热门：快消品零售营销老板
四、掌控特通，让品牌起飞
特通这个特殊的渠道，相对于其他意义的渠道有着封闭、专一、稳定等优势特点，那么这个特通是否是一个好的渠道，是否是一个选择正确的渠道，又完全取决于企业在营销运营中对于特通的理解和对于自身产品的认知。对于现代食品行业，特通其实已经无处不在，也许你现在可以回忆一下在飞机上用餐时品尝到的乌江榨菜，也许你可以回忆一下在动车上免费饮用的5100矿泉水，这些成功登陆在交通工具上的产品不但满足了消费的需求，同时也在这个封闭的渠道里做到了名利双收。 “三涧”现象作为调味品行业的渠道运营，特通已经开始发挥前所未有的推动作用，其中在计划经济时代的一批专职职能部门首当其冲成为一股不可低估的力量，盐业、邮政、糖酒、药业这些事业行政单位，在新时期的经济浪潮中正发挥着他几十年沉淀下来的特有的优势，由于在一个封闭的空间中坚持运营几十载，使得这些特通的端点网络建设十分的齐备，固定的客户，稳定的客情，风风雨雨中建立的名利关系。笔者在南京就曾经耳闻目睹过一场由南京盐业公司和苏州三涧酿造公司共同策动的精彩市场争夺战，这场战役的之所以精彩就在于苏州三涧公司虽然公司的名称是“三涧”，但是却并非拥有“三涧”的注册商标，而这个注册商标的所有人则是上海三涧公司，就是这个“三涧”品牌的料酒在南京及周边市场经过十年的耕耘，已经拥有了完善的批发，零售渠道，并且在终端的消费中占有绝对的优势地位，年销售额在南京超过了两千多万，连王致和、老才臣、老恒和、恒顺这些料酒行业的翘楚都望而生畏，而要想战胜和夺取这个市场似乎很多人都没有去设想过和奢望过，就在此时，苏州三涧这间似乎与“三涧”品牌有着千丝万缕关系的企业找到南京盐业公司，经过缜密的策划，在盐业公司的紧密配合下，硬生生的将自己的“味大厨”品牌挤进了已经充分竞争的市场，并且在三个月内凭借自身优势的品质和差异化规格撕开一个缺口，用切割式的促销政策将“三涧”品牌的批发商全面策反，而这其中的运作，盐业公司功不可没，现如今，“味大厨”品牌已经经过一年的市场推动，抢夺了60%的“三涧”市场，而就在不久前，“三涧”被“味大厨”并购，实至名归的成为苏州三涧公司的子品牌。这场历经一年的攻坚战正是正确的选择了南京盐业公司这个特通，才有了后来的智取“三涧”。 “另类特通”的秘密很多人提及特通都会马上想到我们刚才提到的盐业、邮政、交通等渠道.但是，在现代营销时代，特通的概念将变得更加的广义，而品牌与渠道的关系也变得立体化，我们称这些不同于以上特通的渠道为“另类特通”，而“另类特通”的概念就是站在一个相对意义和相对层面去认识另一个层面的渠道。例如，双汇和雨润等优秀肉制品生产商经过十几年打造的熟食和冻制品渠道；益海嘉里经过科学严谨的管理打造的金龙鱼粮油渠道；加多宝经过大智大勇策划运营的王老吉渠道；娃哈哈经过产品创新和人性化经营建成的饮料渠道；珠江桥酱油经过全国数个烹饪交流中心编织的调味品餐饮渠道；由多美滋，雅培等进口奶粉经历十几年耕耘而成的婴幼儿食品渠道；由数百个子弟兵历经数年打拼出来的陈克明挂面县级经销渠道……这些由企业自身发展的渠道在外界看来并非独立，但是由于其运作元素的不可替代性使得这些渠道成为相对的封闭，其他的同质化产品和品牌被边缘化或者被排斥，这样也使得这些渠道显得十分的单纯和简单，这也就为具备差异化产品结构的企业提供了合作的机会和管道。那么这些封闭式的渠道我们就称之为“另类特通”。那么，这些“另类特通”有怎样的渠道优势？又有怎样的渠道力呢？我们一起来看看下面的一段对话：“请给我一瓶王老吉。”“对不起，我们只有加多宝！”这一段简单的对话，其实已经反映出一个不争的事实，那就是广药集团虽然拿到了“王老吉”的商标权，但是真正的渠道却被加多宝控制着，而加多宝已经通过它的策划力和执行力将渠道进行了有效的封闭，所以，笔者断言王老吉与加多宝之战是一场真正的品牌与渠道之战，虽然我们不知道最终的结局是什么，但是，我们已经看到了加多宝构建的这个封闭渠道的威力，而在这个封闭的“另类特通”里只要投入好产品，都会有很好的收获，所以细心的人都会注意到一支“昆仑山”的矿泉水已经悄悄的在加多宝渠道成长起来，也许它就是水界的下一个“王老吉”。提到对于“另类特通”渠道的运用，不得不讲讲广东珠江桥生物科技股份有限公司在“另类特通”利用和建设。