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4、​ 做尺子－建立任职资格体系标准
对于一套完整的任职资格管理体系来说，建立任职资格管理发展通道只是规划了赛道，比赛道更为重要的是建立标准的规划，那就是任职资格标准。任职资格标准要关注业绩、贡献、能力、德行与岗位的匹配度，是全面体现能力、行为、业绩的管理系统。任职资格管理标准通常包括“基础条件”和“资格条件”两个部分组成。其中“基础条件”是任职者上岗必要有必要条件，包括教育程度和工作经验2项内容。“资格条件”是任职者满足工作标准的必要条件，包括知识、素质、技能、业绩4项内容。任职资格标准的各项内容要科学、合理、可量化的角度进行设计，以支撑任职资格体系的搭建。1）任职资格标准开发的原则基于职类的原则。任职资格标准是针对每一个职类开发，而不是针对每一个职位来开发；而且企业只需要开发关键职种的任职资格标准，并不需要每一个职种都要开发任职资格标准。现实性和牵引性相结合。任职资格标准不能仅仅反映目前员工的能力状况。要着眼于本职种未来业务发展的需要，借鉴本行业员工职业发展的优秀经验，使得任职资格标准具有牵引性。关注核心能力的培育。任职资格标准主要关注的是能够支撑该职种核心业务的行为能力要素，不追求面面俱到。不断优化改进。任职资格标准不是一成不变的，随着业务的发展、人员能力的提高，任职资格标准要进行不断的优化和改进。2）任职资格标准的构成标准构成标准细项说明基本条件学历与经验达到相应能力等级的所具备的学历要求与专业相关的工作时间要求认知年限达到上一级能力等级前在原能力等级的时间要求工作业绩证明达到相应等级的关键业绩成果绩效结果能力晋级的绩效考核结果要求技能要求专业化技能有效完成工作所具备的专业技术能力职业化技能在组织中高效、得体完成工作所要具备的一般通用的能力，如团队合作能力、创新学习能力等知识要求公司基础知识在组织中高效、得体完成工作所要具备的行业和企业相关的知识，如竞争对手、公司业务、产品等知识专业化知识有效完成工作所具备的专业技术知识8-8：任职资格标准构成3）任职资格标准编制职责各类别任职资格标准由人力资源部组织相关领域内的专业人员、成立专门的任职资格标准编写小组统一进行编制。编写完成后，人力资源部组织内、外部相关领域专业人员进行评审确认。通过评审后的任职资格标准经公司以文件形式统一签发后，集中存档管理。例：数据开发类任职资格标准－基本条件一、申请条件级别学历与经验上一级认证年限业绩要求绩效晋升要求初级大专以上学历无无最近4个季度绩效考核至少有一次的B级或以上，不得有D、E级上一年度的绩效结果在C或C以上中级大专学历，至少3年以上相关工作经验本科学历，至少2年以上相关工作经验研究生学历，至少1年以上相关工作经验1年无高级大专学历，至少5年以上相关工作经验本科学历，至少4年以上相关工作经验研究生学历，至少3年以上相关工作经验2年无资深大专学历，至少8年以上相关工作经验本科及以上学历，至少7年以上相关工作经验4年无专家硕士以上学历，至少12年以上相关工作经验5年无例：数据开发类任职资格标准－技能二、专业技能标准（权重45%）工作单元初级中级高级资深专家数据需求分析1、在别人指导下，能够完成承担简单模块业务分析和数据流程分析1、能够独立完成承担模块的业务分析和数据流程分析2、需求分析，考虑到各种情况与问题，较少需要后期调整改变3、能够全面理解客户需求4、能够整合中小项目各模块需求报告，并能够给客户讲解需求报告1、能够独立完成承担较难模块的业务项目分析和数据流程分析2、需求分析，考虑到各种情况与问题，很少需要后期调整改变与返工3、能够全面理解、挖掘并引导客户深层次需求4、能够独立整合较大项目各模块需求报告，并能够给客户讲解需求报告5、能够通过axure画比较复杂的原型与客户交流考虑到各种情况与问题，能够预见到未来一段时间客户的需要调研行业的通用需求，能够引领行业需求方向，带动行业的发展。并制定行业解决方案数据架构无1、能够独立完成局部简单的数据模型的设计2、设计的模型在性能与功能上能够满足需求3、熟练使用ERWIN、Powerdesigner等数据建模工具1、能够独立完成复杂（50个以上模型表）数据模型设计，重点能够独立完成数据仓库的模型设计2、能够带领他人完成大型项目的数据模型设计3、能够进行整体数据框架及相关技术方案的选型4、熟练使用ERWIN、Powerdesigner等数据建模工具1、能够独立完成市级以上庞大复杂（100个以上模型表）数据模型的设计，特别是数据仓库的模型设计2、能够带领他人完成大型项目的数据模型设计3、能够进行整体数据框架及相关技术方案的选型4、吸收前沿技术优点和特点，能够进行创新技术，申请专利设计的数据模型可以成为行业的标准数据开发1、在别人指导下，能够承担简单数据的开发2、熟练使用1种以上的数据开发语言（如标准SQL)3、熟练使用1种以上主流数据开发工具（如pl/sqldeveloper、kettle等）1、能够独立完成承担较为复杂数据的开发，并具有一定的调优能力2、精通1种以上的数据开发语言（如标准SQL、HiveSQL、Python等）3、精通1种以上主流数据开发工具（如pl/sqldeveloper、kettle、pgadmin、powercenter等）4、能够处理日常工作中较为棘手的问题1、能够独立承担复杂数据的开发2、能够对程序或脚本进行评审和调优3、精通2种以上的数据开发语言（如标准SQL、HiveSQL、SparkSQL、PL/SQL等）4、至少掌握一种高级开发语言（如Java、Python等）5、精通3种以上主流数据开发工具（如pl/sqldeveloper、kettle、pgadmin、powercenter等）6、能够快速处理各类数据开发中的棘手问题（日常架构层面的难题）7、能够制定并编写各类数据开发规范8、能够开发技术框架、工具，给技术开发人员提供工具模块，提高整体开发效率1、能够独立完成承担复杂数据的开发或带领别人完成大型项目的数据开发2、能够对程序或脚本进行评审和调优3、精通2种以上的数据开发语言（如标准SQL、HiveSQL、SparkSQL、PL/SQL等）4、至少掌握一种高级开发语言（如Java、Python等）5、精通3种以上主流数据开发工具（如pl/sqldeveloper、kettle、pgadmin、powercenter等）6、能够快速处理各类数据开发中的棘手问题7、能够制定并编写各类数据开发规范8、能够开发技术框架、工具，给技术开发人员提供工具模块9、能够紧随前沿技术，带领数据开发领域整体技术水平提升具备资深级别的数据开发能力数据分析与维护（数据分析不作为重点）深度理解客户需求，并能针对需求开发出客户满意的可视化报表1、深度理解客户需求，并能针对需求开发出客户满意的可视化报表2、熟练掌握至少1种数据分析工具（如多维分析产品、tableau、Finebi等）3、能够运用公司的多维分析产品、tableau、Finebi等产品进行数据可视化设计4、能够对数据平台（如Oracle、MPPDB、Hive、Spark等）进行简单部署、升级、备份等操作1、深度理解客户需求，并能针对需求开发出客户满意的可视化报表2、精通至少2种数据分析工具（如多维分析产品、tableau、Finebi等）3、能够运用公司的多维分析产品、tableau、Finebi等产品进行数据可视化设计4、能够对数据平台（如Oracle、MPPDB、Hive、Spark等）进行较复杂的规划、部署、升级、备份、问题诊断、性能调优等能够引导客户的数据分析的需求，超出客户的预期推动公司数据化分析成为行业领先的水平，成为行业学习的标杆系统测试能够进行单元测试能够进行单元、集成测试1、能够进行单元、系统集成、性能测试2、能够对数据整体成果进行验收1、能够进行单元、系统集成、性能测试2、能够对数据整体成果进行验收1、能够进行单元、系统集成、性能测试2、能够对数据整体成果进行验收业务支撑能够编写用户使用说明书能够编写用户使用说明书1、能够进行技术培训2、能够参与售前，影响客户促成项目能够参与售前，影响客户的决策能够作为行业专家影响客户，并得到客户的尊重三、职业化技能标准（权重25%）领域初级中级高级资深专家执行力1.