很多企业面临的主要困惑是如何判断员工个体在薪酬宽带区间中的定位。也有很多企业，在薪酬变革过程中，面临如何实现新旧体制的转换问题。这些是薪酬能否具体落实到员工的核心问题。

从管理体系的建设角度来看，判断员工个体在薪酬“宽带”区间中的定位可以采用一定的策略或者方法来解决，但落实到具体人员会比较麻烦，因为既要考虑企业的利益，又要兼顾员工的利益和心态。

员工定薪的三个基本原则

1.平稳过渡，就近套入

“平稳过渡，就近套入”的指导思想是指保持薪酬水平稳定，不至于在套入新的薪酬体系时由于员工薪酬水平变动太大而导致企业震动。

对应的平稳套入模式的基本步骤是，首先根据岗位等级对应表和员工现有的岗位确定员工的薪酬区间，然后根据员工现在的薪酬水平，在相应的薪酬区间中找到不小于当前薪酬水平的最小值，作为初期套入时新的薪酬水平。

采用这种模式总薪酬测算的结果是总额不会有太大的增长，并且能够基本保持企业的稳定。但从本质上来讲，这种模式只是一种过渡阶段所采取的模式，在套入时对现状不会有太大的改进，还需要靠运行未来新的薪酬体系去逐步完善。

2.确定平均增资额，就近套入

根据企业薪酬改革策略，确定各层各类人员的薪酬增资水平，然后在薪酬标准表中选择相应的位置就近套入。

企业薪酬改革策略需要回答以下问题：企业能够承受的总体薪酬增长额是多少？企业应当向哪类人员倾斜？哪类人员增资水平要高一些？

例如，某企业确认技术类人员为企业的核心人才队伍。通过薪酬改革，确定各层技术类人员的增资水平，具体如表6-1所示：

表6-1某企业各层技术类人员的增资水平

按照员工现有的薪酬水平和平均增资额，在薪酬标准表中找到对应的位置，确定人员新的薪酬水平。

该种套入原则的好处是能够对薪酬总额的增资额进行控制，并且可以针对不同类型、不同层级的人员制定不同的薪酬增资政策，体现企业价值导向，能够对现状有一定程度的改进。但是由于是在原有薪酬水平上确定增资额来进行套改，因此在初期会不可避免的将原有的问题带入到新的薪酬体系中。从这点来讲，仍然需要通过未来体系的运行逐步完善。

3.严格按照任职标准要求套入

这种原则的基本出发点是对原有薪酬体系进行变革，完全基于岗位任职资格标准要求和人员的任职条件，确定员工的薪酬水平。

这种原则是最“彻底”的一种模式，在任职资格标准和人员认定工作做的充分的前提下，基本上能够消除原有薪酬体系中存在的各种问题。但是很可能会导致两个新问题：薪酬总额的变动不可控；有部分员工的薪酬水平变动较大，心理冲击较大。

以岗位工资制为例，在确定员工岗位的前提下，员工薪酬的定位从以下角度来分析和设计：

（1）员工基本条件。包括员工的学历、工龄、企业司龄、职称、技能等级、突出荣誉和贡献等，这些条件可以客观衡量，主要通过举证的方式。

（2）员工能力素质。需要通过对员工能力素质进行测评的方式完成，这项工作需要企业建立比较客观的能力素质模型和评价系统。

（3）员工知识技能。可以通过知识技能测试或者考试的方式进行评价。

（4）员工绩效。依赖于企业的绩效管理系统。一般通过对以往绩效的评估来确定员工的薪酬定位。

假设企业的薪酬标准采用“薪等一薪级”的结构形式，薪等与岗位等级对应，每个薪等划分为若干薪级。参照表6-2，可以根据员工的任职条件确定员工的薪酬等级定位。

表6-2 某企业员工任职的基本条件

在根据个人条件进行员工薪酬定位时，企业必须要在适用性和科学性之间取得平衡，而且要充分考虑企业的资源投入。如进行能力系统建设是需要投入大量的资源，采用知识技能考试的方式要建立庞大的知识技能库、测试题库等，这些很多企业在短时间内都无法建立起来。

因此，我们可以简化思路。一般来讲，企业可以从员工最基本的任职条件入手进行个人价值定位，然后通过绩效管理系统去评估员工的工作结果。将最基本的任职条件和绩效结果这两类因素纳入员工定薪的基本依据中，最后再根据实际情况逐步完善。

在具体测算过程中应当坚持哪种原则，需要考虑以下三个方面的因素：

（1）企业的承受能力：企业能够承受的薪酬增资额范围。

（2）企业对人才的倾向性：这决定了企业薪酬水平向哪些类型的员工倾斜。

（3）企业高层对薪酬改革的决心。

定薪标准的两种适用情形

一般来讲，在进行员工薪酬定位时，最基本的任职条件在以下两种情形应重点应用：

（1）在给员工初始定级的情况下。一般来讲，初始纳入薪酬体系的员工，需要依据其岗位和岗位等级、个人的任职条件进行定级。

（2）在给员工调整薪酬的情况下。当企业进行薪酬调整，尤其是对员工个体进行薪酬调整时，往往要依据其岗位、业绩、能力等因素进行综合评判，据此确定其薪酬调整空间的大小。一般员工薪酬调整都有一定的周期性，在进行周期性调整的时候需要依据这些因素。