珠江桥一个绝妙之笔就是其以长沙，广州等地为核心的“珠江桥烹饪交流中心”，这些交流中心均由在中国具有绝对影响力的烹饪大师主持，与其餐饮渠道进行有机的结合，形成了很强的合力，而这个由珠江桥建设的“交流中心”已经成为数个差异化调味品产品品牌的“另类特通”，而其也正在规化与金龙鱼合作成为调料战略合作伙伴，与克明面业和泰国金苏吝泰香米合作成为主食产品战略合作伙伴，将这个“另类特通”的渠道力发扬光大。笔者认为，新时期的特通其实已经无处不在，只是你有否将特通这个约定俗成的词语进行深刻的挖掘和空间的转换，认真的对待你身边的渠道，挖掘它封闭的一面，你会看到另外一片天空。无论是“特通”还是“另类特通”，既然是在一个封闭的空间中去运营，多多少少受制于人是不可避免的，关键在于了解特通的渠道性质和结构，一定要注意它的优势和劣势，不是所有的特通都适合于你的产品，与特通合作，要注重与其团队的协调性，要懂得如何激发其团队的积极性，优秀的特通可以一夜之间将你的产品送进千家万户或者千村万店，平庸的特通也许提供给你的只是一张地图，一张网，而你需要做的还是要沿着这个网去重新建设你的终端。合理的利用特通和相对意义的另类特通，让更多固定商圈的消费者能在最短的时间接触到你的产品，并且利用特通创造的良好的信誉氛围达成最有效的购买，而在这个过程之中，让你的客户感受到一种亲切，稳定的客情诉求，这就是一次完美的品牌营销。
一、区域被产业基地/园区忽悠了
2019年年中，河南南阳高新区招商引进的“水氢汽车发动机下线”事件沸沸扬扬，成了舆论焦点，也成为2019年招商领域的一个笑柄，这个水氢汽车产业基地也成了泡影。无独有偶，巴铁产业园是与汽车相关的另一个招商闹剧。巴铁源于一个名为"宽体高架电车“的发明，巴铁介于有轨电车和大巴之间，上层可载客，下层有窗有灯可通行车辆。据当时的介绍，每辆巴铁可载1200名乘客，减少主要交通干道25%到30%的拥堵，施工周期只有地铁的三分之一，而且造价只有地铁的十分之一。据有关报道，2017年，折腾7年的巴铁项目彻底死透，秦皇岛的试车设施被拆;“巴铁之父”白志明被刑拘；还留下近4万血本无归的投资人及近50亿元人民币的大窟窿;全国多地的“巴铁”基地以闹剧告终。巴铁问世以来，签了多地园区建立基地，包括周口巴铁研发及生产基地，天津河北区巴铁科技研发中心、产业基地、金融中心和销售中心。在记者的探访中，河南周口港口物流产业集聚区更为此新修了一条“巴铁大道”公路，但园区内荒草丛生，只有羊群在吃草。最终，巴铁被定性为利用项目在全国布局数百家分公司，打着地方政府拟建巴铁“PPP”的非法集资。值得关注的是，巴铁项目曾上过央视、参加过科博会、登上过《纽约时报》。媒体、投资人、园区尽皆中招，可谓“项目包装”的集大成者了，如图27-1所示。图27-1从风光无限到落荒而散的“巴铁”产业园区笔者2019年赴山东某高新区就产城建设、区域招商作演讲交流。在该高新区参观时，一路上看到了多处烂尾产业基地（园区）工程，当地工作人员也是慨叹看走眼了。依笔者的信息和经验，这是被几个知名或不知名的产业地产商（严格讲，有的甚至不能称为产业地产商）忽悠了。笔者也站在高新区的角度，与相关领导和主管人员分享交流了选择产业地产商的基本原则和方法。
一、食用油的需求弹性
（一）食用油需求弹性很小所谓“谷贱伤农”，是指在农业生产活动中，存在这样一个经济学现象：在歉收的年份，粮食价格大涨，农民会获得较好的收入；在丰收的年份，粮食价格大跌，农民的收入反而减少了。这是因为粮食是一种必需品，对粮食的需求主要是由对粮食的生理需求决定的，粮食需求量对价格的变化不是很敏感。也就是说，粮食需求缺少弹性。需求弹性也称价格弹性或需求的价格弹性，它表示在一定时期内一种商品的需求量变动对该商品的价格变动的反应程度。或者说，在一定时期内当一种商品的价格变化1%时所引起的该商品的需求量变化的百分比。大多数快消品的需求弹性都比较大。比如牛奶，低价能够吸引消费者多消费，蒙牛和伊利可以通过常温奶价格战迅速把牛奶产业做大。还有饮料，你卖碳酸饮料，我卖果汁，他卖茶饮……相互竞争的结果是消费者有更多的选择、消费量也大了，饮料市场也越做越大，各个饮料厂家都能获得好处。但食用油的需求弹性很小，食用油产品的需求总量很稳定，食用油企业如果发动价格战，反而会把产业做小。由于需求弹性小，如果进口大豆等原料涨价就会带动食用油价格上涨，整个食用油行业会因此获得额外收益。反过来，如果原料价格下跌就会导致食用油价格下跌，往往会导致全行业亏损。不同规模的食用油企业应对原料成本涨跌的方式是不同的。规模大的油厂，原料库存数量也大，必须通过期货市场的套期保值尽可能地规避原料成本变动的风险；规模小的地方油厂，多数不具备套期保值的能力。