看自己是企业通过盘点内部资源和能力，通过各种维度的对比分析，来审视自己是否具备抓住市场价值转移趋势的能力，以及是否构建了有效的战略控制点。

有一种曾经较为流传的观点认为，企业在进行战略决策和战略执行的过程中，一定会受到竞争对手策略和行动的影响，因此企业应该把主要精力放在研究竞争对手上。普拉哈拉德和哈默在《为未来竞争》中，对上述观点表明了否定态度。他们认为，企业要把主要精力放在研究客户的需求和打造自己的优势上，而不是首先考虑对手的做法。很显然，BLM吸纳了他们的观点。

如果企业一直处于某个细分行业的中、下流，他们眼里只能紧盯着行业领导者，以便根据对方的策略和行为及时调整自身策略和行为。BLM是研究如何实现业务持续领先，这是优秀者向卓越者的进阶之路，并不适用于平庸之辈。因此，市场洞察当中的看自己，是围绕行业价值转移趋势和客户需求变化，定义企业应该建立的核心竞争力。正如普拉哈拉德和哈默所言，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对客户需求变化的反应速度。

盘点企业的核心竞争力，通常可采用企业经营管理状况全面体检、企业核心竞争力分析、企业短缺因子分析和商业模式画布来分析自己。

1.企业经营管理状况全面体检

企业经营管理状况分析是通过可获得的各类指标（包括财务类指标和非财务指标）与行业领先企业或者跨行业标杆类企业进行对比，从而对企业的经营健康状况做一个初步总体判断，见表3-7。

企业经营管理现状分析非常类似于个人的健康体检，通过与行业内外优秀企业的横向对比，知晓自身健康处于何种状况，及时发现隐患并进行必要的干预，使得企业的体质尽可能长期保持在一种健康良好的状态下。

2.企业核心竞争力分析

BLM的战略模块，来自于《发现利润区》中的业务设计模型。书中强调，高市场占有率不等于高利润，企业要有能力预测不断变化的客户偏好，以客户为中心、以高盈利能力为核心来量身定制企业设计，企业方可获得竞争优势。因此BLM中的战略机会点也好，战略控制点也罢，都是围绕以利润为中心来重构企业设计，没有看清这一点，就无法理解BLM精髓。

我们以最简单、最易理解的企业利润计算公式来说明核心竞争力主要包括哪些能力。

企业利润=客户数量 ×（单客收入-单客成本）

（1）单客收入。围绕客户进行产品创新和服务的能力，越是能够提供领先产品、优质服务、长久解决方案，越能提升单客收入

（2）单客成本。围绕客户进行产品的生产、交付、生命周期服务，越是拥有能够提供总成本最低的产品及服务，越能创造更低的单客成本

（3）客户数量。越能精准定位目标客户、开发拓展客户、维护长期优质客户关系，越能获得更多的客户群体

（4）社会责任。除以上述三点，一个企业越是坚守企业的社会责任，越能够获得社会各力量长期的支持和帮助，获得时间复利所带来的超额利润

通过上面的计算公式，我们可以看出企业的核心竞争力，无外乎以下4种能力，见表3-8。

任何一家企业，不可能同时建立并拥有以上全部的4种超强能力，通常企业某种能力特别强大时，其他能力就会偏弱。因此企业要根据自己的战略方向和资源状况，找到最应该建立的核心竞争力，持续进行投资和投入。

德鲁克曾说：“企业实践战略目标是靠不断发现新机会，而非解决老问题。”对于科技型企业而言，最大的发展机遇来自于抓住了行业价值链转移的机会点。因此对于这类企业，通常需要超强的创新能力和客户营拓能力

3.企业短缺因子分析

德国化学家利比希在研究土壤对农作物生长影响要素时发现，植物生长除了需要大量的水、二氧化碳外，还需要一定种类和数量的微量营养元素（比如钾、氨、氮等）。供给量最少（与需求量相比）的元素决定着植物的产量，后被人命名为利比希最小因子定律。换句话说，即便作物拥有了充足的水和二氧化碳，但缺失了某种微量元素（因子），植物也无法正常生长。只要在正确的时机弥补了短缺因子，植物就会有新一轮的增长。而植物不缺的因子，补得再多对植物的生长也没有帮助，反而会有副作用。

很多企业用木桶原理来类比利比希最小因子定律。在看自己环节，除了要努力识别企业需要建立的长板外，需要将最短的短板识别出来并快速弥补，否则木桶能装水的容量只受制于最短的那块板子，这是常识。

短缺因子的识别，企业可从8个关键要素来进行分析，见表3-9。

企业间的竞争，最终是比较竞争优势，这是一个长跑的过程，先发优势无法保证企业业务的持续领先，因此企业不能出现致命的明显短板。在看自己环节，认真审视最短的短板，并快速改正和弥补，是真正的自我拯救。

4.商业模式画布

商业模式画布（BMC）是由瑞士著名学者亚历山大•奥斯特瓦德等人首次提出的一种商业模式创新的管理工具，这种工具常被创业者用一张纸来描述自己的商业模式，如图3-8所示。

图3-8 商业模式画布

亚历山大•奥斯特瓦德等人通过研究众多的商业模式后认为，一个完整的商业模式，应该至少包括4个视角（为谁提供、提供什么、如何提供、如何赚钱）和9个模块（客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、合作伙伴、成本结构）来展示自己商业模式的独特性。商业模式画布非常适合于寻找成长业务，以及新兴业务的市场机会点。

除了上述4种常见的分析自我的管理工具，在企业实践中，不少企业还广泛采用18要素分析法、对标分析法等工具来审视自我。需要强调的是，核心竞争力并不是指企业对自身价值的衡量，而是要站在客户的角度来定义那些对实现客户价值有意义的能力，这才是企业真正需要建立的能力。