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二、库位分配
库位规划的核心，是货物的库位分配。库位规划介绍的是怎么搭这个框架，房子应该盖什么样的。而库位分配是房子怎么分配的问题，哪个品放到哪个货架、哪个库位上，才是规划工作的重点。库位分配可以依照以下几个规则和方式进行：
3.纳塔尔国大党
我们把临时组建的委员会改为常务委员会。当时我还从未参加过印度国大党（IndianNationalCongress）的会议。不过我读过关于该党的相关报道，也见过人称“伟大的印度长者”的达达拜82，对他无比仰慕。所以我也算得上是名国大党信徒，（P.74）希望能让国大党声名远扬。况且初出茅庐的我完全无意自创名号，也生怕自己行差踏错，因此我建议印度侨民将组织命名为“纳塔尔国大党”(NatalNationalCongress)，还笨嘴拙舌地向大家传递自己对国大党一知半解的认识。总而言之，1894年5月，纳塔尔国大党成立了。与印度国大党不同的是，纳塔尔国大党全年都开展工作，不管是谁，只要每年交付不低于3英镑的党费，就是党员。交来的党费超过3英镑我们也收下，千恩万谢。事实上我们努力让全体党员尽量多交党费。有十几名党员交了一年24镑的党费，还有相当一部分党员交了12镑的党费。注册党员一个月约达300名，有印度教徒、穆斯林、帕西人和基督徒，囊括当地来自印度各地的侨民。在第一年，我们始终充满活力地开展工作。有钱的商人自己出路费，跑到偏远的村庄发展新党员，收缴党费。也不是随口问问人家就缴费的，有的人需要动员说服。而说服人也是一种政治培训，（P.75）它能让人了解当前局势的各个方面。此外，我们至少每个月开一次党员会议，详细汇报情况，做出调整。会上还对当前重大事件做出解读，并以会议记录形式记载存档。党员们提出各种各样的问题，考虑新的议题。这么做的好处是，原本从未在这样的场合发过言的人慢慢变得驾轻就熟，学会用适当的方式发言。这一切都是全新的体验。整个侨民社团全都兴致勃勃。在此期间也传来了瑞本勋爵否决《剥夺选举权法案》的好消息，侨民更是热气高涨，信心倍增。在发展对外运动的同时，我们也开始着手处理侨团内部问题。南非各地的欧洲人对印度侨民的生活方式一直诸多意见。他们总是说印度人很脏，很小气。说印度人吃在店铺，睡在店铺，房子破破烂烂，却一毛不拔，哪怕是为了改善自己的生活也不舍得花一文钱。欧洲人讲究卫生，花钱大方，要求很多，做生意当然争不过这些脏兮兮的小气鬼。对此种说辞，侨民们在党员会议上发表演讲，展开讨论，建议侨民改善家庭和个人卫生问题，（P.76）把住所和商店分开，而富商的生活方式也应该符合自己的身份。会上发言用的都是古吉拉特语。读者可以看到，国大党让印度侨民接受了一定的实用性和政治性教育。原契约工人的子女都是在纳塔尔出生，只会说英语。为了这些年轻人着想，国大党赞助成立了纳塔尔印度教育协会。协会成员只需支付象征性会费。协会的主要宗旨是为这些年轻人提供一个交流的场所，培养他们热爱祖国，让他们了解祖国概况。我们也希望让他们觉得，享有人身自由的印度侨民视他们为骨肉同胞，教他们学会尊重彼此。国大党的经费充足，扣除活动支出后还有盈余。我们就拿盈余的钱买地，到今天还能从中获得收益。我是特地详述这些细节的，因为不这样读者就无法了解非暴力抵抗运动是如何水到渠成自然产生的，也不清楚印度侨民经历了怎样一个的过程方能顺理成章地为非暴力抵抗运动做好铺垫。我不得不省略掉国大党之后非凡的历程，（P.77）略去国大党曾面临过的种种困难，受到政府官员的诸多打压，以及我们又是如何毫发无损地避开的。不过有一个情况必须记录于此。为了去除侨团浮夸的恶习，我们采取了很多步骤，始终致力于让大家关注自身的缺陷。如果欧洲人的非议有说的在理的地方，就及时承认。尽量利用一切机会，和欧洲人展开平等互敬的合作。尽可能向报社提供印度人运动的相关信息，但如果报社对印度人做出不公正的抨击，就对有关报社予以回应。德兰士瓦也有一个类似于纳塔尔印度国大党的组织，但和国大党并无关系。两个组织的章程也不一样，这一点我在后面会谈到。开普敦也成立了一个相仿的组织，其章程也与纳塔尔国大党和德兰士瓦协会各有差异。但是这三个组织的活动基本一致。1895年年中，纳塔尔国大党走过了它的第一个年头。我的律师工作获得客户的赞赏，于是我继续延长在纳塔尔逗留的时间。1896年，（P.78）我向侨团请假回印度半年。可是半年未满，就收到纳塔尔发来的电报，要我马上回去，我照办了。接下来1896至1897年间发生的事情，需要另辟新章讲述。（P.79）
