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九、主办券商与挂牌公司解除持续督导协议流程 562
第3节 员工定薪的三种模式
很多企业面临的主要困惑是如何判断员工个体在薪酬宽带区间中的定位。也有很多企业，在薪酬变革过程中，面临如何实现新旧体制的转换问题。这些是薪酬能否具体落实到员工的核心问题。从管理体系的建设角度来看，判断员工个体在薪酬“宽带”区间中的定位可以采用一定的策略或者方法来解决，但落实到具体人员会比较麻烦，因为既要考虑企业的利益，又要兼顾员工的利益和心态。员工定薪的三个基本原则1.平稳过渡，就近套入“平稳过渡，就近套入”的指导思想是指保持薪酬水平稳定，不至于在套入新的薪酬体系时由于员工薪酬水平变动太大而导致企业震动。对应的平稳套入模式的基本步骤是，首先根据岗位等级对应表和员工现有的岗位确定员工的薪酬区间，然后根据员工现在的薪酬水平，在相应的薪酬区间中找到不小于当前薪酬水平的最小值，作为初期套入时新的薪酬水平。采用这种模式总薪酬测算的结果是总额不会有太大的增长，并且能够基本保持企业的稳定。但从本质上来讲，这种模式只是一种过渡阶段所采取的模式，在套入时对现状不会有太大的改进，还需要靠运行未来新的薪酬体系去逐步完善。2.确定平均增资额，就近套入根据企业薪酬改革策略，确定各层各类人员的薪酬增资水平，然后在薪酬标准表中选择相应的位置就近套入。企业薪酬改革策略需要回答以下问题：企业能够承受的总体薪酬增长额是多少？企业应当向哪类人员倾斜？哪类人员增资水平要高一些？例如，某企业确认技术类人员为企业的核心人才队伍。通过薪酬改革，确定各层技术类人员的增资水平，具体如表6-1所示：表6-1某企业各层技术类人员的增资水平技术等级平均增资额（元）员级50助理级100师级150分管级200主管级300副主任级400主任级500按照员工现有的薪酬水平和平均增资额，在薪酬标准表中找到对应的位置，确定人员新的薪酬水平。该种套入原则的好处是能够对薪酬总额的增资额进行控制，并且可以针对不同类型、不同层级的人员制定不同的薪酬增资政策，体现企业价值导向，能够对现状有一定程度的改进。但是由于是在原有薪酬水平上确定增资额来进行套改，因此在初期会不可避免的将原有的问题带入到新的薪酬体系中。从这点来讲，仍然需要通过未来体系的运行逐步完善。3.严格按照任职标准要求套入这种原则的基本出发点是对原有薪酬体系进行变革，完全基于岗位任职资格标准要求和人员的任职条件，确定员工的薪酬水平。这种原则是最“彻底”的一种模式，在任职资格标准和人员认定工作做的充分的前提下，基本上能够消除原有薪酬体系中存在的各种问题。但是很可能会导致两个新问题：薪酬总额的变动不可控；有部分员工的薪酬水平变动较大，心理冲击较大。以岗位工资制为例，在确定员工岗位的前提下，员工薪酬的定位从以下角度来分析和设计：（1）员工基本条件。包括员工的学历、工龄、企业司龄、职称、技能等级、突出荣誉和贡献等，这些条件可以客观衡量，主要通过举证的方式。（2）员工能力素质。需要通过对员工能力素质进行测评的方式完成，这项工作需要企业建立比较客观的能力素质模型和评价系统。（3）员工知识技能。可以通过知识技能测试或者考试的方式进行评价。（4）员工绩效。依赖于企业的绩效管理系统。一般通过对以往绩效的评估来确定员工的薪酬定位。假设企业的薪酬标准采用“薪等一薪级”的结构形式，薪等与岗位等级对应，每个薪等划分为若干薪级。参照表6-2，可以根据员工的任职条件确定员工的薪酬等级定位。表6-2某企业员工任职的基本条件岗位等级起始薪级调整薪级调整依据82+1本科学历毕业，专业工龄满5年；具备中级职称或执业资格大专毕业，专业工龄满8年。具备中级职称或执业资格+2本科学历，专业工龄满8年。具备中级职称或执业资格硕士学历,专业工龄满5年。具备中级职称或执业资格在根据个人条件进行员工薪酬定位时，企业必须要在适用性和科学性之间取得平衡，而且要充分考虑企业的资源投入。如进行能力系统建设是需要投入大量的资源，采用知识技能考试的方式要建立庞大的知识技能库、测试题库等，这些很多企业在短时间内都无法建立起来。因此，我们可以简化思路。一般来讲，企业可以从员工最基本的任职条件入手进行个人价值定位，然后通过绩效管理系统去评估员工的工作结果。