对于安排的工作能正常地响应并执行，能及时完成并反馈工作的结果2、接纳他人的指导与意见，并能够做出改善3、积极反思目标完成质量，并能不断改善提升1、基于团队的目标，主动制定计划，推动目标的实现2、目标清晰量化，计划得符合SMART法则3.在目标计划执行过程中能及时检查进展情况，并及时反馈进展4、积极反思目标完成质量，并能不断改善提升1、基于公司的目标，指导团队成员分解工作计划2、目标清晰良好且具有挑战性3、计划的符合SMART法则4.在目标计划执行过程中能及时检查进展情况，并及时指出并处理5、积极反思自己存在的问题，并能不断改善提升1、参与公司战略与目标的制定，并提出有价值的意见2、目标清晰良好且具有挑战性，规划有前瞻性3、计划的符合SMART法则4.预估计划实现的障碍与风险点，采取措施进行规避5、积极反思自己存在的问题，并能不断改善提升1、参与公司战略与目标的制定，并提出有价值的意见2、系统规划所在领域的发展战略，有效支持公司战略目标的实现3、目标清晰良好且具有挑战性，规划有前瞻性4、计划的符合SMART法则5.预估计划实现的障碍与风险点，采取措施进行规避6、积极反思自己存在的问题，并能不断改善提升服务客户能力1、能够对客户需求及时作出反应2、服务客户中符合的礼仪要求3、有良好的工作保密习惯，避免客户保密信息的泄露1、能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户2、能够准确识别客户需求，实现客户需求3、能够对客户提出的问题及时作出反应4、能够通过良好服务，树立专业的形象，为客户留下深刻印象5、预见客户需求，能够区分客户优先级别6、有良好的工作保密习惯，避免客户保密信息的泄露1、具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户多层次需求2、能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户，准确识别客户需求，能够主动收集客户反馈，发现改进机会，实现客户需求3、能够对客户提出的问题及时作出反应4、能够通过良好服务，树立专业的形象，获得客户的肯定与表扬5、能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响6、能够区分客户优先级别7、能够持续跟进客户，系统设计支持方案，确保问题解决8、采取有效的手段，预防客户保密信息的泄露1、具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户多层次需求2、能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户，准确识别客户需求，能够主动收集客户反馈，发现改进机会，实现客户需求4、能够对客户提出的问题及时作出反应5、能够通过良好服务，树立专业的形象，获得客户的肯定与表扬6、能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响7、能够区分客户优先级别8、能够持续跟进客户，系统设计支持方案，确保问题解决9、采取有效的手段，预防客户保密信息的泄露1、具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户多层次需求2、能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户，准确识别客户需求，能够主动收集客户反馈，发现改进机会，实现客户需求4、能够客户提出的问题及时作出反应5、能够通过良好服务，树立专业的形象，获得客户的尊重6、能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响7、能够区分客户优先级别8、能够持续跟进客户，系统设计支持方案，确保问题解决9、采取有效的手段，预防客户保密信息的泄露沟通影响能力1、积极聆听对方的表达，较为全面理解对方所表达的主要信息2、清晰说明自己的观点，表达的逻辑清晰1、积极聆听对方的表达，较为全面理解对方所表达的主要信息2、清晰说明自己的观点，表达的逻辑清晰，语言简洁3、针对工作中的问题，能够积极主动沟通，推动问题的解决4、独立承担对外问题的沟通，并让客户满意1、站在对方的角度聆听，全面理解对方所表达的主要信息，并引导对方的认识2、采用多种表达形式表述自己的观点，表达的逻辑强3、针对工作中的问题，能够积极主动沟通，推动问题的解决4、独立承担对客户的需求、问题的沟通，并让客户满意5、能够组织内部的小型会议，并实现会议的目的6、代表公司参与外部的学术交流演讲，提升公司对外形象1、站在对方的角度聆听，全面理解对方所表达的主要信息，并引导对方的认识2、采用多种表达形式表述自己的观点，表达的逻辑强3、针对工作中的问题，能够积极主动沟通，推动问题的解决4、统筹指导与客户交流，确保客户满意度6、能够组织内部的大型会议，并实现会议的目的7、代表公司参与外部的学术交流演讲，提升公司对外形象8、能够代表公司参与外部的重要沟通谈判，捍卫公司利益1、站在对方的角度聆听，全面理解对方所表达的主要信息，并引导对方的认识2、采用多种表达形式表述自己的观点，表达的逻辑强3、针对工作中的问题，能够积极主动沟通，推动问题的解决4、统筹指导与客户交流，确保客户满意度6、能够组织内部的大型会议，并实现会议的目的7、代表公司参与外部的学术交流演讲，提升公司对外形象8、能够代表公司参与外部的重要沟通谈判，捍卫公司利益团队合作能力1、积极融入团队，获得团队成员认可2、保质保量完成本职工作3、积极参与团队各种活动事项1、积极融入团队，获得团队成员认可2、保质保量完成本职工作3、主动帮助团队成员，共同完成目标4、积极参与团队各种活动事项1、积极传递价值观2、指导团队成员完成目标3、推动内部关系良性发展，妥善处理相关矛盾4、积极组织团队各种活动事项5、积极配合跨部门需求，站在公司的高度推动问题的解决1、给团队带来积极的氛围与正能量2、指导团队成员完成目标3、推动内部关系良性发展，妥善处理相关矛盾4、积极组织团队各种活动事项5、积极配合跨部门需求，站在公司的高度推动问题的解决6、有大局观，可以牺牲个人利益，确保公司目标达成1、给团队带来积极的氛围与正能量2、指导团队成员完成目标3、推动内部关系良性发展，妥善处理相关矛盾4、积极组织团队各种活动事项5、积极配合跨部门需求，站在公司的高度推动问题的解决7、有大局观，可以牺牲个人利益，确保公司目标达成创新与学习能力1.能在领导要求下或是工作需求下进行有意识的学习2.对于公司安排的培训活动能按时参加1.主动去学习专业和业务知识，并能运用到日常工作中2.能积极主动地参与到公司的培训活动中，并能积极参与互动3、参与公司的科技项目或标准设计，做出有价值的贡献4、参与技术知识的沉淀1.保持持续的学习与提升，紧跟行业技术前沿2、承接专业领域内的课程讲授，有效传递技术知识3、参与公司的科技项目或标准设计4、推动本技术领域知识系统化的沉淀5、有重要的技术创新，提升公司技术竞争力6、培养一批本领域中级人员1.保持持续的学习与提升，紧跟行业技术前沿2、系统设计专业领域内的课程体系，推进本领域人才的培养3、公司的科技项目或标准设计中起重要作用，有较多技术专利4、组织推动本技术领域知识系统化的沉淀5、有重大的技术创新，提升公司技术竞争力7、培养两名以上本领域高级人员1.