附录1 太极拳论原文
5.3 用管理体系保证策略的执行
没有管理体系的支撑,策略执行可能是一场风一样的运动。但是，战略目标是一个长期目标，不可能一年或一个很短的时期就能立竿见影，必须依靠持续完善的体系化管理来支撑。什么是管理体系？是不是我们把它拿来用好就能形成强大的组织系统力？当然不是。所谓管理体系建设，就是确定体系的思路，实现体系化的管理。什么是体系化？任何一个管理功能或管理模块，必须包括以下8个方面（如图5-5所示）： 图5-5管理模块内容 （1）目标。一个组织的管理功能之所以存在，是因为它必须承载支撑战略目标的使命。如果是价值链上的一个环节，就一定要有清晰的价值创造目标。对于管理模块的长期目标，很多情况下是模糊的，这样的管理必然会迷失方向，不可能支撑战略，也不可能承载经营策略。因此，每一个管理功能模块，都应该有愿景、使命和体现自身精气神的口号（也体现其价值观）。（2）规划。每一个管理功能都需要制订建设规划，并保证规划与公司的战略规划同步。整体规划、分步实施是体系建设的基本策略，如果规划不清晰，没有与相关的功能模块建设同步，就难以体现其价值，也有可能在后面需要推倒重来。例如，如果预算管理没有建立起来，绩效管理也难以推进。（3）职责。体系化管理的最大特点是将管理延伸或融入组织的各个环节中。如果每一个管理功能在各部门和分支机构都设立专职的管理岗位，组织会变得非常庞大，所以一定要将管理功能带入组织的各个环节中。因此，横向到边、纵向到底的职责分解显得特别重要。（4）业务规则。建立多标合一的业务规则，这个环节做得不好，管理就是割裂的。每一个管理功能都要遵循相应的规则，到了操作层面就会无所适从，因此必须将管理标准落到流程中去，才能保证执行到位。（5）标准/规范。流程的每一个环节都会有明确的操作规范和执行标准，必须要随外部环境的变化适时调整，否则体系运行就会受阻。例如，我们规定了差旅费标准，在市场价格大幅变化时，如果不及时调整就会影响业务推进的质量和速度，特别是对于一些实行包干的项目，其隐患会更大。（6）量化指标。有了体系框架，就可以有针对性地推进量化管理，使指标不断完善，达到用数字说话。（7）快速纠偏/持续优化的PDCA。持续改进是体系化管理的灵魂。所谓体系，就是从管理目标出发，基于过程的管理方法，这个过程就是PDCA，即计划、执行、检查和改进。（8）IT支撑。现代企业运营没有IT支撑是不可想象的。
十四、风险审查
一种分析现有风险的状态并识别新风险的会议。应该定期开展风险审查，包括确定风险是否仍处于活跃状态以及风险属性（如概率、影响、紧急程度等）是否已发生变化。对风险应对措施进行评估，确定它们是否有效或是否应更新。可能会识别和分析新的风险，也可能会关闭不再活跃的风险。风险再评估是风险审查会议的一个示例。风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，或者也可以召开专门的风险审查会。在风险审查会议上也可以召开风险审计相关的工作。
法则二十五：终端陈列要突出突出再突出