将最基本的任职条件和绩效结果这两类因素纳入员工定薪的基本依据中，最后再根据实际情况逐步完善。在具体测算过程中应当坚持哪种原则，需要考虑以下三个方面的因素：（1）企业的承受能力：企业能够承受的薪酬增资额范围。（2）企业对人才的倾向性：这决定了企业薪酬水平向哪些类型的员工倾斜。（3）企业高层对薪酬改革的决心。定薪标准的两种适用情形一般来讲，在进行员工薪酬定位时，最基本的任职条件在以下两种情形应重点应用：（1）在给员工初始定级的情况下。一般来讲，初始纳入薪酬体系的员工，需要依据其岗位和岗位等级、个人的任职条件进行定级。（2）在给员工调整薪酬的情况下。当企业进行薪酬调整，尤其是对员工个体进行薪酬调整时，往往要依据其岗位、业绩、能力等因素进行综合评判，据此确定其薪酬调整空间的大小。一般员工薪酬调整都有一定的周期性，在进行周期性调整的时候需要依据这些因素。在企业薪酬改革过程中，如果按照员工的岗位和任职条件进行员工薪酬定级，对现有员工薪酬水平、薪酬标准一定会产生影响。作为企业高层，必须要处理好以下三个关键问题：（1）解决问题的目的是什么。从最初提出问题的角度出发，是希望能够相对更全面、更科学地评估员工“价值”并将其在员工薪酬中得以体现，那么将员工个人因素放入设计过程中考虑非常必要。在这种情况下，薪酬改革会打破员工之间原有的“公平性”，因此企业高层必须要想好应对措施。（2）解决问题的条件是什么。企业氛围是否支持“赏罚分明”的薪酬政策？当员工薪酬面临增量调整时，企业是否具有调整空间？员工对改革抱有多大的期望？企业高层是否以实际行动支持薪酬改革？（3）解决问题的策略是什么。薪酬改革只要做到大部分员工“没有不满意”就可以认为是成功了。如果兼顾太多因素，在推行过程势必会遇到很多阻力，比如历史因素，某些小群体的利益因素等，这关键要看企业变革的决心。任何一家企业进行薪酬改革一定会面临风险，因此首先必须要在企业高层达成共识并做好应对策略，其次要真正了解员工需求和核心问题所在。单纯寄希望于通过技术手段来解决是不现实的。员工定薪的三种模式对于企业不同类型、不同层级的人员，企业可以采用不同的定薪模式，即衡量人员薪酬水平的关键要素，是基于岗位，还是基于能力，或者是以“岗位+能力”作为测算依据。1.以“岗位”为基础的员工定薪模式适合于以岗位晋升为主要晋升手段的企业，特点是“对岗不对人”，严格按照岗位薪酬标准确定人员的工资水平，调整空间不大。在以岗位为基础进行员工定薪时，需要重点考虑如何解决不同部门、相同级别岗位和不同部门、不同级别岗位之间的“平衡性”问题。以下是某企业确定的管理人员薪酬等级及薪酬标准，具体如表6-3所示：表6-3某企业管理人员的薪酬等级及薪酬标准人员姓名行政级别薪等最低岗位薪酬标准（元）最高岗位薪酬标准（元）套入结果（元）张军处级13380050004200王涛副处级12300042003000李海科级11250037002500周建国副科级10200032002200岗位是企业管理的最小组织单元。基于员工所处岗位进行薪酬测算，能够比较清晰地界定岗位在层级上的差异，并将差异体现在薪酬水平上。但是，基于岗位的薪酬测算不能够解决人员能力晋升问题，并且无法充分体现相同岗位、不同员工之间的能力差异。以岗位为基础的薪酬测算更适合于管理类人员。这类人员在企业中具有一定的行政级别（比如，科级干部，处级干部等），并且这类人员的晋升以岗位晋升为主。相反，对于技术人员、技能人员、一般的职能管理人员，单纯从岗位角度进行薪酬测算很可能会限制员工在企业的发展和薪酬水平的提升。2.以“能力”为基础的员工定薪模式适合于以能力晋升为主要晋升手段的企业，特点是从员工能力角度出发，淡化岗位的限制，并且假设能力高的员工贡献大。这种模式的优点在于能够有效的指引员工提升自身能力，保留企业的核心人才。这种模式的前提是需要构建以能力为基础的任职资格和薪酬管理体系。以下是某企业确定的技术人员的薪酬等级及薪酬标准，具体如表6-4所示：表6-4某企业技术人员的薪酬等级及薪酬标准人员姓名技术等级薪等最低岗位薪酬标准（元）最高岗位薪酬标准（元）套入结果（元）刘健主任工程师14480060005000刘波副主任工程师12300042003500邹海涛主管工程师10200032002400秦峰分管工程师9150027001800以能力为基础的薪酬测算比较适合技术类员工，这类员工不一定会有行政级别，但往往是企业的核心人才。