保持持续的学习与提升，引领行业技术发展2、系统设计专业领域内的课程体系，推进本领域人才的培养3、公司的科技项目或标准设计中起重要作用，有较多技术专利4、组织推动本技术领域知识系统化的沉淀5、有突破性的技术创新，提升公司在行业重点品牌影响力8、培养一批本领域资深人员例:数据开发类任职资格标准－知识与素质四、后端专业知识标准（权重20%）关键知识项关键知识点初级中级高级资深专家数据库（含hadoop）体系数据库理论熟悉掌握通晓精通精通SQL语言开发熟悉掌握精通精通精通存储过程开发熟悉掌握精通精通精通数据库（含hadoop）管理数据库体系架构不做要求了解掌握通晓精通数据库诊断调优不做要求了解掌握通晓精通数据仓库体系商业智能、数据仓库与数据集市了解熟悉通晓精通精通架构设计数据集成了解熟悉通晓精通精通数据分析与挖掘了解熟悉通晓精通精通范式设计与设计模式不做要求熟悉通晓精通精通ER模型设计不做要求熟悉通晓精通精通数据模型工具ERWIN了解熟悉掌握通晓通晓Powerdesigner了解熟悉掌握通晓精通高级开发语言Java或python了解熟悉通晓通晓通晓语言开发工具Java了解熟悉掌握通晓精通Python了解熟悉掌握通晓精通数据开发工具pl/sqldeveloper了解熟悉掌握通晓精通kettle了解熟悉掌握通晓精通pgadmin了解熟悉掌握通晓精通powercenter了解熟悉掌握通晓精通数据分析工具多维分析产品了解熟悉掌握通晓精通tableau了解熟悉掌握通晓精通Finebi了解熟悉掌握通晓精通业务知识政府相关部门业务知识了解熟悉熟悉掌握掌握知识标准解释了解：对关键知识点有基础的认识，能进行简单的陈述或者说明。熟悉：能将关键知识点通过口头或者书面的方式进行比较详细的陈述、说明或解释。掌握：能对关键知识点进行深入细致的说明，并能与实际工作、案例结合起来进行分析与解释。通晓：能对关键知识点有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出解决的方案，对于相关领域有相当程度的了解。精通：对关键知识点及其相关连的内容、原理深刻领会，能深入浅出对其进行分析、解释、描述细节；能编写相关的培训教材进行辅导培训。五、企业基础知识标准（权重10%）关键知识项关键知识点达标要求初级中级高级资深专家行业知识行业特点了解熟悉熟悉掌握掌握客户的群体与特点了解熟悉熟悉掌握掌握行业合作伙伴范围与特点了解熟悉熟悉掌握掌握行业竞争对手特点了解熟悉熟悉掌握掌握行业的发展趋势了解熟悉熟悉掌握掌握企业文化公司发展历史了解熟悉熟悉熟悉熟悉公司愿景了解熟悉熟悉熟悉熟悉使命了解熟悉熟悉熟悉熟悉目标了解熟悉熟悉熟悉熟悉价值观了解熟悉熟悉熟悉熟悉公司战略（一横三纵）了解熟悉熟悉熟悉熟悉公司的竞争优势了解熟悉熟悉熟悉熟悉企业流程制度财务报销制度了解熟悉熟悉熟悉熟悉绩效管理制度了解熟悉熟悉熟悉熟悉考勤管理制度了解熟悉熟悉熟悉熟悉业务流程了解熟悉熟悉熟悉熟悉产品与业务知识产品业务领域了解熟悉熟悉掌握掌握产品业务类型了解熟悉熟悉掌握掌握产品业务特点了解熟悉熟悉掌握掌握竞品分析了解熟悉熟悉掌握掌握服务群体分析了解熟悉熟悉掌握掌握六、基本素质标准素质要求（3-5项）素质名称素质解释思维能力理解事物之间的因果关系，快速而准确地找到事物之间的相互联系，清晰地判断事物之间的差异和区别。成就导向不断为自己设立更高的标准，并具有强烈的愿望去实现它，有把事情做得更好的企图和行为，从而追求事业上的进步。学习力指个人在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。创新力指个人在工作过程中具有追根究底的精神，善于想出很多种新方法、新主意，富有灵感或创新力，并将新方法、新主意运用到实际的工作过程中。4）任职资格标准维护各类别任职资格标准根据实际情况，定期组织相关领域内的专业人员进行修改或完善，修改或完善后的任职资格标准统一存档。5、​ 照镜子－开展任职资格认证依据任职资格标准开发认证评价标准，明确界定人员在知识、技能、素质等方面的评价标准，组织开展任职资格认证评价工作。任职资格认证由员工个人申请，任职资格管理部门对申请人条件进行审核，符合条件的按照任职资格认证管理权限提交各专业任职资格管理小组进行评审，各专业任职资格管理小组组织评委对申请人员基本条件、核心标准和品德素质进行评审，评审结果提交任职资格管理委员会批准后向员工公布任职资格结果。1、任职资格认证原则客观公正：从申请人的实际工作表现出发，严格按照行为标准确定认证结果。有序可行：认证活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。认证与辅导相结合：任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份出现。2、任职资格认证时间：根据工作的需要，公司每年组织开展1—2次认证，第一次认证在2月开始，4月1日前完成认证。第二次认证公司根据情况而定。2任职资格认证流程定期发布认证的信息，员工个人将认证的标准与自身的技能水平进行对比，如果认为自己可以能力晋级，则提交申请，包括自评结果、证明相关能力的材料（认证材料见下表）。例：AT数据任职资格申请自评表一、基本信息申请人姓名部门职位最高学历本专业工作经验时间现有能力等级认证时间申请等级级等专业类别最近3个季度绩效结果上一年度绩效结果关键业绩成果二、管理能力能力项行为标准评价结果举证说明权重标准数量不达标数基本达标数三、专业知识知识项知识点评价结果举证说明权重标准数量不达标数基本达标数四、通用知识知识项知识点达标要求评价结果举证说明权重标准数量不达标数基本达标数五、结果统计与能力成长建议结果统计模块完全达标率基本达标率权重完全达标率总计基本达标率统计最终结果管理能力专业知识通用知识能力状况自评AT数据任职资格申请认证表一、基本信息申请人姓名部门职位最高学历本专业工作经验时间现有能力等级认证时间申请等级级等专业类别最近3个季度绩效结果上一年度绩效结果关键业绩成果二、管理能力能力项行为标准评价结果评价说明权重标准数量不达标数基本达标数三、专业知识知识项知识点评价结果评价说明权重标准数量不达标数基本达标数四、通用知识知识项知识点达标要求评价结果评价说明权重标准数量不达标数基本达标数五、结果统计与能力成长建议结果统计模块完全达标率基本达标率权重完全达标率总计基本达标率统计最终结果管理能力专业知识通用知识能力成长建议AT职位任职资格标准一、申请条件级别学历工作经验上一级认证年限业绩要求绩效考核要求初级高中以上学历无工作经验要求无无无中级大专（或相当于大专）2年以上相关工作经验通过初级2年以上参与5个以上系统开发上一年度绩效考核至少有两次得B级，不得有E级高级XXXXXXX资深XXXXXXX二、技能标准技能名称技能定义初级中级高级资深技术指导与培训能力运用专业知识、技能、方法，帮助他人消除疑惑、解决问题、获得技术提升与进步的能力。不做要求1、分析本职领域内的培训需求，要求分析合理，符合实际工作需要。2、对他人进行现场业务指导，帮助下级人员提升业务能力。1、能独立编写培训课件，最近1年内制作过2个以上课件。2、根据课件，实施培训，最近1年内开展过2次以上培训。1、根据培训需求和计划，过去1年内独立开发新课程2门以上。2、承担部门培训任务，讲解培训课程，过去1年内授课时间不少于10课时。三、知识标准关键知识项关键知识点初级中级高级资深项目管理知识项目管理概述（项目管理的定义、作用、基本特性、主要内容）了解熟悉掌握精通项目进度管理知识（项目活动的界定、项目活动的排序、项目活动工期估算、项目工期计划制定、项目工期计划的控制）了解熟悉掌握精通项目质量管理知识（项目质量管理的概念、项目质量计划、项目质量保障、项目质量控制）了解熟悉掌握精通项目成本管理知识（项目成本管理的概念、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制）了解熟悉掌握精通知识标准解释了解：对关键知识点有基础的认识，能进行简单的陈述或者说明。熟悉：能将关键知识点通过口头或者书面的方式进行比较详细的陈述、说明或解释。掌握：能对关键知识点进行深入细致的说明，并能与实际工作、案例结合起来进行分析与解释。通晓：能对关键知识点有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出解决的方案，对于相关领域有相当程度的了解。精通：对关键知识点及其相关联的内容、原理深刻领会，能深入浅出对其进行分析、解释、描述细节；能编写相关的培训教材进行辅导培训。四、基本素质标准素质要求（3-5项）素质名称素质解释培养人才具有长期培养人才的特点，动机是对“人”。XXXXXXXXXXXXXXXX​ 各级管理者也可以根据对下属的能力现状，推荐合适的人员参与认证，并推动本人提交认证申请。​ 人力行政中心在收到认证申请后，根据申请的能力等级，审核验证申请人对应等级的基本条件的达成情况，并反馈审核结果。​ 初级能力等级由直接上级严格按照要求进行认证，隔级上级审批，认证材料提交人力行政中心备案。​ 初级以上能力等级由认证委员会组织统一认证，认证后由公司CEO审批后，认证材料由人力行政中心备案。认证委员会由公司专家委员会人员组成。​ 认证结果审批后，由人力行政中心统一发布认证结果，根据需要颁布能力等级证书，并推动结果的应用落地。另外，人力行政中心对总体的能力分布状况进行管控，确保人员能力符合公司经营管理的需要。​ 新员工入职时根据招聘面试的情况进行能力定级，在年度统一的能力认证中，对新入职的员工进行