抓住消费者的眼球是产品在终端战场的首要目标，企业要想尽办法使浑身解数争夺消费者的注意力，除了占据终端最佳位置外，产品在终端的陈列效果也至关重要。无论哪种类型的终端，货架资源毕竟有限，而终端的最佳位置更是一种稀缺资源，如果无法占据终端最佳位置，就要另想其法尽可能地从侧翼赢得争夺终端消费者的注意力的战争。在终端陈列是唯一的路径，要让产品在同类产品群中突出突出再突出，如果未能占据终端最佳位置，也要通过抢眼突出的产品陈列拦截消费者的注意力。产品在终端陈列突出的方法有两个，一是“大”，在同类产品区，要让自己的产品看起来是面积占了最大的那一个，二是“奇”，相比同类产品，你的产品陈列看起来与众不同。“大”的陈列面，不仅容易抢眼球，所营造气势感更给人带来产品热销、实力保障的联想。视觉认知学表明，对处于相同距离、范围、色彩、形状、动态等同一参照系中的物体而言，物体形态面积越大，越容易被人们注意到。眼睛通过光的来感知外部世界，每一个物体的表面由无数的发光点或反光点组成，这些点发出辐散形的光线经过眼角膜和房水，由瞳孔进入眼球内部，最后聚焦在视网膜上形成物像。对相同距离、范围、色彩、形状、动态等同一参照系的物体来说，面积越大，其表面的发光点或反光点越多，发出的辐散性光线范围越大，就越容易刺激眼睛，一般来说，面积大的物体更容易优先进入人的视线当中。比如，停在同一个地方的两辆同色系同款的车，人们首先注意到的一定是大车；盘子里的两个红苹果，小朋友肯定会首先选大的；两个装束相似的同性人，形体看起来大的肯定更引人注目。同时，视觉心理学认为，从人的心理感受层面看，面积大的物体会让人产生强大的力量感，这种力量感能给人带来强烈的反应，因为大的物体通常与人的安全感紧密相关。有些时候，大的物体会直接让人产生安全感，比如，房屋空间面积大，不仅住起来感觉舒适宽敞，而且从深层次看，人所能占据的领地范围大，这种潜意识的领地意识让拥有大空间的人更有安全感。同样，对轿车来说，大车比小车让人感觉更沉稳更安全。而某些时候，大的物体是强烈的危险警示，比如，体型巨大的猛兽会让人提高防卫意识。由此可见，从人的心理认知角度来看，由于“大”的物体对人的安全心理刺激更加强烈，人们普遍崇尚“大”的东西，人们也就更容易关注“大”的物体。所以，在终端陈列中就要力求让你的产品陈列面积在同类产品群中看起来比较大，通过产品展示面积的优势，抢夺消费者的眼球，夺取消费者的注意力。如何让产品展示面积最大化？一是花钱买货架数，需要企业进行大量资金投入，对企业的资金要求非常高。二是让产品的包装体积尽可能地大，突出于同类产品，在等量货架数的情况下，产品陈列的视觉面积就变大了。西麦燕麦率先使用大规格包装，让产品陈列看起来面积变大了，在终端突然脱颖而出。六个核桃在终端以堆箱陈列为主，而箱体面积大，经过堆放陈列，产品的整个展示面积优势尽显，非常抓人眼球。一些礼品性产品，更是在包装的“大”上做足文章，通过内托架撑大包装，让产品在货架上看起来更大气、更有档次，拎在手中或送亲朋友，感觉更有面子。“奇”是让产品在终端陈列中突出的另一个路径，即通过与众不同的陈列展示方式，让你的产品在同类产品群中脱颖而出。认知学表明，人们容易对常见的事物熟视无睹，因此，与常规形成反差的事物因为打破常规而产生的冲突性力更容易让人深刻印象。比如，在平均身高普遍较高的人群中，人们会首先关注到矮个子的人；在红苹果中，唯一的青苹果会抢先进入人们的视线；在圆形图案群中，唯一的方形图会最显眼。同样，在终端陈列中，如果你的产品陈列打破了常规，看起来与众不同，也是拦截消费者注意力的有效方式。这种新奇的与众不同的陈列方式，一方面可以通过包装形式的创新来实现，另一方面，也可以通过陈列方式的创新来实现。溜溜梅梅子形状的异形包装，与传统蜜饯果脯包装截然不同，在终端陈列中，梅子形的溜溜梅包装形成了与众不同的产品陈列展示，在众多的蜜饯果铺产品抓住了新一代消费者的注意力。洽洽瓜子的马粪纸铝膜包装，让其在传统炒货透明塑料袋包装的陈列中脱颖而出。在独特的陈列方式中，资金雄厚的玛氏卖断货架，把货架布置为“玛氏巧克力小镇”，不仅抢占了面积优势，也突出了与众不同的创新陈列。相比货架，堆头陈列的创新差异具有比较大的操作空间，比如，西麦的“西澳阳光燕麦庄园”，把终端堆头设计为澳洲庄园的场景，而规格则是“健康体验中心”概念。总之，终端作为争夺消费者最关键的最后阵地，如果资源充足，就要努力争夺最好的位置、占取最大的陈列面积，如果资源缺乏，就要突出在陈列的独特性，让终端陈列突出突出再突出，总有一种方式让你的产品能够实现对终端消费者的注意力拦截。