技术人员大多是通过技术水平的高低来体现其层级的差异，并反映在薪酬水平上。从现代人力资源管理的理念上来讲，“技而优则仕”的晋升模式在逐渐被打破，员工在企业的职业生涯发展可以有多条通道选择。因此，以能力为基础的人力资源管理体系越来越为企业所认可，与之相配套的“能力薪酬”也成为一种广泛应用的模式。3.以“岗位+能力”为基础的员工定薪模式在有些情况下，单纯的“岗位”模式或者“能力”模式不一定能够适用，因此，必须将岗位和能力这两者结合起来考虑，形成以“岗位+能力”为基础的员工定薪模式。例如，同样是薪酬管理员，甲已经工作十几年，乙是名新进的大学毕业生，无论在经验还是能力方面，甲都有优势。但是由于二人在相同的岗位，做相同的工作，并且工作业绩相同，那么这两个人的薪酬是否应当有差异？如何区分这种差异？又如，两名生产类工人都是技师等级，甲是电工类技师，乙是冲工类技师，同样的技能等级，不同的工种，薪酬水平是否应该相同？将岗位与能力相结合是解决上述问题的有效方式。一般来讲，首先要根据岗位确定员工的起始薪酬等级，然后根据员工个人的能力确定调整的范围，最后确定员工的薪酬水平。
7.培训制度
前面说了很多规则、规范和制度，但这些管理动作都需要仓内的员工执行才有价值。但员工不可能生而知之，需要教而知之，所以培训工作是必不可少的。可以通过早会、夕会的形式，对各项管理规范、制度进行宣贯培训。利用早会、夕会的高频次，提升员工的认知，确保执行。此外，可以组织专项培训会，专项培训会的氛围更好，针对性更强，员工的意识里也更重视专项培训。通过不断的培训，强化员工的认知，才能要求员工按此执行，逐渐形成良性循环。
导读 活系统是当老板的终极使命
老板的使命是什么，跟任正非学当老板学什么？孙行健作为资深管理顾问，以上是一直在思考的问题。笔者加入华为是九七年，正是华为二次创业，大力再造自己的管理系统的时期，自那以后华为老板任正非对于系统的观点、态度、作法深刻地影响了笔者的职业生涯。系统，是一组相互关联的要素，在一定输入的刺激下，这组相互关联的要素互相作用，稳定地产生有意义的输出。企业是商业文明中的营商主体，是法人。法人的系统，更是有一定的特质。对企业而言，老板是一切的源头。上帝造人，老板造系统。人是活人，系统是活系统。因此老板的使命是什么？造活系统，使系统活，靠系统活，活得系统。造活系统，意味着老板要营造有生命力的系统，能对内外环境自适应并成长的系统。使系统活，意味着老板要有孕育与培育意识，须知系统不是自然就能活下来的，系统的萌生到茁壮成长，需要老板的小心呵护。靠系统活，意味着老板如果没有系统可依赖，说明老板还没有修炼成老板，只能说是准老板。真正的老板，背后所依靠的，是能自动运作且能提供老板及系统本身活下去的资源的系统。活得系统，意味着老板能实现自我价值，老板为事业拼搏的过程就是一个高效的系统。老板要以终为使，由自己追求的终极目标为起点，规划自己所有的动作，以使自己活得系统。本书以任正非当老板的哲学观、方法论为引子，系统地描述了老板造企业活系统的生命周期，分析了每一环节老板需要解决的核心问题，最后又回到活系统缔造者老板本身，对老板的个人修炼及初次缔造活系统提出了忠告。第一章：以任正非为范本分析了老板与非老板的区别。看清楚了这几点区别，老板也就具备了活系统缔造者的初步认知条件。第二章至第七章：从全局规划、找对方向、找对方法、找到钱、搭班子、赚到钱等六个活系统必备的六个条件方面，系统地介绍老板在准备这六个条件时，应有的思路、观念、方法。第八章到第十章：讲述了活系统如何建、如何升级、如何放大。第十一章到第十三章：讲述了活系统繁殖、活力保持、活系统群的构建。其中活系统群，也就是更大的活系统，我们在书中称之为商业航母战斗群，进入世界500强是许多民族企业的愿景，世界500强大多是航母平台式系统。第十四章到第十五章：回到老板这个主角，作为活系统的缔造者，老板是如何炼成的，我们对初次缔造活系统的老板，又有何忠告。造活系统，使系统活，靠系统活，活得系统。无论笔者如何想把它讲述清楚，也只能是野人献噗似地告诉大家，现代经营者所面临的烦恼、疑问、麻烦、挑战、迷茫，有一个答案，有规律可循。答案的提示在书中，在思考中；答案在实践中，在未来诸位的手中。路漫漫其修远兮，愿与诸君共求索。商道行者孙行健2016年8月16日