但小油厂的库存压力也小，在原料大幅跌价之前，小油厂如果能正确判断形势、清空库存，就有可能获利。但多数小油厂因为误判形势、囤油数量较多而陷入困境甚至破产。经营花生油、山茶油这样没有期货市场的产品，不论油厂规模大小，都一样得承受原料成本变动的风险。迈克尔•波特在《竞争战略》中提到：“零散型产业是一种重要的结构环境，其中，有许多企业在竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重要影响”。农产品是零散型产业的一个领域。在美国，“动物脂肪和油”产业，“4个最大企业所占市场份额为28%，8个最大企业所占市场份额为37%”（1972年数据）。[1]中国的情况与之相似。据国家粮食局和中国粮食行业协会统计，2010年，食用油产量排名前三位的厂家分别是益海嘉里666万吨、中粮集团245万吨和九三粮油108万吨，合计市场份额仅有36%。考虑到中国有一大部分散油是由行业统计数据之外的小厂家、土作坊生产的，中国的食用油产业真实的集中度数据应该比美国低。在中国的食用油市场上，“没有企业能够操控食用油的市场价格，国内食用油加工能力是过剩的，食用油品牌较多，消费者有足够的选择空间。”[2]（二）散油和小包装食用油的市场差异很大在食用油产业中，散油和小包装食用油的市场差异很大。散油的客户可以分为两类：一类是企业用户，包括食品企业、餐饮企业和烘焙企业……另一类是消费能力很低的农村消费者。企业用户议价能力强，要求散油产品的价格最低，散油的包装、运输成本都要尽可能地节约成本，营销成本更要缩减近零。农村用户则会将散油价格与自产自消的土作坊的榨油价格做对比，也要求散油价格低廉。由于散油价格被压到最低，散油的客户，无论是企业用户还是农村用户，一般都被动地接受散油价格的变化。散油在企业用户的成本中所占比例很小，麦当劳不会因为食用油价格上涨了就提高汉堡包的售价，康师傅也不会因为食用油价格上涨就把方便面的价格上调。农民的消费能力低、消费数量有限，也不会在食用油跌价时囤油。小包装食用油主要针对城镇消费者，这些消费者对它的价格变动非常敏感。超市喜欢用小包装食用油产品做促销活动吸引人气。由于食用油需求弹性小，消费者不可能因为价格便宜就多吃油，也不可能因为价格贵就少吃油。所以，价格变动不会影响小包装食用油的消费量，只会影响消费者的购买时机。厂家提价时，消费者会由价格高的品牌油种转向价格低的品牌油种；厂家降价时，消费者会大量囤积低价油。这使得小包装食用油厂家之间的价格战比一般的快消品惨烈得多。一个厂家降价促销，必然会引起其他厂家跟进。如此恶性循环，往往降低了整个市场容量，大家都没有利润。相对散油产业来说，小包装食用油市场具有寡头竞争性质，这一市场特征是由以下三点共同决定的：（1）产品本身的低需求弹性；（2）产品的同质化程度很高；（3）面对的是议价能力弱的个体消费者。小包装食用油市场的全国性品牌相对较少，市场排名前三的厂家能占据2/3的市场份额。（三）小包装食用油的毛利低需求弹性小决定了小包装食用油是低毛利的产品。所谓“粮油一分利，百货十分利，珠宝百分利，古玩千分利。”一般的饮料产品，原料和包装成本仅占出厂价的20%~30%。小包装食用油的原料和包装成本所占比例高达出厂价的80%~90%。小包装食用油品牌溢价能力完全不能与成本行情变动相抗衡。比如花生油行情，2008年初涨到18000元/吨，半年时间就跌到9000元/吨。相比之下，再好的品牌溢价能力也不会超过3000元/吨。所以，小包装食用油的营销管理需要基于“整个生意”考虑，做营销的同时必须了解原料行情波动、工厂产能与优势、物流成本高低等多种因素。干得好的小包装食用油品牌经理往往也是半个行业专家，不像其他的快消品行业，做品牌的只需要专注于研究消费者的心理就可以了。当然，低毛利不等于低净利。由于小包装食用油购买量大而且稳定，有一定品牌力的产品不愁销售，对于厂家和经销商来说，这门生意的投资回报还是比较可观的。[1]迈克尔•波特《竞争战略》，华夏出版社，2005年10月第一版，182页[2]《发改委驳食用油价被操纵》，2009年12月15日，《京华时报》
九、沟通，是个大问题
一、医药改革政策核心：结构调整、产业升级