第五章 动销：销售日常拜访
在医药行业里待久了的人都知道，药品零售行业把药品铺进药店是最简单的事情，最难的事情是药品的动销。动销的快慢和快速上量，一方面和产品自身有关系，但更重要的是，和日常拜访有关系。日常拜访的内容和质量直接影响产品在药店的销售，本章探讨的内容就是日常拜访的工作。
第七章 生产人员的薪酬如何设计
生产人员的薪酬模式一般有三种：产量工资制、计件工资制和收益分享计划。产量工资制和计件工资制的区别在于：前者主要核算集体工作成果（因为个体工作成果难以计量，比如，矿山企业中选矿业务，一吨矿产品是由多人完成的，无法计算为某一个工人的工作量），以产量为基准，计算所对应的个人的报酬，所以，称之为产量工资制。后者主要核算个体工作成果所对应的报酬，可以用“件”为单位计数，所以，采用的是计件工资制。收益分享计划是一种企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式，它是一种针对团体的激励方案，是从内部挖潜带来的收益。前面讲到利润分享，主要是鼓励员工从公司外部为企业获取收益、提升利润。
1.包装破损情况
外包装是商品的第一层保护，也是最重要的防护措施。如果外包装无明显破损，内部商品产生破损的概率较低。如果确实发生了，外包装完好，但内部商品破损的情况，首先需要考虑的是包装设计存在问题。但如果外包装有了较严重的破损，如破洞、严重挤压、严重受潮等，商品破损的可能性就比较高了，就要对内部商品进行评估了。
第八节看自己，构建战略控制点
看自己是企业通过盘点内部资源和能力，通过各种维度的对比分析，来审视自己是否具备抓住市场价值转移趋势的能力，以及是否构建了有效的战略控制点。有一种曾经较为流传的观点认为，企业在进行战略决策和战略执行的过程中，一定会受到竞争对手策略和行动的影响，因此企业应该把主要精力放在研究竞争对手上。普拉哈拉德和哈默在《为未来竞争》中，对上述观点表明了否定态度。他们认为，企业要把主要精力放在研究客户的需求和打造自己的优势上，而不是首先考虑对手的做法。很显然，BLM吸纳了他们的观点。如果企业一直处于某个细分行业的中、下流，他们眼里只能紧盯着行业领导者，以便根据对方的策略和行为及时调整自身策略和行为。BLM是研究如何实现业务持续领先，这是优秀者向卓越者的进阶之路，并不适用于平庸之辈。因此，市场洞察当中的看自己，是围绕行业价值转移趋势和客户需求变化，定义企业应该建立的核心竞争力。正如普拉哈拉德和哈默所言，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对客户需求变化的反应速度。盘点企业的核心竞争力，通常可采用企业经营管理状况全面体检、企业核心竞争力分析、企业短缺因子分析和商业模式画布来分析自己。1.企业经营管理状况全面体检企业经营管理状况分析是通过可获得的各类指标（包括财务类指标和非财务指标）与行业领先企业或者跨行业标杆类企业进行对比，从而对企业的经营健康状况做一个初步总体判断，见表3-7。企业经营管理现状分析非常类似于个人的健康体检，通过与行业内外优秀企业的横向对比，知晓自身健康处于何种状况，及时发现隐患并进行必要的干预，使得企业的体质尽可能长期保持在一种健康良好的状态下。2.企业核心竞争力分析BLM的战略模块，来自于《发现利润区》中的业务设计模型。书中强调，高市场占有率不等于高利润，企业要有能力预测不断变化的客户偏好，以客户为中心、以高盈利能力为核心来量身定制企业设计，企业方可获得竞争优势。因此BLM中的战略机会点也好，战略控制点也罢，都是围绕以利润为中心来重构企业设计，没有看清这一点，就无法理解BLM精髓。我们以最简单、最易理解的企业利润计算公式来说明核心竞争力主要包括哪些能力。企业利润=客户数量×（单客收入-单客成本）（1）单客收入。