白象方便面——缝隙里“熬”出大“骨”面
自从方便面行业在口味上创造出红烧牛肉的口味并成为一个重要品类之后，方便面企业要想在竞争大环境下求生存，创新才是出路。而白象方便面的成功之道，亦在于创新。一、品类创新，得行业先机我们对品类的理解是：每一个行业的现有品类都不是一成不变的，因为精准地发现了市场的潜在需求，就有可能创造出赢得市场先机的全新品类。那么在品类创新方面，白象食品集团是如何做的呢？二、寻隙破局，聚焦“骨”“汤”品类创新，是从精准发现市场的潜在需求开始的。只要能发现消费者的潜在需求，并辅以合适的概念来引导，就能引爆市场。在经过大量的分析之后，“骨头”这个概念走进了采纳营销专家的视线。这时，市场上有少量以骨头为卖点的方便面，但都浅尝辄止，“骨类面”隐含着巨大商机。“大骨汤”、“营养”、“美味”、“健康”的关键词随之迸发，一个市场缝隙机会被发现——大骨面。将大骨作为卖点，创方便面新品类——大骨面，力争做方便面骨类面的领军品牌的策略应运而生（如图6-1所示）。图6-1大骨面三、突破定式，发现极具冲击力的USP要突破，就不仅要从美味方面来挖掘大骨面的卖点，还要从营养方向来深度挖掘大骨的卖点，通过对营养卖点的精确寻找，从而达到“占位”效果。经过与白象面食研究中心专家、生产车间工人师傅深入地沟通，我们对大骨的营养价值有了更深的了解；同时，美国传出“骨骼健康成长的关键，就是有骨胶原蛋白的持续保障”的消息也成了有力的依据。有了有力的创意论据支持后，采纳营销专家寻找出了产品的独特销售主张（USP），构建三层式USP，让竞争对手无法模仿，从而使大骨面产品拥有绝对的领导地位。以骨胶原为核心卖点，形成强势品牌区隔，以外两层同样独特的卖点来保护核心卖点不受侵害的策略。（一）大骨面外层USP：提炼大骨营养，用“熬”而非用“煮”这一字之差，从本质上与一般骨类面产生了区隔，“煮”意味着时间较短，煮熟即可，而“熬”则可以充分将大骨的营养成分从骨头里面提炼出来，从而不仅保证是用大骨，更充分利用了大骨的营养。（二）大骨面内层USP：白象大骨面是地道“骨汤香面”，而不是“开水泡面”白象大骨面吃的不仅是面，更有汤香，不再是以前的开水泡面那般简单。这一层USP的构建，因为有了科研和生产技艺、设备的保障，使消费者能通过一次品尝即可体验地道的骨汤面味。（三）核心层USP：骨胶原的营养，融在美味中。产品区隔的关键是核心层USP的建立，它使产品与其他竞争产品之间形成真正的排斥性定位，让所有竞争对手无法轻易模仿。在生产工艺中，使大骨的骨胶原成分得到充分的提炼。所以，我们的核心层USP就是“骨胶原营养在里面”。四、缝隙传播，释放核心卖点在有了精准的USP之后，接下来，我们需要准确地传递这种信息，引导消费者。从骨胶原提炼的动作及骨胶原对骨骼健康成长的关键性作用两方面，我们提出了“大骨熬汤，身强力壮”（如图6-2所示）的传播核心。广告创意点围绕让大骨自己说话：随着两根大骨清脆地敲击，一群“快乐”的大骨纷纷落入锅中，随后，是骨汤熬出的香浓味道……白象大骨面之所以能够在市场上成为骨类面的领军品牌，其关键点就是有效地跟踪分析消费者的需求变化，找出市场缝隙，适时推出“大骨”的概念，通过“大骨”精准地达成占位——“营养”的占位、“大骨”的占位，引领、开创新的细分品类，以创新得先机，以创新得市场，以创新得效益。图6-2大骨面的传播核心
十、抗庄之谋：发展娱乐业，节制资本
经济学阐微：节制资本是中国古典经济思想一贯的主张。《管子·权修第三》认为，市场上店铺不成行列，是百姓富裕自足的标志，上面说：“市不成肆，家用足也。”显然作者反对过度商业化，主张农民回归本业。本计的目的与《管子·轻重乙第八十一》“城藏之谋”一样，都是为减少商人利润，实现百姓均平。《管子·轻重乙第八十一》中有“吾欲杀正商贾之利而益农夫之事”，本节中则称“寡人欲杀商贾之民以益四郊之民”。抗庄之谋用发展娱乐业的办法实现百姓均平，真可谓“缪术”原文：桓公曰：“四郊之民贫，商贾之民富，寡人欲杀商贾之民以益四郊之民，为之奈何？”管子对曰：“请以令决瓁洛之水，通之抗庄之间。”桓公曰：“诺。”行令未能一岁，而郊之民廓然益富，商贸之民廓然益贫。桓公召管子而问曰：“此其故何也？”