否就无法让流程治理的目标更具体呢？当然是可以的，我们可以先评估所在企业的流程管理现状，先做成熟度等级评估，评估到合适的目标层级后，再制定流程治理的核心目标。

根据流程成熟度等级模型评估后，再依据具体内容分解出管理活动、组织、IT、绩效、文化五个维度的具体目标。

为了能让大家更理解，我来示例说明。

目标一：管理活动成熟度，之所以叫管理活动是为了让业务单元分解到具体的活动来体现流程管理的颗粒度。本质上，还是以流程覆盖业务面的广度来定目标，在流程治理目标的制定中，这一维度的目标，我建议用流程建设覆盖率作为量化目标。

计算公式：

流程建设覆盖率=（已梳理流程的流程数量/整体业务架构流程规划清单数）*100%

说明：已梳理的流程清单数是指已经经过梳理后发布的流程数量，整体业务架构规划流程清单数量是指基于整体业务架构分解出的流程规划清单总数量。

这个维度主要是数量上的考核，适用于流程管理成熟度等级较低的企业，刚开始导入流程管理时，不能过于追求质量，先要尽量让流程显性化，让流程浮出水面，不再是业务操作的潜规则。

一旦成熟度等级达到P3以上，就不能只考核数量了，还要考核流程质量，这时要应用流程测量的规则。

流程测量主要从流程客户满意度、流程业务关联指标完成情况、流程时效和输出达标率、流程风险控制等几个维度来衡量。流程测量属于流程治理中比较专业的内容，本书后面章节中流程治理业务模型内容中会详细介绍。

目标二：流程型组织建设与落地。流程的本质是协同，而能否协同的关键在于流程型组织的建设与落地。职能型组织强调的是管理协同，以自上而下，职能分工模式的管理组织为主，而流程型组织强调的以流程或者业务项目为主线，横向贯通各职能组织。

参考以下横向打通职能组织的示意图，以流程、项目、业务为主线横向贯通各职能部门，所构成的矩阵组织，可以理解为流程型组织。

从流程治理的角度来看，以流程管理为线条的组织架构建议如下：

在流程治理导入初期，只需要构建组织架构即可，不必过于在乎组织运行效果，随着流程治理越来越深入，流程管理组织将发挥越来越大的作用。

目标三：IT系统建设目标。不管是营销、研发、供应链业务，还是运营管理体系，都需要IT系统支撑。流程治理也要通过IT化应用才能产生更好的效果。

流程治理IT系统的两个具体方向：

方向一：要将业务流程植根于业务系统中，比如营销LTC（线索到回款）流程植根于CRM（客户关系管理）系统中，研发IPD（集成产品开发）植根于PLM（产品生命周期管理）系统中，ISC（集成供应链）植根于ERP（企业资源计划）系统中。业务流程与IT系统的匹配，才能真正让流程治理发挥出更高的价值；

方向二：流程管理软件，包括OA中的审批流程管理、国内外专门适配的流程管理软件，都能让流程显性化、电子化、数据化。有关的详细应用内容，我们将在后面章节中介绍。

特别要注意的是，流程治理IT化应用，不是一朝一夕的工作，有个循序渐进的过程，随着流程治理体系建设的不断深入而慢慢成熟。

目标四：流程治理绩效体系建设。流程治理体系中，绩效建立也是一个重要的模块，因此，在目标制定中应该包含流程治理绩效驱动的内容。

流程治理绩效体系的主要内容包括流程责任人管理、流程绩效评价、流程改进的一系列管理规则，这些规则要作为职能式绩效考核的补充，通过流程管理组织，做到横向拉通考核，最终形成矩阵式的绩效考核体系。

目标五：流程文化氛围培养。这个目标是最难量化的，因此只能通过主观评价来衡量。流程文化主要是营造流程管理的工作环境，让企业所有员工在业务流转中首先想到的是流程规定怎么做的，而不是某些领导要求怎么做的。

我们可以简单理解，流程文化是一种法治文化，是对规则的尊重，是尊重契约精神的文化。而传统职能管理强调对上负责，是人治文化。我们不能简单的说人治文化就一定不好，只是企业在不同的发展阶段需要营造不同的文化。在企业创业初期，肯定是人治文化，但是企业发展到了一定规模后，必然要导入法治文化，要让规则来管理企业，而不是完全靠能人。