围绕客户进行产品创新和服务的能力，越是能够提供领先产品、优质服务、长久解决方案，越能提升单客收入（2）单客成本。围绕客户进行产品的生产、交付、生命周期服务，越是拥有能够提供总成本最低的产品及服务，越能创造更低的单客成本（3）客户数量。越能精准定位目标客户、开发拓展客户、维护长期优质客户关系，越能获得更多的客户群体（4）社会责任。除以上述三点，一个企业越是坚守企业的社会责任，越能够获得社会各力量长期的支持和帮助，获得时间复利所带来的超额利润通过上面的计算公式，我们可以看出企业的核心竞争力，无外乎以下4种能力，见表3-8。任何一家企业，不可能同时建立并拥有以上全部的4种超强能力，通常企业某种能力特别强大时，其他能力就会偏弱。因此企业要根据自己的战略方向和资源状况，找到最应该建立的核心竞争力，持续进行投资和投入。德鲁克曾说：“企业实践战略目标是靠不断发现新机会，而非解决老问题。”对于科技型企业而言，最大的发展机遇来自于抓住了行业价值链转移的机会点。因此对于这类企业，通常需要超强的创新能力和客户营拓能力3.企业短缺因子分析德国化学家利比希在研究土壤对农作物生长影响要素时发现，植物生长除了需要大量的水、二氧化碳外，还需要一定种类和数量的微量营养元素（比如钾、氨、氮等）。供给量最少（与需求量相比）的元素决定着植物的产量，后被人命名为利比希最小因子定律。换句话说，即便作物拥有了充足的水和二氧化碳，但缺失了某种微量元素（因子），植物也无法正常生长。只要在正确的时机弥补了短缺因子，植物就会有新一轮的增长。而植物不缺的因子，补得再多对植物的生长也没有帮助，反而会有副作用。很多企业用木桶原理来类比利比希最小因子定律。在看自己环节，除了要努力识别企业需要建立的长板外，需要将最短的短板识别出来并快速弥补，否则木桶能装水的容量只受制于最短的那块板子，这是常识。短缺因子的识别，企业可从8个关键要素来进行分析，见表3-9。企业间的竞争，最终是比较竞争优势，这是一个长跑的过程，先发优势无法保证企业业务的持续领先，因此企业不能出现致命的明显短板。在看自己环节，认真审视最短的短板，并快速改正和弥补，是真正的自我拯救。4.商业模式画布商业模式画布（BMC）是由瑞士著名学者亚历山大•奥斯特瓦德等人首次提出的一种商业模式创新的管理工具，这种工具常被创业者用一张纸来描述自己的商业模式，如图3-8所示。图3-8商业模式画布亚历山大•奥斯特瓦德等人通过研究众多的商业模式后认为，一个完整的商业模式，应该至少包括4个视角（为谁提供、提供什么、如何提供、如何赚钱）和9个模块（客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、合作伙伴、成本结构）来展示自己商业模式的独特性。商业模式画布非常适合于寻找成长业务，以及新兴业务的市场机会点。除了上述4种常见的分析自我的管理工具，在企业实践中，不少企业还广泛采用18要素分析法、对标分析法等工具来审视自我。需要强调的是，核心竞争力并不是指企业对自身价值的衡量，而是要站在客户的角度来定义那些对实现客户价值有意义的能力，这才是企业真正需要建立的能力。
（4）不忘赋税技术标准
而且，胜良君对税史人物的评价，在高扬人道大旗的同时，非常娴熟地运用了赋税技术标准。正是这种有分寸的左衡右量，也使我再一次见识了他深厚的赋税专业功力。在人道大前提下，税史人物对赋税专业技术的贡献，显然不可轻易忽视。坦率地说，许多税史上的反派人物，就大道而言属恶无疑，但其创设的一些税种，在征管技术方面的创建等等，往往歪打正着地开辟了税史技术的先河。因此，就赋税纯技术专业贡献而言，也不应埋没他们的贡献。钱江的“厘金”就是典型的一例。再比如对赵赞的评价：赵赞的一系列税收创议虽“基本上属于苛敛，但其措施反映了商品经济的影响，有实行的基础在，故也会有合理的因素”。55对袁氏“粮台”、“袁氏金库”梁士诒的评价，也是不忘其赋税专业技术之功，认为在梁士诒的亲身策划和参与下，北洋政府的税制发生了很大的变化，主要表现在整理旧税和开创新税上。