管子对曰：“瓁洛之水通之抗庄之间，则屠酤之汁肥流水，则蚊母巨雄、翡燕小鸟皆归之，宜昏饮，此水上之乐也。贾人蓄物而卖为雠，买为取，市未央毕，而委舍其守列，投蟁母巨雄。新冠五尺请挟弹怀丸游水上，弹翡燕小鸟，被于暮。故贱卖而贵买，四郊之民卖贱，何为不富哉？商贾之人，何为不贫乎？”桓公曰：“善。”译文：桓公说：“农民穷，商人富，我想削减商人财利以增补农民，该怎么办？”管仲回答：“请下令疏通洼地积水，使它流进两条平行大街的中间。”桓公说：“可以。”行令不到一年，农民果然逐步富裕起来，商人果然逐步贫穷了。桓公召见管仲询问：“这是什么原因呢？”管仲回答：“疏通洼地的积水，使它流进两条大街中间，屠户和酒馆的油水就都流到水里来，蚊母鸟那样的大鸟和翡燕那样的小鸟全都飞集此处，宜于黄昏饮酒，这简直是一种水上的行乐。商人带着货物，销售则急于脱手，收购则急于买进，提早结束买卖，离开货摊，捕捉蚊母之类的大鸟去了。刚成年的青年，也都争先恐后地挟弹怀丸往来于水上，弹打翡翠、燕子一类小鸟，直到夜幕方休。因此就出现商人贱卖贵买的局面。农民则相应卖贵而买贱，怎能不富呢？商人又怎能不穷呢？”桓公说：“好。”古今案例分析：国民的生产和生活习惯的确会影响整体经济状况。西汉时，匈奴为了摆脱对汉朝的经济依附，在宦者中行说的劝说下，匈奴将汉朝的缯絮做成衣裤，穿上后故意纵马于荆棘中弄破它，让人看到汉朝的缯絮不如匈奴的毛皮衣服；他们干脆将汉朝的食物直接扔掉，目的也是保持本民族的生活消费习惯，进而维护经济政治上的独立。《史记·匈奴列传》记载说：“初，匈奴好汉缯絮食物，中行说曰：‘匈奴人众不能当汉之一郡，然所以强者，以衣食异，无仰于汉也。今单于变俗好汉物，汉物不过什二，则匈奴尽归于汉矣。其得汉缯絮，以驰草棘中，衣袴皆裂敝，以示不如旃裘之完善也。得汉食物皆去之，以示不如湩酪之便美也。’”早在19世纪，德国经济学家李斯特(FriedrichList)在其名著《政治经济学的国民体系》中就曾指出，如果沿海公民对本民族工业产品心存蔑视心理，其结果将是灾难性的，甚至有政治分裂的危险！所以，李斯特主张经济上处于相对弱势的国家保护自己的工业，培育自己的市场。因为国内市场的培养比向海外追求财富重要得多，国内工业上有了高度发展的国家，才能在国外贸易上有所发展。他写道：“这个学派（指以亚当·斯密为代表的自由经济学派——笔者注）对于市场的本质和特征，只是从世界主义观点而不是从政治观点来衡量的。欧洲大陆沿海国家，大多数处于伦敦、利物浦或曼彻斯特工业天然的市场范围之内；在自由贸易下，就大陆各国内地来说，只有极少数地方的工业产品能够在它们自己的口岸与英国工业品维持相等的价格。英国的工业资本比较雄厚，技术比较先进，有着较大的国内市场，可以在较大规模下，因此也就是较低成本下从事生产，海上运输费用也比较低廉，这就使英国工业居于比别的国家更有利的地位。后者要占有这种有利地位，只有对本国市场做长期不断的保护，积极改进内地交通设备，才能逐渐实现。但是沿海一带居民的市场，不论就国内或国外贸易来说，对于每一个国家都是至关重要的。如果在沿海一带市场占上风的是外国而不是本国工业，这个国家就不但在经济上而且在政治上是一个分裂的国家。这是确实的，如果一个国家其沿海一带的城市，风气所趋，同情于外国人胜过本国人时，不论从经济或政治方面来说，国家所处地位再没有比这个更危险的了。”38笔者认为韩国人在某些方面值得我们学习。在一个商品和资本全球化时代，韩国人懂得市场和土地一样是不可交换的宝贵资源，爱国不仅是爱自己国家的领土，还要爱自己国家的产品，哪怕这种产品不是最好的。每个韩国人都自觉同民族工业基础有机联系起来——他们爱自己的文化，才有了“韩流”；他们爱自己的汽车，才有了现代；他们免除高科技人才的兵役，才有了游戏《传奇》……韩国人信奉“身土不二”的消费原则，将市场与民族品牌结合在一起。在韩国国内，本国人用国货是一种基本的消费观。在韩国主要城市的大街上，找一辆非本国品牌汽车是件十分困难的事，尽管在首都的商业区你能同样发现奔驰、宝马、VOLVO等世界一流品牌的汽车销售展示厅，但是在马路上能看到的进口车绝对寥若晨星。韩国汽车在国内市场上始终占有超过95%的份额，究其原因主要是韩国人的消费观念。他们从小接受的就是爱国和买国货的教育，认为买外国汽车是一种耻辱，会被人耻笑。