在企业薪酬改革过程中，如果按照员工的岗位和任职条件进行员工薪酬定级，对现有员工薪酬水平、薪酬标准一定会产生影响。作为企业高层，必须要处理好以下三个关键问题：

（1）解决问题的目的是什么。从最初提出问题的角度出发，是希望能够相对更全面、更科学地评估员工“价值”并将其在员工薪酬中得以体现，那么将员工个人因素放入设计过程中考虑非常必要。在这种情况下，薪酬改革会打破员工之间原有的“公平性”，因此企业高层必须要想好应对措施。

（2）解决问题的条件是什么。企业氛围是否支持“赏罚分明”的薪酬政策？当员工薪酬面临增量调整时，企业是否具有调整空间？员工对改革抱有多大的期望？企业高层是否以实际行动支持薪酬改革？

（3）解决问题的策略是什么。薪酬改革只要做到大部分员工“没有不满意”就可以认为是成功了。如果兼顾太多因素，在推行过程势必会遇到很多阻力，比如历史因素，某些小群体的利益因素等，这关键要看企业变革的决心。

任何一家企业进行薪酬改革一定会面临风险，因此首先必须要在企业高层达成共识并做好应对策略，其次要真正了解员工需求和核心问题所在。单纯寄希望于通过技术手段来解决是不现实的。

员工定薪的三种模式

对于企业不同类型、不同层级的人员，企业可以采用不同的定薪模式，即衡量人员薪酬水平的关键要素，是基于岗位，还是基于能力，或者是以“岗位+能力”作为测算依据。

1.以“岗位”为基础的员工定薪模式

适合于以岗位晋升为主要晋升手段的企业，特点是“对岗不对人”，严格按照岗位薪酬标准确定人员的工资水平，调整空间不大。在以岗位为基础进行员工定薪时，需要重点考虑如何解决不同部门、相同级别岗位和不同部门、不同级别岗位之间的“平衡性”问题。

以下是某企业确定的管理人员薪酬等级及薪酬标准，具体如表6-3所示：

表6-3某企业管理人员的薪酬等级及薪酬标准

岗位是企业管理的最小组织单元。基于员工所处岗位进行薪酬测算，能够比较清晰地界定岗位在层级上的差异，并将差异体现在薪酬水平上。但是，基于岗位的薪酬测算不能够解决人员能力晋升问题，并且无法充分体现相同岗位、不同员工之间的能力差异。

以岗位为基础的薪酬测算更适合于管理类人员。这类人员在企业中具有一定的行政级别（比如，科级干部，处级干部等），并且这类人员的晋升以岗位晋升为主。相反，对于技术人员、技能人员、一般的职能管理人员，单纯从岗位角度进行薪酬测算很可能会限制员工在企业的发展和薪酬水平的提升。

2.以“能力”为基础的员工定薪模式

适合于以能力晋升为主要晋升手段的企业，特点是从员工能力角度出发，淡化岗位的限制，并且假设能力高的员工贡献大。这种模式的优点在于能够有效的指引员工提升自身能力，保留企业的核心人才。这种模式的前提是需要构建以能力为基础的任职资格和薪酬管理体系。

以下是某企业确定的技术人员的薪酬等级及薪酬标准，具体如表6-4所示：

表6-4某企业技术人员的薪酬等级及薪酬标准

以能力为基础的薪酬测算比较适合技术类员工，这类员工不一定会有行政级别，但往往是企业的核心人才。技术人员大多是通过技术水平的高低来体现其层级的差异，并反映在薪酬水平上。

从现代人力资源管理的理念上来讲，“技而优则仕”的晋升模式在逐渐被打破，员工在企业的职业生涯发展可以有多条通道选择。因此，以能力为基础的人力资源管理体系越来越为企业所认可，与之相配套的“能力薪酬”也成为一种广泛应用的模式。

3.以“岗位+能力”为基础的员工定薪模式

在有些情况下，单纯的“岗位”模式或者“能力”模式不一定能够适用，因此，必须将岗位和能力这两者结合起来考虑，形成以“岗位+能力”为基础的员工定薪模式。

例如，同样是薪酬管理员，甲已经工作十几年，乙是名新进的大学毕业生，无论在经验还是能力方面，甲都有优势。但是由于二人在相同的岗位，做相同的工作，并且工作业绩相同，那么这两个人的薪酬是否应当有差异？如何区分这种差异？又如，两名生产类工人都是技师等级，甲是电工类技师，乙是冲工类技师，同样的技能等级，不同的工种，薪酬水平是否应该相同？

将岗位与能力相结合是解决上述问题的有效方式。一般来讲，首先要根据岗位确定员工的起始薪酬等级，然后根据员工个人的能力确定调整的范围，最后确定员工的薪酬水平。