【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法
绩效考核是企业管理工作中难度最大的工作之一。美国的一项调查统计显示，美国大企业对绩效考核系统的满意率在30%以内，这从另一个角度说明绩效考核工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考核工作中少犯错误，提高绩效考核的绩效呢？我们先分析一下在绩效考核中常犯的错误，找出产生错误的原因，再试图提出解决的办法。绩效考核中常犯的错误有：（1）仅确定了绩效考核指标，但是，缺乏量化、明确的工作绩效评价标准。例如，我们对一个售后服务工程师的服务要求是“及时赶到用户现场”，并以此作为考核指标之一，这样的指标由于没有量化、明确的标准衡量，“及时”就变成了空话。因为在考评时，没有办法来评定“及时”是3小时还是12小时？如果没有客观的绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，只能得到一种主观的印象或感觉，这是绩效考核中容易犯的第一个错误。如果把“及时赶到用户现场”改为“特区内，4小时赶到用户现场，特区外，6小时赶到用户现场，省内12小时赶到现场”，以此为基准，再确定“提前20%如何评判、延时20%如何评判”，就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。（2）工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考核时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考核表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析。考核指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考核自然也就做不好。工作绩效评价指标应该由企业的战略目标分解而来，应当建立在对岗位工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。（3）工作绩效评价标准太高。很多企业的经理们在制订绩效考核指标时喜欢将指标制订得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来本年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制订今年的目标时，制订者要求完成7项新产品开发。制订指标的人可能认为，指标制订的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标订的高一些，老板心里也会高兴，而确实有很多老板有意无意地鼓励制订高指标。其实正确的指标标准应该是：多数员工努力工作可以实现，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害。l        反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。l        暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守，破坏了企业的制度了严肃性。l        公司制订的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力的怀疑，从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。（4）工作绩效考核标准的可测量性太差。绩效考核要求考核者根据绩效考核指标对被考核者的实际绩效进行评估，并且将其完成的情况与绩效考核标准比较，看看与考评标准有多大差距或者超出多少，这就要求我们的绩效考核标准要具有客观性和可比性。可以量化的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每售出的1000件衬衫中只能有5件退货或每接到100个电话询问就必须能够售出30件产品等。如果可量化性不好或者无法量化，工作绩效考核就没有客观依据，只能凭借考核者的主观印象。（5）评价者的失误。评价者的失误原因包括评价者个人的偏见、晕轮效应、近期效应、居中趋势及害怕出现敌对情绪等。在绩效考核中，由于考核者自身的一些问题，常常使考核结果出现失误，可以通过下面的方法解决：l        加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度依据自己掌握的信息，戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以降低评价者失误的程度。l        持续培训。失误有时候是因为考核者自身不了解考评目的、方法、技巧等造成的，通过培训，使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者的考评技巧，可以减少考核者失误，改善考评效果。l        订立一套方便客观评估的绩效考核指标体系。如果考核指标本身不能客观评估被考核者，考核者们往往就容易凭主观感觉来评价，这样就难免出现各种失误。因此，订立一套方便客观评估的绩效考核指标是解决问题的关键，订立了一套容易客观衡量的指标体系，通常能较为彻底地解决评价者失误的问题。l        员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来，是企业战略目标的一种分解细化，这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外，同时，员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分，就会有更强烈的使命感、认同感，就会减少个人在考评中的对立情绪,从而减少考核者的失误。（6）绩效反馈不良，主要表现几个方面：l        公司的反馈政策、制度不健全，甚至根本就没有反馈制度。所以，也就谈不上如何反馈了。l        反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，同被考核者谈话时，既不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然也就不能有效地沟通。作为管理者，应该重视提高自己的沟通能力，同时，企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。l        反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息：要么觉得上司对自己评价不公，自己没有信心，觉得前途无望；要么沾沾自喜、盲目乐观，不知道今后如何改进。l        反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工他的表现如何，这样做的好处有两个：一是进一步让被考核者了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的，而不是考核者的主观评价，让他更容易接受。l        消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如固有的偏见、思维定式、防范心理，以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。
