笔者辅导过的家电企业多数采用这种模式，每个月做计划时是经销商报需求给销售部，销售部与生产部就产能、关键物料的供应情况进行均衡后的产销平衡计划。因此，很少有对销售部的订单交付率考核，而是对生产部的按承诺的计划完成率的考核。

产能一般不是焦点，销售部和生产部对每个月的产能都有比较清晰的标准共识。问题的焦点在于对品种的承诺，特别是对一些需要长周期零件的新产品或者低需求产品，经常发生的问题是销售提出销量增长，生产说缺少物料没法支持。一般销售部都是N月给N+1月订单，然后再给出N+2月预测，但有些电子产品，如显示屏、芯片的交付周期都是4~6个月，零件交期长于销售预测展望期。生产部只能根据自己的预估进行采购，但显示屏这类专用物料一旦买多了，销售说卖不了这么多就会生成呆滞品库存。这是生产部的重要考核指标，因此生产部不愿意多买。解决这类问题的方法只有一个，就是每个月就这些长周期零件订一个总需求量计划。

销售部和生产部争执的另一个焦点在于对代理商的周插单的交期承诺。对于销售部，代理商缺货意味着销售业绩的损失，恨不得生产部时刻赶工，但生产部对插单深恶痛绝。通常销售部和生管部会约定一个插单的上限比例，例如约定每月插单不能超过月订单的20%。每一笔插单，生管部必须重新计算零件需求，然后找供应商核对新增的零部件能否供应。经常遇到的情况是，A类产品的成品，品牌商准备了储备库存，而代理商不会周插单。代理商下达的周插单，往往包含一些特殊零件，生管部缺少这类零件储备，无法供货。这时，销售部会抱怨，如果生管部能准时供货，我们能提几个百分点。有些公司，销售部会单独将周插单的响应比例做统计并汇报给高层。笔者辅导过的一个著名的家电企业，其7公斤的滚动洗衣机使用的一个特殊零件来自意大利，一般这种洗衣机月销量不过3000台。但是，年底时，市场做了一个活动，半个月内就消耗掉所有的安全库存，而意大利的供应商根本不肯大幅度提高供货量。

一般来说，品牌商对生产部考核生产计划完成率，客户订单交付率或承诺交付率很少考核。