许多人不会忘记1997年韩美间的汽车大战。美国试图要求韩国政府采取“具有转折意义”的措施来改善韩国消费者对外国汽车的消费意识。但韩国以“从政府的角度努力有限”为由加以拒绝。这就是全球化时代的韩国人，他们因为有了独立的民族精神才有了强大的本国产业。2003年11月出版的《汽车导报》曾刊发了楼浩的《从韩国现象看中国汽车工业发展》一文，作者在参观了韩国现代汽车后写道：“韩国国民对国货的拥戴令我们敬佩不已，一出机场，满目皆是现代汽车。现代对韩国经济的影响力也由此可见一斑。在韩国这个充满了现代标志的国家里，平均每4个人就有1辆车，而在汉城（2005年更名为首尔——笔者注），更是平均每2.5个人就有一辆车。在庞大的车流中，让我耿耿于怀的便是韩国国产汽车所拥有的绝对优势。现代汽车在韩国市场占有率为70%以上（包括起亚汽车在内），在汉城街头，我们看到的进口轿车可谓是屈指可数（日本车更是罕有）。”笔者承认，刚刚走向世界的中国人在全球化时代成熟起来还有漫长的路要走。多年以前，一位同事要离职，不会唱歌的我不得不去陪大家唱歌。在国家图书馆附近一个豪华歌厅的地下停车场，我的一位年轻女同事刚一下车就飞向一辆停在旁边的奔驰车，去抱吻它——我被这一场面惊住了。事后才知道，那车是原装进口的，价格在150万元人民币左右！我坚信，这个拥有千年古文明的民族正在飞快地成熟起来。他们终将懂得：市场和领土一样不能与人！技术和主权一样不能换来！李斯特一百多年前的忠告似乎针对的是二十一世纪的中国——一个国家经济上的分裂是最危险的。
第三篇数字化管理势在必行
三、平台赋能性自主经营
嘉宾：邹轩中梁阿米巴经营模式研究院院长彭剑锋华夏基石集团董事长李志华华夏基石阿米巴创新研究院院长，华夏基石集团副总裁鞠宪钢华夏基石阿米巴创新研究院副院长，对外经贸大学财务共享研究中心外聘专家，中国食品工业协会外聘专家策划主持：李志华华夏基石集团高级合伙人尚艳玲《洞察》主编，高级合伙人文字编辑：尚艳玲阿米巴经营是由日本经营之圣稻盛和夫首创的经营哲学。稻盛和夫创建了两家世界500强企业——1959年设立的京都陶瓷和1984年成立的第二电信（现为日本第二大通讯公司），特别是稻盛先生拯救日航，使阿米巴经营一举成为关注热点，日航成为行业扭亏为盈的经典案例。什么是阿米巴？简单地说，在正确的经营哲学指导下，把整个组织划分成若干小单元，这些小单元独立经营，自主核算，培养有经营意识的人才，产生群策群力的经营活动。所谓正确的经营哲学，稻盛和夫认为是“敬天爱人”“利他之心为本”。他曾说：“一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力及经营者制定的企业战略等。我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，以及作为这种意识的集合体的组织的风气，或者企业文化。在企业里，每一位员工对自己的公司抱有自豪感，从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力。”但阿米巴经营被引进中国，经历了一波三折的发展过程。由于存在对阿米巴经营哲学的认识误区和操作误区，以及没有充分考虑中日不同的文化背景，或者没有很好地与企业的实际情况相结合，大部分引进阿米巴经营的中国企业都没能达到预期目标。这使得人们开始怀疑阿米巴是否“水土不服”。但在2015年以后，中梁、慧聪等几家坚持探索和实践阿米巴经营的企业取得令人瞩目的成功，如中梁地产导入阿米巴富生态模式后从300多亿元做到1300多亿元，慧聪网阿米巴经营使一个年收入从30多亿元做到120多亿元，技阳新研导入“人本精益管理系统”在2018年以180亿元的销售收入获得世界盛和塾最高奖项。这让中国企业看到了阿米巴经营的价值及实践的可能性。其实，任何一种被实践验证过的经营哲学，都有它颠扑不破的真理——它一定是符合了某些底层规律才得以成功的。今天的中国企业，大可不必被“阿米巴”这个称谓局限。应从正确认识阿米巴经营的底层逻辑开始，基于阿米巴、学习阿米巴，发展阿米巴，用中国人最擅长的结构式创新、整合式创新思维，把包括阿米巴经营在内的成功的经营哲学和最优实践拿来为我所用，探索一条后工业化时代的中国化管理新范式建设之路。
五、供应链价值闭环三大体系深度解析