第三节需求管理
M104长寿产品智造秘方二：需求管理策略性产品满足顾客的现实需求，创新性产品挖掘顾客的潜在需求，长寿化产品则是对顾客需求进行战略管理。需求管理这个词的意思，就是指长寿化产品存在一个客观的、可以被管理的顾客需求。策略性产品、创新性产品可以具有一定的创想性，就是可以去创造某种前所未有的产品形态及概念，创意、空想、梦想、情绪等感性的、非逻辑性的思维都有合理性；到结构化产品，创想、感性的因素已经被理性、逻辑、科学所取代；对于长寿化产品，则需要更强的逻辑、理性与科学，准确地说，需要采用实验室般的需求量化管理方法。首先要区分两种长寿产品的类型：一种是品类本身是生活必需品或可选品，衣食住行等范畴里的绝大多数品类，饮料里的果汁、豆浆、牛奶，食品里的饼干、面包、大米、食用油，用品里的化妆品、洗浴、个人护理、个人卫生等用品，休闲里的旅馆、酒店、健康养生（养老）等。这些产品品类本身是与每个人的生命及日常生活紧密相关的，具有刚性消费的特征。另一种是品类本身并不来源于日常生活，但逐渐成为日常消费的一部分，配制性食品如健康食品（片剂形态产品），饮料如碳酸饮料（可乐）、能量饮料（红牛），用品里的饰品，部分服务性产品如按摩、减肥等。对于第一种需求本身客观存在的品类，长寿产品的需求管理主要是进行顾客渗透度与满意度管理。在这些品类里，长寿产品管理核心是将本品牌产品塑造成顾客的第一选择及理想选择。第一选择指顾客产生该品类商品需求的时候，首先会想到并认为非此不可的品牌产品。这样具有强大顾客认同度的品牌产品，必然可以随着品类本身而长寿。理想选择指顾客因为购买力有限等未必经常消费，但内心里认为是最值得购买的品牌产品，如茅台、五粮液、LV包等。当顾客产生在该价格档次消费需求的时候，这些品牌产品是顾客心中的理想选择，这是高端产品营销的核心所在：创造理想选择的预期性需求。在顾客需求客观存在的品类里做成长寿产品，需求管理的核心是以“品牌首选”或者“品类第一品牌”为目标的营销运作。难度大的是第二种类型的长寿产品，其需求管理也是围绕品牌产品，不同的是，还需要对维持顾客的消费需求本身进行管理。这种需求管理非常微妙，把握稍有偏差，市场整体的产品需求就会发生不可控制的减少甚至消失，这也是长寿产品需求管理的最高难度的管理技术。我们先以一个失败的产品为例：旭日升冰茶为什么会衰落？旭日升冰茶是销售额最高峰达到30亿元的品种，在中国包装饮料产业的早期，曾经红极一时、行销全国，由AC尼尔森研究最佳口感，由大批量空降博士进行管理创新。旭日升的衰败中产品因素占据决定性影响。冰茶产品销量的锐减（第一年就从30亿元下降到20亿元），终结了旭日升产品的神化，从而成为点燃经营黑洞的导火索：旭日升5年间仅广告费一项就等于银行欠款的总额。这个基本事实说明，旭日升冰茶广告刺激出的是渠道能量，还不是顾客需求，销量暴增是典型的“啤酒游戏”，因渠道逐级放大了虚假的需求预期，导致最后“两头死火”（终端被存货堵死、生产无订单停工等死）。旭日升冰茶是配制性饮料，日常生活中没有对这个产品的必须消费需求。对于这种品类本身是被创造的需求，叫卖式的品牌传播，包括渠道深耕，都是不够的，企业必须对这种被激发出的顾客需求进行科学的精确的管理，才能保证这类产品的持续、稳定、成长。这类产品的寿命完全取决于企业对顾客需求的科学管理。我们以这一类长寿产品的需求管理为主要讨论对象，因为这类长寿产品的管理特性里，已经具备了第一类长寿产品的品牌管理内涵。长寿产品的需求管理需要投入科学的、常年性的消费者调查与研究，但重要的不是调研投资与过程，而是必须明确长寿产品需求管理的核心是什么，即研究的目的与起点是什么。长寿产品需求管理的核心是两个关键点：动机管理与规模管理。M105长寿产品需求管理方法一：需求动机管理营销不仅要研究产品或服务满足了顾客的什么需求（这一点常常是自明的），核心是研究为什么顾客要为自己的产品或服务买单。需要与欲望是人类生命的两个基本事实，一个为物质上或生理上的反应，另一个是心理或精神上的倾向性。对营销来说，这两者没有区别，都是消费者愿意付出费用或成本获得满足的内驱力量——这是产品营销中的“动机”。动机就是绝对需求。营销所需要研究与激发的是动机，而不是需要与欲望（这些东西是永恒存在的人性事实，只是不同的人，在不同的场合、不同的时间，其组合不同而已）。动机管理就是在需求与潮流之间寻找结合点，产品才能不断刺激不同时代顾客的需求动机。顾客需求是一个相对常量，保持一定的稳定性，市场潮流则是一个变量，呈现不规则变化的波动状态，顾客需求是通过市场潮流转化为现实的消费动机。因此，说市场营销的核心是发现并满足消费者需求，只说对了一半，而且常常是不管用的一半。长寿产品需求管理的秘诀，就是用动机创造（刺激）需求。动机的创造不在产品本身的物质属性，而是可以从市场潮流中汲取无穷无尽的新鲜材料，将不变的需求塑造成各种动机形态。可口可乐的需求管理永远围绕一个核心：解渴。可口可乐从每个时代、每个国家、每个目标消费人群的共性生活实态中，汲取各种与解渴有关的活生生的感性细节，制造消费可乐的动机，并刺激起人的生物本能反应。这就是可口可乐产品营销的最核心奥秘。哈根达斯在中国成功地塑造成了高端冰淇淋品牌，“爱她，就请她吃哈根达斯”，为产品溢价提供了基础，但哈根达斯却将传播核心放在产品本身的味觉诱惑上，这是一个正确的产品诉求策略。与可口可乐相比，哈根达斯还算不是长寿产品，也不是与可口可乐一样的全球化品牌。但在中国，哈根达斯抓住了冰淇淋市场的机会，牢固地与最好吃的冰淇淋建立起顾客的“动机关联”，其在中国市场的寿命是可以预期的。需求管理的第一个核心，是用市场潮流“装备”消费动机，用消费动机刺激顾客需求，驱动顾客的消费行为（购买及使用）。这是长寿产品历久弥新的秘诀，是需求管理的第一原则。反过来看，短命产品往往是在需求的动机管理上违反了上述规律，比如为了刺激顾客动机，不断变化需求特性诉求，这样的产品营销就会变成花钱埋葬自己的负效营销。太太口服液是女性养颜的保健饮品，与现在流行的“胶原蛋白”饮品针对的是同一个目标人群。太太口服液的衰落令人惋惜，她每一次广告推广攻势都让人眼前一亮，却变成短暂的烟花，没有结出销量的果实，根本原因就是动机管理的错乱。 表9-1太太口服液历年传播诉求 年份广告诉求代言人产品诉求目标人群定义1993—1996年每天一个新太太从三个洋太太到毛阿敏、陈冲消除黄褐斑、治疗体虚症状的女性养颜保健品25~40岁中青年家庭女性1997年做女人真好江美仪滋润女人，让美丽飞扬注重养颜的年轻太太的形象2000年十足女人味马来西亚混血名模IRENE养颜美容年轻化、性感路线的另类太太形象，评论认为是“小蜜（小三）”形象2003年让女人更出色《流星花园》第二女主角藤堂静的扮演者钱韦杉、香港著名广告模特蒋怡一语双关：喝太太口服液，做出色女人18~25岁未婚女性，年轻、时尚、充满青春活力的女性形象2005年调出女人好状态林志玲调养：30天内调理、90天外养颜（肌肤健康美，女人真的美）新世纪、新女人、新魅力，风华正茂的魅惑型美女  太太口服液在十年里发动一次次的“美丽风暴”，市场反应却十分平淡：第一年实现销售3000万元，1996年销售突破1亿元，2000年，销售突破3亿元，2001年健康元上市。太太口服液销售额持续低迷，2002年242亿元，2003年251亿元，投入产出比的倒挂，暴露了太太口服液欲振乏力的窘境。为什么这个面对至少2~3亿女性顾客的有购买力、有需求的产品，投入如此多的营销资源，不仅销量没有突破，连产品都面临退市的窘境？