尽管诸多动议都以“半拉子工程”收场，但有一点变化却是赫然的，那就是在北京政府1925年的预算中，关税、盐税、货物税、田赋已经成为各占总收入20%以上的四大税种，一方面巩固了晚清以来工商税取代田赋成为主体税类的税制倾向，另一方面也为后来南京政府建立起以关、盐、统为主体的税制结构奠定了基础。其客观公允可见一斑。对英国人丁恩的评价，也更多侧重的是赋税技术。所谓丁恩的治税三宝，其实多是就赋税征管的具体技术而言。“治税技术：强化监控，规范征管”的创设并完善稽核机制；革除陋习，堵塞透漏；统一标准，合理负担；依托银行，提高效率。“治税艺术：脚踏实际，缓和阻力”之六点。“治税心术：自由竞争，轻税便民”。并由此得出结论认为：“技术、艺术、心术，丁恩身体力行的治税三宝，可以说是进入税收门径分辨贤愚的三个步步递进的尺度。熟练而适时地运用好治税技术，充其量可称为税收专家；把握好治税艺术的诸般分寸，方可成就富于建树的税收行家；但只有那些在治税心术上端正仁厚者，才有望成为丁恩这样的税收名家。”也因此树立了李氏税收人物评价的三维标准，融终极评价与具体、技术评价于一起。事实上，具体评价、技术评价，任何时候都有存在的价值，特别是当具体、技术评价与终极评价尚未发生冲突的境遇下，具体、技术评价往往更切近境遇，更具有现场感和真实感。税史人物的评价同样。如果没有终极评价，具体、技术评价可能失去正确方向，陷入细节评价的沼泽。相反，如果仅有终极评价而缺乏具体、技术评价，则可能干瘪枯燥，缺乏现场感，缺血少肉，难以使人从心灵深处认同和服膺。无疑，就整本书而言，胜良君在终极评价与具体、技术评价的有机统一上处理得非常有分寸感。比如对宋子文博士税收建树的评价：打理乱世财政；力争税收权益；谋划财政统一；实现关税自主；废除恶税厘金；改革中国盐政；铺陈现代税制；策动央地分税；创建税警总团。可谓终极评价与具体、技术评价有机统一的典范。
三、赋能终端团队
离顾客近是一种商业模式，但更是一种商业挑战。社区商业的客群有限性、高频度特点决定了，店端与顾客必然是强关系！便利只是维持强关系的基础，而价值和服务才是维持强关系的发动机！社区顾客有一定的地理社群性，口碑效应就在那一个半径圈内，所以，社区越封闭，终端越重要。大卖场得罪一些顾客会有客层的补偿度，但社区不行，失客意味着失去整个家庭容量。店长不可能14小时全部在班，所有在班的员工都必须是主人，视顾客为亲人！因而社区店必须进行团队激励，当然店长权重可以高些！所以：（1）设置团队激励机制。不管承包制、合伙人制，还是团队分成制，中心思想是要让所有人参与。过去我们只重视激励店长，觉得员工无所谓，今天很多时候店里就一两个员工，员工的冷漠会成为炸弹。（2）发挥文化的作用。我们说文化这玩意再虚，没有还是不行！社区更需要服务品质，企业不可能花很高的成本请牛人、也很难给员工很高的工资，这必然需要文化融合的力量，在精神上给员工更多。企业对员工好，才能转化成员工对顾客好。员工岁数大没关系，但大龄员工有优缺点，在乎工作，也容易有市井性，合理教育，价值更大！在社区，就近用人，对员工来说成本更低，也有利于员工管理！（3）推广合伙机制。社区店微利，员工收入也很难有大幅提升，总量置顶的情况下，必须让员工用主人思维，尽主人之力，也要有主人之利！事业合伙、店群合伙，员工才有可能认真！赋能终端团队，与社区商业的标准化、简单化并不矛盾，应该说是更好的补充，业务完全靠人没有未来，但忽略人性也没有未来。当门店使用就近社区的员工并有很好的激励时，商业的动能可能完全不同！社区商业的经营，还有很多的其他要义，而上述三个方面，可能是众多社区小业态从业者必须从大战略角度重视的方面。个体户单店运作不存在这样的问题。一旦企业希望做出规模，必须在三大核心上进行设计，而社区商业之所以有未来，也必须在规模上进行体现，否则，他只是私人老板糊口的选择，很难成为适应未来的事业！
  
    
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