5.1 适配体系：价值创造阶段（定位、标准、产品确定）

适配体系是供应链价值创造的核心起点，需围绕 “定位 - 标准 - 产品” 形成逻辑闭环，核心是通过与供应商协同，从源头明确价值方向，具体包含三方面内容：

• 定位明确：需先确定项目定位、客群定位与供方定位。以小米红米手机为例，其项目定位为 “极致性价比国产智能手机”，客群定位为中老年人及追求高性价比的消费者，供方定位则锁定国产供应链，三者精准匹配为后续价值创造奠定基础。
• 标准制定：基于定位梳理设计标准、建造（生产）标准与采购标准。设计标准明确产品尺寸、功能等核心参数，如手机屏幕尺寸、续航能力等；建造（生产）标准规范生产工序，像装修中涂料 “底漆刷几遍、面漆刷几遍” 的工序要求，或手机生产的组装流程；采购标准则将设计与生产需求转化为对供应商的具体要求，确保供应商输出符合企业需求。
• 产品确定：结合标准明确技术指标、成本指标与工艺指标。技术指标需满足产品功能与性能要求，如手机跑分数据；成本指标需控制产品总成本，例如红米手机定价 699 元时，需将屏幕等部件成本限定在对应范围；工艺指标则关联生产工艺选择，不同工艺直接影响成本与产品质量，需通过与供应商共研确定最优解。

5.2 招财体系：价值实施阶段（合作模式、一品一策、721 集采原则）

招财体系是价值落地的关键环节，核心是通过多样化合作模式与精准策略，高效对接供应商资源，实现价值落地：

• 合作模式选择：需结合品类特征、品类重要性、企业资金情况与采购业务能力确定。若企业资金雄厚，可通过参股上下游企业强化供应链掌控力，如科达制造投资下游瓷砖厂家、承包原材料矿山；对新能源汽车电池这类核心品类，企业可通过入股供应商（如比亚迪与宁德时代的合作）建立深度绑定；对非核心品类，可采用常规招投标模式。
• 一品一策策略：针对不同品类制定差异化采购与招标策略。对技术门槛高、企业不擅长的品类，需侧重技术标评审，严格筛选具备专业能力的供应商；对市场竞争激烈的常规品类（如汽车车身油漆），可侧重商务标评审，关注报价合理性；同时，需结合品类重要性调整合作深度，核心品类需与供应商联合研发，非核心品类可简化合作流程。
• 721 集采原则：集采业务需遵循 “70% 前期策划、20% 执行阶段、10% 评估阶段” 的原则，覆盖十大环节，分别是定品类（明确集采品类范围）、定模式（确定集采合作模式）、定计划（制定集采实施计划）、品类研究（深入分析集采品类特性与市场情况）、供方寻源（寻找匹配的供应商）、工厂考察（实地评估供应商生产能力与资质）、询价选型（确定采购产品规格与供应商候选名单）、集采招标（组织招标流程）、中标签约（完成合同签订）、履约定级（对供应商履约情况进行评级）。

5.3 应用体系：价值兑现阶段（履约标准、协同管理、供应商价值发挥）

应用体系聚焦价值最终兑现，核心是通过明确规则、强化协同，确保供应商价值充分发挥，实现 “设计与交付一致”：

• 履约标准明确：需制定清晰的 “成功标尺”，明确供应商履约合格的具体要求。以华为与赛力斯合作为例，华为为赛力斯工厂制定严格的生产标准，明确汽车生产各环节的质量与效率要求，确保最终产品符合华为的品质标准，避免 “前期设计是小龙女，后端交付变芙蓉姐姐” 的问题。
• 协同管理强化：打破部门壁垒，实现采购、生产、研发、物流等部门的全过程协同。过去仅靠采购部门协调易导致 “产品不匹配现场需求”，建立应用体系后，需通过制度与流程规范各部门职责，例如研发阶段邀请供应商参与，生产阶段同步物流信息，确保各环节衔接顺畅。
• 供应商价值发挥：充分挖掘供应商的专业能力，助力企业提升效率与质量。供应商在其领域具备长期经验，如生产企业的供应商熟悉最优生产工序，可指导企业优化生产流程、降低次品率；设计阶段可借助供应商技术能力，让设计方案更易落地、成本更低，同时通过正向激励（如合理付款、长期合作）提升供应商合作意愿，避免 “优秀供应商不愿合作” 的情况。