根本原因是太太公司在产品的需求与消费动机管理上，违反了长寿产品需求与动机的互动规律。从“每天一个新太太”的噱头式产品功能口号，到“做女人真好”、“让女人更出色”的公共性口号，“十足女人味”是一个具有强烈产品效用指向的承诺式口号，“调出女人好状态”则又一次回到产品功能的轨道上。这些品牌口号每一个单独来看都有可取之处，它们都围绕太太产品（品牌）的核心价值：女人、美丽、魅力、自豪等，但这些诉求定位却是内在冲突的。功效诉求与品牌形象诉求在根本上存在冲突：“做女人真好”可以引申出丈夫的关爱、“十足女人味”散发性感魅惑的气息、“让女人更出色”更符合白领女性的精神满足，至于其他的价值，如魅力、女人、健康、角色等的差异就更大。更严重的是，“十足女人味”的诉求里突出的“另类太太（小三、小蜜）”的形象，不符合中国大众的审美观念，甚至会引起传统型太太们的强烈反感。从实际的需求上看，传统型太太是太太口服液产品的真正购买者与需求者，那些本身就具有“青春”资本的现代都市女性未必会将太太口服液列为美容的首选产品。太太口服液每一轮广告运动形成的消费群购买动机都各不相同，这些美丽风暴将太太口服液的“产品编码”系统打乱：在真正的家庭主妇那里，她会怀疑太太口服液根本就没有什么作用——当年养颜类产品泛滥（朵尔美容胶囊、青春宝、女人缘、昂立美之知等）；在年轻女性那里，她会在喝太太口服液时接受同伴异样的目光乃至嘲笑，新女性（包括新婚女性）绝不愿意被看成黄脸婆。太太口服液的案例说明，随意变动产品的基本需求属性，用变化的顾客利益点去刺激消费者动机，是错误的需求—动机管理。这种管理路径不仅是长寿产品的大敌，即使对短期销售的拉动作用也很弱。长寿产品必须兼顾顾客需求与产品诉求创意上的与时俱进。重要的是产品、需求、动机、创意、传播之间的组合顺序：产品必须确定符合顾客利益的需求点，动机是汲取市场潮流材料建立与不变的需求之间的关联，创意将动机形象化，传播投入加强创意的认知度。这样产品与顾客之间的“正循环编码系统”才畅通，企业才能不断强化（提示）动机、刺激需求，驱动购买行动。反之，就会使产品与顾客之间形成“短路”，再好的创意、再多的传播投入，都不会改变产品短命的结局。用变化的动机去强化顾客不变的需求，才是长寿产品的驻颜秘方。不仅要看到品牌产品绚烂的创意与声势浩大的传播，更要处理好冰峰下更坚固庞大的冰体：顾客的动机与需求。M106长寿产品需求管理方法二：需求规模管理在顾客结构化里，我们提出“年龄层（含性别）掘金”的方法，从需求管理的角度看，扩大产品需求管理规模的重心也是在年龄层（含性别）掘金。成熟产品、产品老化、产品衰退期这些词是危险的，一旦用这些词语给产品贴上标签，就意味着心理上对产品的放弃。实际上呢？也许产品真正的生命才刚刚开始。可口可乐在20世纪60年代面对美国市场销量增长缓慢的时候，发明了“胃纳量”这个词来看待可口可乐的市场潜力。显然，再大的销售量，当分母变成全体美国人及全球总人口、再变成每个人一年消费饮料的总规模时，其所占的比例都是极低的，增长的空间无限。正是基于对产品需求规模的这种认识，可口可乐开始了更大规模的投资及市场营销：瓶装厂模式、全球化模式、产品渗透模式（著名的3A到3P：3A——买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)；3P——无处不在(Pervasiveness)、心中首选（Preference)、物有所值(Pricetovalue)。可口可乐凭什么对这种不健康的配方饮料如此自信呢？是可口可乐抓住了与消费者之间的联系纽带：解渴的需求。任何人都可以不选择可口可乐，但一定需要解渴，而可口可乐如果是最好的解渴产品，你怎么还能不选择它呢？中国人对可乐的态度正是一边抵制一边又无奈地选择。即使如此，也没有挡住可口可乐的增长步伐。有可口可乐这种刺激动机的营销技术，营销任何消费者观念上没有抵制倾向的产品，那还不是锋利百倍？满足解渴需求，这就是可口可乐的产品之魂。可口可乐在产品多元化上不仅谨慎，甚至保守。为了维护碳酸饮料这种配方饮料，可口可乐在软饮料上的步伐一直踌躇，直到20世纪90年代才用子品牌策略进入软饮料市场，如美汁源。可口可乐的全球增长主要来自对碳酸饮料的需求管理，这种持之以恒的战略性需求规模管理，是可口可乐成长的坚定保证。可口可乐的故事虽然经典，却并不是最精彩的，耐克以品牌为号召、以产品结构化为跟进策略，通过需求规模管理创造了持续增长的神话。Nike正式命名于1978年，后来居上超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步。这个案例说明，耐克的历史不是大品牌创造的销售神话，而是耐克销售的突飞猛进缔造了耐克的大品牌。耐克的暴发源于两个核心：1984年，乔丹与耐克订下终身合约，以及耐克的品牌诉求“Justdoit”这句天才广告语。耐克公司早期的广告作品侧重宣传产品的技术优势，产品定位在专业竞技体育选手市场上。20世纪80年代，耐克产品开始进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。1986年，耐克充气鞋垫的广告，没有采用宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》。在反叛的节奏和旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼。体育与音乐、娱乐结合在了一起，体育产品从专业竞技运动走向了全民健身休闲，运动休闲成为时代潮流。消费群对象的扩大，使耐克销量暴增，耐克一举超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克运动鞋在美国的市场占有率由18%升至1999年的47%。最后锐步也不得不效仿，推出耐克一样强调风格而不仅是产品功能的产品诉求。年轻一代成为耐克扩大消费群的首要突破口，“Justdoit”传达了年轻人的心声：厌恶说教，独立意识、想象力与自我意识增强。耐克不失时机地在广告创意中，引入更丰富的动机材料：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。耐克公司启动“全明星攻势”，与大名鼎鼎、受人追捧的体育明星如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等签约。耐克如何超过阿迪达斯，秘密还是在耐克的需求管理之中：耐克的“Justdoit”与阿迪达斯的“Impossibleisnothing”有什么不同？这两个广告诉求，都是经典。差异之处就在于阿迪达斯“没有不可能”强调对能力的挑战，耐克“要做就做”更有挑衅性，更加符合年轻人摆脱束缚、追求自我的个性需求。耐克将自己宣扬的体育精神与想要突破束缚的普遍人生烦恼结合在一起，帮助耐克去实现与各个年龄层的沟通。在儿童眼中，耐克是狂奔的幻想，这是每个孩子梦境里的体验。  图9-2儿童眼中的耐克精神  针对女性，耐克采用自我审视的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。这是耐克女性诉求的经典广告文案：在你一生中，有人总认为你不能干这、不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀、不够强健、不够天赋，他们还说你身高不行、体重不行、体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，在你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。体育、娱乐、商业、家庭的年轻女性，都开始与耐克建立起精神上的联系，美丽加明星的双重效应让女性心动，男人欣赏。耐克没有忘记银发族消费：老年女性也同样可以拥有耐克。  图9-3老年女性也可以拥有耐克  耐克进入每个国家都注重采用当地文化的沟通方式。对刘翔2008年奥运退赛的广告，不仅是快速反应的危机营销，更安慰并感动了刘翔本人及全体中国人。