医药行业整体高增长时代已经过去，结构调整和产业升级是发展的两大主旋律。如图1-1所示。图1-1医药产业政策顶层设计思路图在供给端：一方面，通过新版GMP认证和仿制药一致性评价，去除落后产能，淘汰一大批落后企业；另一方面，鼓励创新，用创新药品提高供给质量，出台优先审评审批政策，加快具有临床价值药品的审批进度，同时设计药品上市许可人制度，激发国内创新药的研发能力。在流通端：实施两票制，压缩流通环节，杜绝层层加价，有利于加强药品监管，规范流通秩序，减少中间环节，挤掉流通的“水分”。在需求端：通过降低药占比、招标二次议价、限制辅助用药等一系列改革措施，挤掉药品使用中不合理的“水分”。未来中国医药市场的生态演变趋势：（1）在市场需求驱动因素下，中国医药市场将继续保持快速增长。医药市场是刚性需求市场，与人口结构的变化、疾病谱的变迁密切相关，我国的人口老龄化进程正在加快，到2020年全国50岁以上人口的比例将从2010年的24%攀升至33%，慢性疾病的发病率也会日渐升高，从而带动医疗需求增长。其次，在持续增长的医疗卫生支出中，政府支出的比例也在不断提升，预计医疗卫生支出在中国GDP中的占比将从2011年的5.1%达到2020年的7%。上述这些因素的叠加，必然带动中国医药市场保持快速增长。（2）医药市场进入“腾笼换鸟”时代，产品更替流动性加快。“腾笼换鸟”是经济发展过程中的一项战略举措，医药行业调整结构的意图已经十分明显。优化审评鼓励创新、一致性评价等政策快速推进，进一步考验医药企业质量水平及抗风险能力，低质量的药品会逐步淘汰，高质量仿制药（即通过一致性评价或国际认证）的市场机会大增，创新药将面临“以量换价”，利润会有一定下滑，同时市场份额将大幅提高。医药行业进入优胜劣汰、创新升级的新政策周期。（3）市场竞争态势发生重大改变，本土企业的竞争优势逐步显现。未来外资药企在中国市场策略将发生重大调整，本土企业的竞争优势突显。主要表现：在高端市场，本土企业依靠逐步提升的产品质量、相对较低的价格优势加速挤占外企原研产品份额；在基层市场，外企产品依旧有较强的产品力，但受制于高成本的自营模式，因此“本土销售队伍+外资品牌产品”将成为主流的商业合作模式。（4）企业将逐步由单一的发展模式向合作平台型的发展模式演变。上市许可人制度的推行实现了药品上市许可证和生产许可证的两证分离，对于药品的生产和研发不再捆绑，势必会节省药物开发成本，缩短上市时间，给整个中国医药企业发展带来新的生态环境。企业发展模式也将由单一的“研、产、销”一体化的重资产发展模式逐步向国际流行的平台型合作式的轻资产发展模式演变。（5）政府监管机制将后移，以终端药品合理使用作为监管重点。从未来监管趋势看，政府将临床合理规范用药作为监管重点，并将由过去“降药占比、限辅助、限抗”等粗放式监管模式向更加精细化的“临床路径”监管模式转变，准入竞争将成为医药企业未来核心的战略，政府事务能力再次成为企业需要塑造的核心能力。
第十二章 并购整合
无论在国内还是国外，都存在巨大的整合难题。【并购案例】“三高并购”不慎，买来的鸭子打碎花瓶还单飞2017年12月26日晚间，上市公司新日恒力600165公告宣布：由于博雅干细胞不配合预审计工作，公司对博雅干细胞已失去控制。如图12-1所示。图12-1新日恒力600165公告上市公司称：2017年12月25日、26日，博雅干细胞相关人员对2017年度预审计工作不予配合，致使博雅干细胞2017年度预审计工作不能正常进行，上市公司已失去对博雅干细胞的控制。博雅干细胞其实是上市公司新日恒力高价并购来的。如表12-1所示。表12-1博雅干细胞是新日恒力并购来的这是中国并购市场又一个典型的失败“三高并购”，即“高估值+高溢价+高业绩”承诺。2015年11月19日，新日恒力公告称，以现金支付的方式按19.57亿元的估值购买博雅干细胞80%股权，交易价格为15.65亿元。交易估值较其账面归属母公司股东净资产（约8771万元）增值约18.88亿元，增值率高达2152.83%，增值部分被买家记为商誉。高价购买的背后是高业绩对赌。在新日恒力收购博雅干细胞时，博雅干细胞的实际控制人许晓椿曾做出了高业绩承诺：博雅干细胞2015年度、2016年度、2017年度及2018年度合并报表口径下实现归属母公司股东净利润分别不低于3000万元、5000万元、8000万元、1.4亿元。如图12-2所示。图12-2高业绩承诺然而，根据新日恒力披露的相关公告显示，博雅干细胞在2015年、2016年实现非经常性损益后归属于母公司股东的净利润分别约为2599.62万元和2877.35万元，仅分别完成业绩承诺的86.65%和57.55%。