5.1适配体系：价值创造阶段（定位、标准、产品确定）适配体系是供应链价值创造的核心起点，需围绕“定位-标准-产品”形成逻辑闭环，核心是通过与供应商协同，从源头明确价值方向，具体包含三方面内容： 定位明确：需先确定项目定位、客群定位与供方定位。以小米红米手机为例，其项目定位为“极致性价比国产智能手机”，客群定位为中老年人及追求高性价比的消费者，供方定位则锁定国产供应链，三者精准匹配为后续价值创造奠定基础。标准制定：基于定位梳理设计标准、建造（生产）标准与采购标准。设计标准明确产品尺寸、功能等核心参数，如手机屏幕尺寸、续航能力等；建造（生产）标准规范生产工序，像装修中涂料“底漆刷几遍、面漆刷几遍”的工序要求，或手机生产的组装流程；采购标准则将设计与生产需求转化为对供应商的具体要求，确保供应商输出符合企业需求。产品确定：结合标准明确技术指标、成本指标与工艺指标。技术指标需满足产品功能与性能要求，如手机跑分数据；成本指标需控制产品总成本，例如红米手机定价699元时，需将屏幕等部件成本限定在对应范围；工艺指标则关联生产工艺选择，不同工艺直接影响成本与产品质量，需通过与供应商共研确定最优解。5.2招财体系：价值实施阶段（合作模式、一品一策、721集采原则）招财体系是价值落地的关键环节，核心是通过多样化合作模式与精准策略，高效对接供应商资源，实现价值落地： 合作模式选择：需结合品类特征、品类重要性、企业资金情况与采购业务能力确定。若企业资金雄厚，可通过参股上下游企业强化供应链掌控力，如科达制造投资下游瓷砖厂家、承包原材料矿山；对新能源汽车电池这类核心品类，企业可通过入股供应商（如比亚迪与宁德时代的合作）建立深度绑定；对非核心品类，可采用常规招投标模式。一品一策策略：针对不同品类制定差异化采购与招标策略。对技术门槛高、企业不擅长的品类，需侧重技术标评审，严格筛选具备专业能力的供应商；对市场竞争激烈的常规品类（如汽车车身油漆），可侧重商务标评审，关注报价合理性；同时，需结合品类重要性调整合作深度，核心品类需与供应商联合研发，非核心品类可简化合作流程。721集采原则：集采业务需遵循“70%前期策划、20%执行阶段、10%评估阶段”的原则，覆盖十大环节，分别是定品类（明确集采品类范围）、定模式（确定集采合作模式）、定计划（制定集采实施计划）、品类研究（深入分析集采品类特性与市场情况）、供方寻源（寻找匹配的供应商）、工厂考察（实地评估供应商生产能力与资质）、询价选型（确定采购产品规格与供应商候选名单）、集采招标（组织招标流程）、中标签约（完成合同签订）、履约定级（对供应商履约情况进行评级）。5.3应用体系：价值兑现阶段（履约标准、协同管理、供应商价值发挥）应用体系聚焦价值最终兑现，核心是通过明确规则、强化协同，确保供应商价值充分发挥，实现“设计与交付一致”： 履约标准明确：需制定清晰的“成功标尺”，明确供应商履约合格的具体要求。以华为与赛力斯合作为例，华为为赛力斯工厂制定严格的生产标准，明确汽车生产各环节的质量与效率要求，确保最终产品符合华为的品质标准，避免“前期设计是小龙女，后端交付变芙蓉姐姐”的问题。协同管理强化：打破部门壁垒，实现采购、生产、研发、物流等部门的全过程协同。过去仅靠采购部门协调易导致“产品不匹配现场需求”，建立应用体系后，需通过制度与流程规范各部门职责，例如研发阶段邀请供应商参与，生产阶段同步物流信息，确保各环节衔接顺畅。供应商价值发挥：充分挖掘供应商的专业能力，助力企业提升效率与质量。供应商在其领域具备长期经验，如生产企业的供应商熟悉最优生产工序，可指导企业优化生产流程、降低次品率；设计阶段可借助供应商技术能力，让设计方案更易落地、成本更低，同时通过正向激励（如合理付款、长期合作）提升供应商合作意愿，避免“优秀供应商不愿合作”的情况。
7.12.4第三方不公开尽职调查的基础操作方法是什么
开展不公开的第三方尽职调查的基础操作方法通常包括：（1）收集研究各类公开文献资料。（2）获得各类关联数据库的数据信息资料并进行分析研究。（3）通过行业专家、行业协会对被并购企业的历史沿革、现状与发展趋势进行缜密地分析与评述。（4）通过所在地法院和仲裁机构了解被并购企业及其高管是否存在任何诉讼纠纷。（5）对公开文献进行研究、以当地语言检索互联网数据库信息等。以上方法是并购投资团队本身就能操作的。