广告文案是：爱比赛，爱拼上所有的尊严。爱把它再赢回来，爱付出一切。爱荣耀，爱挫折，爱运动，即使它伤了你的心。这个广告文案，将刘翔的痛苦、失望与全体中国人的失望、伤心融为一体地表达出来，传递了真正的体育精神，这对于当事人、亿万民众的期待都是最好的宣泄方式。 图9-4耐克与当地文化沟通的体现  在善于与不同年龄层顾客沟通的同时，耐克的产品始终保持技术上、体验上的先进性，如明星产品耐克跑鞋（带着飞人乔丹的传奇魔力）的进化。耐克的产品之魂是什么？不是Justdoit，而是自由飞翔——Freetofly。耐克鞋传递的信息是：穿上它，你将奔跑如风（Runnow!）。耐克的所有产品传递的信息是：Freetobeyourself（自由做自己）。这些感觉不正是Justdoit激发的消费者动机吗？耐克的案例说明，需求规模的管理，不是去投放叫卖式的广告，比如早晚一杯牛奶之类的叫卖，而是要找到品牌产品与顾客之间的精神沟通密码，让各个年龄层、不同性别的顾客在品牌产品上找到自己需要的感觉。产品的进化是长寿产品永恒的主题，长寿产品之魂必须永恒如一。当产品需要进入不同年龄、不同性别、不同民族消费群的时候，必须找到目标人群与产品之魂内在相关的需求动机，而不是随意改变产品之魂。只有这样才能在变与不变的对立统一之中，实现产品顾客规模的不断扩大。需求的管理，着眼点是普及率、渗透率、胃纳量等可以量化测算的顾客人数及潜在消费规模，操作的重点是产品之魂的精准把握。  产品营销箴言 产品的进化是长寿产品永恒的主题，长寿产品之魂必须永恒如一。当产品需要进入不同年龄、不同性别、不同民族消费群的时候，必须找到目标人群与产品之魂内在相关的需求动机，而不是随意改变产品之魂。只有这样才能在变与不变的对立统一之中，实现产品顾客规模的不断扩大。
四、网站栏目的设立
我们先明确一个问题，企业网站是给企业自己看的，还是给客户看的？好像这个问题很简单，当然是给客户看的。我站在网络营销的角度看大多数企业的网站，都是给自己看的，没有提供给客户想看的内容。常规的网站栏目有：公司介绍、新闻动态、产品中心、工厂展示等。如果所有工厂网站都是这样的内容，让客户如何选择你作为供应商呢？一家世界500强的食品企业采购员想在网上找一家包装材料的供应商，不但要有一定的规模，还要通过了ISO9001质量管理体系认证、QS食品安全认证，同时能保证这家包材厂在日常生产管理中也是按这些认证要求严格执行的。规模和认证好体现，只要把工厂占地面积、厂区照片和证书放上去就能体现出来。但执行过程中，就需要详尽的照片、图表和大量的文字来说明。比如工厂员工的一场消防演习报道（既能表明你在执行员工培训，也能表明你有突发事件预案）；展示一下车间各处的灭鼠设施（食品安全的要求）；公布一张出货检验报告，显示企业的质量检验执行力……如果企业在网上提供的证据足以证明自己是在严格地执行各种标准，而其他企业无法提供证明，那么客户应当最先到你的企业来洽谈业务。如图2-5所示，一家生产药瓶盖厂家的十万级无尘车间现场图和检验室图，懂行的采购员会注意到图中员工的穿着是否达到要求，检验设备是否齐全，还有现场设备上是否都贴满了各种执行标准。图2-5在PC端屏幕上看到该公司的网站首页效果回归主题：网站栏目的设置应当充分考虑客户的各种需求，客户很容易找到想要的内容。每个栏目、每篇文章所摆放的位置，都会让客户看完一页后还想看下一页内容。比如当客户看完某个产品介绍后，应当在底部以醒目的方式列出这款产品的成功客户和案例。当客户看到网站上展示的某行业许可证后，紧接着就应当看到该企业严格执行许可证标准的证据。按照客户需要什么我们提供什么的原则，最应当列出的栏目是：厂家对比、品牌对比、产品价格、优劣势等。这是企业最怕写的内容，但确实是每个客户在选择供应商时希望了解到的重点。栏目设置得好，就会让客户了解到所有想了解的内容，也减少了他想去其他竞争对手网站的机会。在这里，可以列一些能够为企业加分的栏目：企业介绍、品牌介绍、品牌优势、企业文化、资质证书、工厂展示、质量体系、解决方案、成功案例、新闻动态、技术知识、售后服务、联系方式等。有些栏目看似无关紧要，但它能佐证企业的定位。如一张标有“公司成立10周年登山比赛”的集体照，如图2-6所示，能印证这家公司的规模确实很大，也很有年头。一篇有关企业为了准时交货而把船运改成空运的新闻报道，能让客户相信你们在企业宗旨中提到的：客户至上，诚信为本。图2-6某公司成立10周年登山比赛的集体照
1、实施海外招聘工作的组织支撑
企业实施海外招聘工作一般是采用属地化的方式。这种方式最突出的特点是所有的招聘运营工作都在国外属地化开展，集团总部给予的支持较少。作为属地化的HR，需要深入的了解当地国情、需求、劳工法及其操作，在人员招聘方面，需要搭建当地招聘团队，开拓招聘渠道，了解当地法律法规（海外当地法律法规只能大致了解，无法全面细致的去研究，建议寻找当地人力资源合作伙伴，规避境外用工风险）。同时，要逐步建立企业在当地的人力资源管理体系，核心是岗位体系、薪酬体系。另一种方式是总部远程运作海外招聘工作。这个阶段的主要特点是对新开拓业务的国家，还没有当地的牌照和组织，对目标国家完全不了解情况，缺少当地资源，需要在短时间内完成招聘工作，支持业务发展。对于有实力与人才储备的企业，在当地设立了海外子公司后，可以考虑总部外派HRD或HRM进行海外组织的人力资源管理。这种方式下，总部对招聘工作的参与方式如下：​ 作为总部远程指挥海外公司招聘录用流程工作；​ 协调总部资源（如面试官、录用薪酬政策、招聘工具等）给予当地支持；​ 对于当地的批量、集中性招聘，可以短时间派人出差支持招聘工作；​ 开展海外HR、业务面试官的招聘赋能培训工作；​ 运用社会资源（如参与国际化组织以获得信息与支持）或招聘渠道（如全球性猎头公司）给予当地人才招聘以支持。而对于海外子公司开展招聘工作，包括了如下内容：​ 建立或优化海外的招聘网站、社交平台、猎头等渠道；​ 组织招聘面试、录用等流程，办理新员工入职，新员工融入管理；​ 建立与当地劳工局、中国政府与非政府组织、行业协会的关系；​ 获得海外组织高管对招聘工作的支持，如面试官资源、Offer审批、人才推荐等；​ 海外发薪与社保缴纳，根据需要建立与律所、Payroll代帐公司等外部公司关系；​ 防范PE风险和其他属地化操作除法规之外的风险（中国员工占比、支持当地就业、支持残障、社会公益等）；海外雇主品牌搭建。
【借题发挥】
做终端销售，吹牛和讲故事你会吗经常有学员问我，OTC终端销售技巧的核心在哪里？或者谈判的最高境界在哪里？我用五个字概括了，“吹牛，讲故事”。但是，我加了一个备注：“不会吹牛是懦夫，不兑现承诺是骗子。”在很多的业务谈判中，我们的绝大多数业务员避免不了犯一个错误，那就是陈述性的语言太多，那些“软弱而无力”的话很多。比如：“我们的产品非常畅销”，“我们的产品效果很好”，“我们的产品利润空间很大”等。殊不知，只有数据化的东西，才能给人一种立体化或者说是能够感知到的好处。比如我们应该说“我们的产品在××市终端药店的销售在2万盒左右”，“我们××胶囊，回头客达80%”，“卖我们的××胶囊，一盒可以净挣25元”，等等这种数据化的东西更容易打动和感染人。大家都知道，药店采购药品一定会考虑或者关心“周边的药房或者本区域内，这个产品卖的如何”。针对他们的这一考虑，我们一定要将“吹牛、讲故事”的本领发挥出来。我们说道：“×××大药房，自从1月份引进我们的产品以后，按照我们的动销方案一步步做，现在一个月的纯销达到2000盒，直接给企业带来了5万的利润！”这样的数字冲击力，比你说一百次的陈述性的语言都强！讲故事，谈到这个话题，我们会发现，我们的领导或者老板，在谈到自己的产品时，总是把产品讲得“有血有肉”富有很重的感情，所以他们谈业务时，总是容易感染客户，容易成交。讲故事，主要要学会讲两个故事，一个是“讲产品”的故事，只有故事才能够吸引人和感染人，因为我们都爱听故事。产品的故事，包括产品的来源，比如此方来源于张仲景的《伤寒杂病论》的“黄芪建中汤”，但是发明这个汤剂是这样的……(此处省去这个方子的故事)。