据2017年4月26日新日恒力发布减值公告：截至2016年年底，新日恒力持有博雅干细胞80%股权的减值额为8.88亿元，相当于价值18.88亿元的花瓶碎了一半。减值原因就是子公司博雅干细胞没有完成业绩承诺，依据会计准则，当时购买子公司形成的商誉资产减值了。更糟糕的是，“打碎花瓶的鸭子还要单飞”。新日恒力2015年12月完成收购后，博雅干细胞80%的股权归了上市公司，而原来的股东许晓椿仍持股20%。博雅干细胞虽然从法律上成为上市公司的子公司，但新日恒力与博雅干细胞前实际控制人许晓椿就重组承诺业绩补偿问题和股权回购问题等发生了巨大争议，双方均向法院提起了诉讼。母子反目的背后是股东的纠纷，即便原股东仅持股20%，其仍然有能力对公司经营审计构成实质性阻碍。笔者还在继续关注这个纠纷案件的发展，在博雅干细胞这个案例中，跨界是一个最大的陷阱，因为不懂，所以美丽，距离产生美。传统产业的老板，对越是“高大上”的新兴行业，越是不懂，越是喜欢。干细胞，多么“高大上”的行业，但是叫好不叫座。博雅干细胞并没有给买家交出一份满意的答卷，最终双方发生激烈的冲突。
30.怎样让员工和企业想到一起去
很多企业喜欢将品质问题产生的根源归结为员工品质意识差，那么意识是什么？如何去控制呢？有的人喜欢通过讲道理去控制人的意识，结果员工在道理上明白了品质的重要性，但产品的品质依然没有提升。如前所述，佛家把人的心分为四个方面：受、想、行、识。很多人特别迷恋于直接解决“想”的问题。总喜欢跟人滔滔不绝地说，总想让自己的每句话都进到别人心里面去，以此来改变别人的思想。但实际上，很多人尽管讲得很不错，却改变不了人。问题出在哪里？出在我们直接在“想”上面解决问题。直接在“想”上面解决问题是解决不了的。那么，要从哪里解决？要从“受”和“行”开始解决。“想”夹在“受”和“行”之间。也就是说，要抓住一个人的想法很简单，前面把“受”抓住，后面把“行”抓住，那么“想”就跑不了了。 激励可以解决“受”的问题。奖钱好受，罚款难受。讲那么多道理有什么用呢？真金白银摆在旁边，业绩冲上去了拿钱走，业绩滑下来了拿钱来。频繁激励，让员工的感受随着事情发生波动，管理就很简单了。激励为什么有用？因为激励作用于“受”。一激励，“受”就发生变化了：要么好受，要么难受。“受”发生了变化，事情就好解决得多。比如老婆生气了，你想化解，最好的办法不是跟她讲道理，而是陪她看场电影，问题可能马上就解决了。为什么？因为对方的感受变得舒服了，好受问题就好办，没必要讲那么多废话。细化可以解决“行”的问题。例如，欧博推行的日计划、备料制、动作控制卡等，把员工该怎么做列得清清楚楚，这就是解决“行”的问题。在BM项目里，我们推行了订单清理攻关，我们欧博的陈志国老师带着几个人，一个星期就把业绩提升起来了。为什么那么快？因为欧博是从“行”上解决问题。陈志国老师一到工厂就和广大员工开会，确定第二天一定要冲到多少业绩的目标，接着就从一件件小事入手：生产之前怎么把料备好、每天应该做多少、动作应该怎么做……都是从“行”入手来解决问题，效果自然明显。从“受”、“行”入手，“想”就被死死地卡住了：让员工的感受随着业绩而波动，“受”就被业绩绑住了；再让员工的行为紧紧围绕着企业的业绩目标而展开，“行”也被业绩绑住了。绑住了“受”和“行”，员工的“想”还能够离开企业的业绩吗？因为“想”是夹在“受”“行”之间的东西。所以，要想让自己的员工出业绩，天天对着“想”去说是没有用的。锁定“受”和“行”，“想”的问题自然能解决。
beat around the bush – avoid giving a clear answer. 说话绕圈子
注解：beat是“拍打”，bush是“灌木丛”，around和about都是“四周”的意思。据说从前英国贵族打猎时，会先派人进树林，用树枝敲打树，好让鸟类或小动物因受惊吓而跑出。后來演变成“拐弯抹角”、“旁敲侧击”或“说话绕圈子”等意。例句：Ididn’twanttohurthisfeelingsandtellhimthathewasn’tselectedfortheteam.SowhenheaskedmeifIhadanyinformation,Ibasicallybeataroundthebush.我不想伤害他，也不想告诉他其实他没有被队里选上，所以当他问我有关消息的时候，我基本上就是兜圈子，拐弯抹角的回答。31.beatsomeonetothepunch–dosomethingbeforesomeoneelsecan.