第二，流程治理要始终关注为客户创造价值。虽然我们借鉴了国家治理的定义来阐述流程治理，但是同国家治理不一样的是，国家治理是统治阶级的意志贯彻。而流程治理的本质是协同，流程治理的灵魂是为客户服务。遵循这条准则，便于我们后续在通过流程治理开展流程变革项目时，能抓住这一核心要求。

我简单举一个例子来说明这一条原则的重要性。

某公司一直强调客户导向，但是客户投诉仍然不断增多。调查发现客户投诉处理流程的设计存在很多问题，为了规避责任，各部门都在扯皮，大量的时间花在责任判定上，反而无人关心如何服务好客户。

其客户服务流程示意图如下：

这个流程中，我们看到流程明显设计不合理的地方，要在流程第六个环节才能满足客户需求，而且中间经历几个扯皮推诿的环节，可想而知，这样的流程怎么能让客户满意呢？

如果对流程进行改进，建议改进流程如下：

经过改进后，对于只要确定是我司责任造成的问题，一律先满足客户需求，而且哪怕不是我司责任造成的，也要先满足客户需求，至于后续的商务问题，走商务谈判流程解决。如果流程再激进一点，甚至可以将满足客户需求列为流程第二环节，这样客户满意度更高，当然，前提是要风险可控。相信在这样的流程方案下，客户满意度会非常高。

所以说，流程治理要始终关注为客户创造价值，这一准则要贯彻流程治理的始终。

第三，流程治理要从整体上布局，关注企业整体效益最大化。什么是整体布局？比如业务流程架构是流程建设的依据，流程建设要长在业务架构上，切勿野蛮生长，否则流程治理到最后只会越来越复杂，不仅不能给业务带来价值，反而给业务造成困扰。

比如，我建议某制造业企业的整体业务架构如下：

通过这样整体布局，能快速理清这家企业的所有业务逻辑关系，后面在建设流程时再通过流程架构匹配，就能从整体上规划流程建设方案，最终要达到的时企业整体效益最大。而且，通过整体业务架构图，可以理清业务重点，对于核心业务，要优先考虑，对于战略管理相关，要标注重要层级，这样能让企业集中优势资源来完成重点业务模块的流程治理体系建设。

第四，流程治理工作的开展离不开高层领导的支持。流程治理不同于其他企业管理要素，依据固有的管理规则就可以开展工作，而流程治理改变了企业所有人的工作和思维习惯，因此需要高层领导的强力支持下才能更好的贯彻流程治理体系。以往的流程管理体系建设中，很多时候没有领导的强力支持也能做一些基础工作，比如流程文件标准管理，流程审批与发布等。而流程治理强调的是自上而下的体系建设，如果没有高层领导的关注，将无法取得资源投入、方案决策、组织变革、绩效激励等支持要素，脱离了这些要素的流程治理不过是流程管理从业人员的自娱自乐而已。

第五，流程治理办公室是流程治理的核心组织机构，所有流程治理工作要在流程治理办公室的统一协调下开展，流程治理办公室对流程治理的效果负首要责任。

为什么要强调流程治理办公室的核心作用？要知道所有的流程分布在不同的业务领域，不同的职能管理者手中，如果要依靠传统的流程管理部，这样的职能部门是难以有效约束流程治理工作的。流程治理办公室应该是流程治理的综合机构，建议流程治理办公室由主管运营的副总裁级领导挂帅，成员由流程管理部、不同领域的业务流程专家、还有各一级业务域OWNER组成，这样就能承载流程治理的两个核心使命工作：流程变革项目和流程管理机制建设。这样的组织好比国家层面的环保治理综合组，承担了国家环保治理的使命，保障环保治理的政策落地，机制有效运行。为什么要成立这样综合的办公室组织呢？因为传统职能组织权力分散在各职能模块，流程治理又涉及所有业务域的管理工作，为了能快速决策，获取资源并有效执行，成立这样的综合性组织是非常必要的。