三、精品营销的五个核心要素
精品营销之法就是精品营销战略实施策略要素的系统组合。为了更有效地实现企业的营销与品牌战略目标，企业需要对自身可控的各种营销要素进行组合优化，这些要素包括质量要素、价格要素、传播要素、渠道要素，等等。其中，最为基础的就是“4P”营销组合，即产品策略、价格策略、渠道策略与促销策略。企业经营的成败，在很大程度上取决于这些组合策略的选择和它们的综合运用效果。精品营销战略思想一个核心要点是，在传统的4P组合基础上，将“服务”作为一个核心要素加了进来。“感动服务”是精品价值内涵构成与精品价值营销实现的重要因素，服务策略在精品营销策略组合中举足轻重，不可或缺。这么多年来，许多企业已经从重营销推广，转而开始重视提升产品创新与研发能力了，但对“服务”在品牌价值建设中的份量和关键作用，还普遍不够重视。他们往往是“服务”的调门叫得很响，但在具体落实时总是“打折”跑空，因为，成交是直道，服务是弯道。在攀登顾客价值的山路上，其实是没有直道可走的。1.产品策略——精良产品“精品”是精品营销战略的价值载体。回归产品品质、专注于产品价值的创造与提升，是精品营销战略的根基与起点。在本书中，我们这样定义“精品”：它具有精良的品质，能够充分满足人们对于产品的功能需求，更具有可持续的使用价值，即产品质量寿命较长；同时，它具有较高的附加值，在一定程度上能够满足人们对于品牌、情感、个性与身份归属感的消费诉求；消费者愿意为之付出较高的成本。精品可以是各种实体产品，也可以是服务类与软件类的非实体产品等。2.定价策略——高价值定价价值定价就是基于顾客对于产品认知价值的定价。高价值定价法的实质，就是从消费者需求出发，重新发现自身产品的价值，为较高溢价的定价战略寻找站得住脚并且能够实施的依据。企业根据其产品的差异性、所面临的竞争、细分市场等状况，决定其产品在市场中的认知价值，并以该认知价值作为定价的基础，制定价格。3.传播策略——精准传播精品营销是基于细分市场的营销，在品牌塑造上，追求精准传播。精准传播的价值点应该立足于产品本质和品质上，以品牌的核心价值观为整合主线，以情感、故事与文化要素进行整合传播营销，塑造统一完整的精品品牌形象。4.渠道策略——专业渠道品牌终端是品牌与消费者直接沟通与亲近的场所，是展现产品价值、沟通顾客价值、体验品牌价值与实现商业价值的场所，是品牌传播和产品销售的第一现场。为了更好的体验精品价值，精品营销的渠道关键是要体现出专业性优势，与精品品牌价值匹配，并相得益彰，让顾客能充分而深度地体验到精品内涵性与外延性两方面的价值。专业渠道的要素包括：优质渠道、精美终端与顾问式的专业导购人员。精品渠道终端的商业空间设计任务，就是要让顾客参与其中，用参与式体验来深度感知、认知与深知产品价值与品牌魅力。5.服务策略——感动服务精品是品牌的价值有形基石，服务则是铸就品牌的无形熔炉。服务是精品品牌的一个关键组成部分，有时甚至比产品本身还重要。精品营销战略之服务的最高标准是感动服务，即不仅要超越顾客的期望，给客户惊喜，更要打动客户的心，让客户感动。精品营销是以精良产品为基，以感动服务深化精品品牌价值。感动服务就是要以真心诚意去对待顾客，这也是精品营销战略的三个核心理念之一，即对顾客以诚相待，始终如一。
步骤3：5步完成集中快速铺市
集中快速铺市优势明显，速度快、效率高，不让竞争对手有反应的时间，集体作业动作不易走形、可积累团队铺市经验，能快速制造影响等。集中铺市可按以下步骤进行：（1）准备铺市工具。提前准备好终端拜访记录表、终端汇总表，需要铺市的产品、礼品、宣传物料（价格签、展架等）。（2）规划铺市路线：提前分析计划铺市的区域，按照该区域的网点分布情况与交通情况规划出几条路线，按每个小组每天可跑透一条路线来规划。（3）组建突击小组。组织业务员成立突击小组，一个小组1辆车、3个人的组合最佳，业务经理、业务主管亲自带队，业务员随队学习。（4）突击铺市。带好工具，按照规划好的队伍、路线开始铺市，记得填写终端拜访记录表、终端汇总表。（5）总结再回访。一个小组按规划跑完3条路线后，可以花半天时间专门研究总结，之后带着工具再将前3条路线回访一遍。
  
    
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