先发制人，抢占先机，捷足先登注解：也作beatsometothedraw.beatvt.打；打败punchn.一拳。俗话说“先下手为强”，如果你想“一拳就打败某人”的话，那就要先发制人咯例句：Shewasgoingtobuythelastreddressthatthestorehad,butIbeathertothepunch/andboughtitfirst.她要买店里的最后一件红裙子，但是我捷足先登先卖了。32.beattherap–escapepunishment.摆脱困境；免受指责；逃脱刑事责任(或刑罚、责罚)注解：beatvt.打；打败rapn.饶舌，说唱乐；指控;刑罚。这个表达可以这样来记，饶舌的说唱歌手的嘴上功夫一定很了不起，当你犯错上了法庭一定需要辩护，如果你的辩护可以打败说唱歌手的话，那你一定可以赢下官司，逃脱刑罚了。另外一种方式是根据词义来记，beattherap字面理解“打败了指控”，打败了指控，当然就可以逃脱刑罚责任啦。例句：Therewasnotenoughevidencetoconvicthim,sohebeattherapandwassetfree.由于没有足够的证据指控他，所以他逃脱了刑责被释放了。33.behindthe8-ball–introuble.处于困境，有麻烦，凶多吉少注解：behindprep.在...后面，落后于；behindthe8-ball字面理解“在八号球之后”。这一习语源自叫做凯利的台球(Kellypool)，彩色台球上有1到15的编号游戏。规则是必须按照编号顺序把球击入球袋，但是黑色八号球（eightball）是例外，它必须最后一个被击入球袋，而且在之前母球不能碰撞它，否则要罚分。如果母球不巧滚到黑色八号球的背后（behindtheeightball），或要被击打的球恰好处在黑色八号球的后面，那么母球就很难打到要被击打的球，就有可能会输掉比赛。behindtheeightball后来被人们用于口语，比喻“处于不利地位或困境”。例句：Mydepartmentislateonitsdeadline.Wearebehindthe8-ball.我的部门没有按时完成任务，我们有麻烦了34.bendoverbackwards–tryveryhard.竭尽全力注解：bendover动词“弯腰，俯身”backwardsadv.向后；字面理解“向后弯腰”。向后弯腰当然很不容易，一定要很努力才可以向舞蹈演员那样向后下腰。所以“向后弯腰”是一个比喻的说法，比喻竭尽全力,想尽一切办法去做好某件事情。例句：He’llbendoverbackwardstohelpanyofhisfriends.他会竭尽全力帮助他的朋友们。bideone’stime–waitpatientlyfortherightopportunity.等待（最恰当的）时机35.注解：bidevt.等待bideone’stime字面理解为“等待某人的时间／时机”，实际表示某人耐心地等待属于自己的机会，等待最恰当的时机的意思。例句：I’mjustgoingtobidemytime.Iknowthateventuallyapositionwillopen.我在等待时机，我知道最终会有职位出现空缺的。36.bigshot–animportantperson.大亨，大人物。注解：单词shot除了我们熟知的动词“射击，拍摄，投篮，击球”的意义之外，也是名词“镜头”的意思。bigshot字面理解为“大镜头”，什么样的人物才会用大镜头来拍摄呢？当然是明星大腕咯。例句：Sincehewasgivenapromotion,he’sbeenactinglikeabigshot.自从他升职了之后，他就表现的像个大人物一样。37.bigstink–anangryandloudcomplaint.大吵大闹，没完没了的抱怨注解：常用于固定搭配“makeabigstink”.stinkn.臭味；bigstink字面理解为“大臭味”。如果你正在享用美餐，突然闻到了一股恶臭，是不是会抱怨一番呢？例句：Shemadeabigstinkwhenhermealwasservedcold.他大声地抱怨她点的菜是凉的。38.birdsandbees-factsaboutsexandbirth.有关两性的基本常识（尤指对未成年儿童讲）注解：Thegirl’smothertoldherdaughteraboutthebirdsand(the)beesduringthesummerholidays.女孩的妈妈在暑假的时候给她的女儿讲两性的基本常识。39.bitoffmorethanonecanchew–tryingtodomorethanonecanphysicallyandmentallyhandle.贪多嚼不烂，不自量力，心有余而力不足。注解：Tobiteoff,咬下。直译为一次咬下的食物太多没发咀嚼。例句：ItoldherIwouldhelpherinherjob,butitseemsthat’sallI’vebeendoinglately.IthinkIbitoffmorethanIcouldchew.我告诉她我会在工作上帮助她，但是现在看来这几天我一直都在忙她的工作，我觉得我有点不自量力了。
二、竞品分析
企业之所以做竞品分析，是为了从竞争者那里抢用户，用户认为我们是什么，把我们归到哪一类，我们就应该在这个范围内去找自己的竞品。将竞品定义为同行这个思路，是我们自己的归类，而不是用户的认知。我们第一步要做的是重新定义用户视角下的竞品分类。例如，你开了一家餐饮店，以炸鸡为主。也许在你的认知中，你的产品是餐饮，竞争对手是附近的餐厅；而在用户心目中，你的产品是零食。当他想看球追剧的时候，你才会进入他的视线，这时你的对手可能就是薯片。所以，我们必须从用户的视角去看我们到底在跟谁竞争。例如，有个亲戚请你帮忙推荐一款手机，你会怎么做？（1明确需求（目的）：了解他对手机的需求、预算、喜好。比如，预算在1500元以内，主要用来看视频、拍照。（2）锁定目标品牌：锁定几个目标品牌，如小米、华为、OPPO、VIVO等。（3）如何选择？首先，明确用户关注的方面，如价格、配置、外观、拍照功能等；其次，通过多种渠道收集用户关注的信息，如上网搜索、去实体店体验、朋友推荐等；最后，对收集到的信息进行比较分析，如通过横向比较确定性价比最高、最符合用户需求的一款手机。明确为哪个产品做竞品分析，这样竞品分析的输出成果才能有针对性地为该产品提供价值，同时在不同阶段做竞品分析的目标与侧重点也不同。（1）产品发展阶段：在品类不同的发展期间，用户对品类的认知是不一样的，竞品选择策略也不一样。（2）产品开发期：明确产品为什么做？做什么？怎么做？（3）产品引入期：这一阶段，用户对于品类的认知刚刚起步，绝大多数消费者根本不知道这个品类的存在。所以，要想迅速占领市场，最佳的方式就是对标人们既有认知中的老品类，以老品类竞品的身份出现更容易获得关注。比如，家用轿车刚进入市场的时候就是绑定了马车这个老品类，从用户熟悉的马车入手，告诉用户自己是更快的马车、不用马拉的马车，从而快速从马车市场中抢占市场份额。如果家用汽车仅仅一遍遍强调自己是某某牌汽车，用户很可能因为听不懂而无法与之有进一步的连接。（4）产品成长期：进入品类成长期，就意味着市场上消费者已经有部分用户了解使用这个品类的产品，但是相对成熟品类来说，这个品类的普及程度还远远不够，品类的市场份额还需进一步扩大。还是以家用轿车这个品类为例，假设A为该品类的领导品牌，它的竞品很可能还是马车，因为它此时依然是要扩大整个品类的市场，将拥有庞大用户群的马车作为竞品是最容易看见效果的。对于品类内排名第二、第三的品牌而言，也许抢夺品牌A的潜在用户（即已经知道家用汽车这个品类，对家用汽车这个品类有需求，但对品牌还没有概念）就足够了。（5）产品成熟期：目标市场绝大多数消费者已经熟悉这个品类，而且对品类的需求增长逐渐缓慢，总体的市场容量保持不变或者小幅增长。这种情况下，企业的主要竞品可以以同行其他品牌为主。比如，在家用轿车这个品类上，有不同的品牌代表不同的特性，就是和别的品牌有什么不一样，沃尔沃代表安全，宝马代表驾驶的乐趣，可能还有消费者认为，日系品牌代表省油等。（6）产品衰退期：消费者对于品类的需求快速下滑，甚至出现新品类开始替代原有的老品类且趋势明显，此时对于该品类的企业来说，就不是选哪个品牌做竞品的问题了。当务之急是换一个赛道，寻找新的定位机会。比如，通过品类某些特性的创新，创造新的消费场景，或者通过品类分化占领新的市场机会等。产品处于什么时期决定了你的竞品策略。
（一）组织变革的背景
在互联网时代，组织变革的背景包括以下几个方面：第一，从企业组织的角度来讲，组织的方向和目的发生了变化。随着企业规模的增长，有些企业甚至在向千亿级迈进，其目的和方向都相应地发生了改变：过去企业的目的是求生存，现在是求持续发展；企业的方向发生了变化，从过去单一追求规模到现在追求有效成长。当企业的目的和方向发生变化后，组织方式自然也会发生变化。第二，在互联网时代，组织和人之间的关系发生了改变。互联网使得人与人之间的链接关系发生了变化，基于分工的协同关系也随之发生了革命性的变化。第三，组织的契约关系发生了变化。人力资本日渐强势，可以和货币资本分庭抗礼，开始有能力争夺话语权。所以，势均力敌的人力资本和货币资本的矛盾就浮出了水面。近段时间甚嚣尘上的万科宝能之争就是此类情况的典型案例。当矛盾赤裸裸地暴露出来，也就是人力资本和货币资本需要重构契约和规则的时候。这样才能打破旧有的桎梏，构建新的秩序，从而保证企业的持续发展。第四，组织方式和组织形态发生了变化。过去组织是金字塔式的结构，现在因为有了移动互联网，组织完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是网状结构的。所以平台化组织、自组织、无边界组织、生态组织等应运而生。包括乐视在内的一些新型企业就提出，要重新定义企业，重新定义组织。大家说乐视是一个什么组织？在一个论坛上，乐视的一位副总就讲到，应该重新定义企业，现在不叫企业组织了，而是企业生态。乐视的核心能力是“内容+客户”，但它并不像传统企业以核心能力去生产产品，实现赢利，而是把核心能力作为生态的一个有机部分，制订规则，让所有人参与到它的产业生态中。大家聚合资源、共享资源，各赚各的钱。比如乐视的电视已经做到中国第一了，创维的老总觉得传统企业的家电模式很快就会被乐视干掉了，现在乐视马上要做新能源汽车了，从软件到硬件，再到智能化，乐视似乎什么都能做，所以你很难界定乐视是一个什么样的企业组织了。在现在状况下，是否还是如此？第五，组织结构和组织运行机制的变化。组织形态的变化带来组织结构和组织运行机制的变化，过去组织结构基于分工，现在的组织结构基于客户价值，所以组织运行的机制，即责权利机制也发生了变化。科层制的责权利体系是层层分解、层层授权，根据岗位和能力的利益分配关系，现在责权利体系是怎样的呢？在乐视的生态里它叫共担责任，共享权力，共享价值。它不叫共享利益，而是称为共享价值——你在乐视的产业生态中可以和别人合作赚钱，也可以由你主导，每个人都创造价值，你拿走你创造的价值盈余，而不是由乐视来分配利益，所以乐视的生态不是利益共同体，而是价值共享体。这种理念跟传统企业所讲的利益共同体就不同了，组织变成了一个价值共创共享平台。
七、拿劲
什么是拿劲？是指拿锁对方的一种劲，进而拿住对方进攻或走脱之变化，予以攻击。（1）拿其关节，为拿劲之形，使其身不能动；（2）拿其神经，扣住其内劲变化的枢纽，使其气不能顺，神不能移。在拿劲中，多结合採、按之法，内外相合。拿劲较引、化两劲更为难学，并且在太极内功中颇为重要。因为不能拿，就不能发，能拿才能发，发之不中皆因拿之不准，拿是发的先锋。通常拿至敌发呆顿而己之意到时，即发其焦点，未有不中。只是拿时须动作轻灵，重则易为人知觉，而变化脱手。其难点亦在将拿末拿到之际。若拿到后，敌即不能脱去，所以，拿之妙，妙在人不知不觉之间。此外，拿人一定要拿其关节，如腕、肘、肩等处，否则，易被人化脱。双手拿人，犹如以秤衡物，重则秤砣移于外，轻则移于内，切勿失其衡。拿时除沉肩坠肘，含胸拔背，敛气凝神外，己之重心尤须注意，一定要尾闾中正，顶悬步稳，重心稳定。所谓“拿人不过膝，过膝即不拿。”如果相距较远，必须进身，调整距离，否则，有重心不稳之虞。拿人非手拿，手拿钝而易化，拿之枢纽全在腰腿。拿人非力拿，力拿呆而易脱，拿之主使全在意气。同时拿的步法、身法、方向亦很重要，非口授身传不可。功深者拿人，一搭手无论何处，一索即得，且能使被拿者身不自主，随其所欲，俗曰入榫。但艺高者往往拿而不发，其理在于拿到后，人既知势败必损，已认屈服，可毋庸再施发劲，令人更觉难堪，这亦是君子之道。拿又分有形、无形两种。有形拿，拿的圆圈愈小，功夫愈深，圆圈愈大，功夫愈浅；无形拿，在二人皮肤相粘各施引拿时，艺浅者的圆圈常被艺深者遮蔽。这种奥妙功夫虽由明师教授，然而非本身持之以恒，不会有成。
四、源头激励策略
源头激励或者刺激，就是将消费者视为营销的源头，通过营销活动不断地刺激或者激励消费者的购买需求及欲望，从而最大限度地服务消费者的营销方法。比如消费者购买产品，扫码后不需注册就有红包、奖品，店老板把消费者购买过程拍照发给厂家业务主管，店老板也可领到微信红包。
  
    
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