也可以这样讲产品的故事，比如：“我之所以操作这个产品或者说是销售这个产品，是因为1998年的时候，我父亲干农活总是腰疼，后来从亲戚那里借来这个药，喷得很好，所以当企业找我的时候，一下子就对这个产品非常感兴趣，有一种天生的熟悉感！”甚至可以这么讲：“可是我也对这个产品不信任他的疗效。当我的小孩出现缺锌的这个症状时，我就给他服用我们公司的产品。服用两周后，缺锌的症状都消失了，现在孩子的胃口也比以前好多做了，最近还感觉他的个头也长高了不少，所以，这个产品有这么好的疗效，我是非常想跟你这样区域性的品牌药店合作的，我们通过合作，满足我们双方对打造品牌的需求！”二是，要学会讲销售故事。一个是我们谈判的时候，通过某一药店的成功操作取得的成功案例来感染客户，有的人会说，我没有故事，只有“事故”！我说有故事讲故事，没有故事编故事，编不出来讲别人的故事，总之，要用故事去感染人。另外，就是我们在做一对一的培训过程中，需要用故事来交我们的店员怎么卖药。代表：张阿姨，您这里××胶囊卖得怎么样？店员：不好。代表：哎，奇了怪了，离这里不远的××药房现在一个月可以卖100盒。店员：每个药店的情况可能不一样哦，她那里估计适合卖这个产品。代表：那个老师说，她是这么卖的，张阿姨您听听有没有道理。来的消费者主诉这些症状××，她就推荐这个产品。来的消费者找××产品的时候，她就推荐这个产品，说二者通过不同的作用机理，共同达到治疗的效果。另外，消费者提出这些疑问，比如，零售价贵等，她就是用这个话术回答。您觉得她有什么不妥吗？店员：恩，不错，以后我也尝试着这么卖！代表：感谢张阿姨的支持，中途有什么问题，咱们再进一步完善，我随时服务好您！当然，业务谈判和拜访维护中的“吹牛、讲故事”远远不止这些，这里也就是个抛砖引玉的作用！但是，回到我们开篇讲到的，在业务谈判中的每一个允诺，尤其是我们承诺的动销方案，我们都要熟记于心，不要把自己搞成了“满嘴跑火车”的业务员，反而失去了客户的信任，最后“偷鸡不成反蚀一把米！”
案例2：缓兵之计
业务谈判中陷入僵局是再正常不过的事情，有的时候为客户的某一点要求僵持不下，确实不是什么好事。如果你当场答应可是如果不能兑现，更是将和这个客户的合作推向了绝路。所以，当业务谈判陷入僵局时，不妨采用“缓兵之计”。和康泰大药房龙经理的谈判就是这样陷入了僵局。“鄢总，如果你能再给我5个点的返利，这个产品我们就可以合作。我马上就报计划合作，看你来了这么多次了，今天就把这个事情定下来！你决定不了就给你的领导打电话！”龙经理斩钉截铁地说道。可是在我的职责范围内，这个点我是让不了的，因为所有的事情都已谈妥，就在这个返利的缓解上僵持不下。龙经理也表示了他的合作决心，如果我强硬拒绝，这个买卖就没有办法谈了。就算现场我跟老板打电话，老板也不会同意这个点。如果现场给予否定的结论，大家面子上都过不去，这个业务就更不好谈了。我说道：“龙经理，您看这样行不行，所有的疑问都解决了，现在就剩下这个返利的问题。在我的职责范围内，我确实给不了您这个政策。但是，我也不能够瞎承诺，如果实现不了我的承诺，我将失信。这个时间给领导打电话也不合适，知道今天这个时间他在开会，所以，我打算回去跟老板申请，尽我全力，因为和您合作也是我一直的心愿。”说着，我就开始合上工作笔记本。道别后，退出了办公室。和老板申请后，只能有3个点的返利。第二天，我带着3个点的返利去，并带上了一些小礼品，重申了后续合作中的支持项目，就这样，我们顺利地合作上。不好谈下去的时候就缓缓，有的时候越急越办不成事情。谈业务中，我们千万不要急，因为急而犯错！很多人喜欢把销售看成一段一段的而不是一个系统的过程，不能从整体上来考虑整个销售的过程！因为急，一直满足客户的需求，甚至是无理的要求，到最后，产品进去了，可是滞销了，苦不堪言。
精义
本章要与前一章连起来看：前面刚说了“不出于户，以知天下；不窥于牖，以见天道”这个认识论问题，紧接着就来讨论学习方法的问题，说明老子对于如何才能认知天道是有系统考虑的。天道既然不是跑多远的地方、看多少现象能够把握，学习（埋首穷经）自然也不是看到天道的途径。语言、文字（含符号）、典籍，是人类最重要的文明产物，但语言（含前述三种表现形态）并非思想本身，按照西方哲学概念，语言不是理性或思想本身，甚至是思想的囚笼。学问与学究几乎一起出现：有究通天人之际的智者，就有食古不化的学究。纪伯伦说：思想是一只属于天空的鸟，在语言的牢笼中它或许能展翅，却不能飞翔。智者懂得何时要放下语言、文字，学究终其一生孜孜于故纸堆里考据引证前辈观点却很少自己的思想。老子为什么说“为学者日益，为道者日损”呢？这个问题不难理解：看看老子时代的学究竟是什么，就清楚了。老子时代，礼、乐、射、御、书、数六种人文之学，被列入贵族教育的范畴，王室诸侯有专门的太傅（首席导师），卿大夫家里也有家宰（掌管家族宗祠）、家臣（最早的谋士），比如晋国赵简子（赵鞅）立赵无恤，就是受到家臣董安于（董狐后人）的影响。到展禽（柳下惠）、孔子开私家学馆之风，人文教育从贵族专有变成士族共有（从身份到交换，有教无类、束脩入学），“师”不再是身份标签（太师位列三卿），逐渐成了专业的尊称。六艺之学，偏重教授政事应用类的内容，虽然也兼有历史、诗歌（文艺）等，与老子所想的“道”还是相差甚远。老子的道，就是古希腊的哲学（智者之学），即非实用性知识，是从整体上思考世界与人世规律的一种智力行为。在老子的时代，这是一个革命性的思想，与苏格拉底在雅典街头贩卖他的“思考接生术”类似，都是不以简单实用性为目的的实践哲学（指导治理）式的思想探索。老子是以先知教导、直接阐述的方式，苏格拉底是以社交谈话、辩证逻辑的方式。两人所处社会环境与社会地位也不同：老子是来自周文王嫡系聃季（周武王弟弟）家族的世袭史官，苏格拉底是个草根智者。老子出身贵族掌史世家，早年不仅接受过完整的六艺教育，成年后管理周王室守藏室的档案典籍，这是老子的知识背景，比孔子的知识背景要更深厚。老子在创造性地思考道、德等规律的时候，清楚地意识到，皓首穷经、到处乱跑都不是体察到天道的关键来源——否则，老子之前或者同时代，那些博学贵族岂不都能“自动地”体察到道是什么了吗？哪里还会让老子感叹“吾言易知也，易行也，天下莫之能知也，莫之能行也”呢？由此可见，老子提出“为学日益，为道日损”是针对实用性知识与学习弊病的解药。老子这句话，毋宁是为非实用性的哲学思考张目的中国式表述。且看孔子问学老子的记录：第一次有年代可考的是孔子17岁（鲁昭公七年，前535年），地点在鲁国的巷党，问丧礼于老子。《礼记·曾子问》孔子曰：昔者吾从老聃助葬于巷党，及土恒，日有食之。孔子第二次向老子问学，也是最重要的一次，时间在公元前518年的周都洛邑（今洛阳），孔子34岁，老子约54岁。《史记·老子韩非列传》：孔子适周，将问礼于老子。老子曰：子所言者，其人与骨皆已朽矣，独其言在耳。且君子得其时则驾，不得其时则蓬累而行。吾闻之，良贾深藏若虚，君子盛德，容貌若愚。去子之骄气与多欲，态色与淫志，是皆无益于子之身。吾所以告子，若是而已。孔子去，谓弟子曰：鸟，吾知其能飞；鱼，吾知其能游；兽，吾知其能走。走者可以为罔，游者可以为纶，飞者可以为矢。至于龙，吾不能知，其乘风云而上天。吾今日见老子，其犹龙邪！老子直截了当地指出，孔子孜孜于学、殷殷欲教的所谓周礼是“其人与骨皆已朽矣，独其言在耳”的一堆死记录，并不值得追求。《庄子·天道》记载了两人论道的具体内容：孔子西藏书于周室，子路谋。曰：由闻周之征藏史有老聃者，免而归居。夫子欲藏书，则试往因焉。孔子曰：善。往见老聃，而老聃不许。于是繙（fan音凡，演绎）十二经以说。老聃中（中断）其说。曰：大谩！愿闻其要。孔子曰：要在仁义。老聃曰：请问仁义，人之性邪？孔子曰：然。君子不仁则不成，不义则不生。仁义，真人之性也，又将奚为矣？老聃曰：请问何为仁义？孔子曰：中心物恺，兼爱无私。此，仁义之情也。老聃曰：意几乎后言，夫兼爱不亦迂乎！无私？焉乃私也！夫子欲使天下无，失其牧乎？则天地固有常矣，日月固有明矣，星晨固有列矣，禽兽固有群矣，树木固有立矣。夫子亦放德而行、循道而趋。已至矣，又何偈偈（jie音义通竭）乎揭仁义，若击鼓而求亡子焉！意夫子乱人之性也！这段话里，老子不耐烦孔子介绍他的“十二经”知识，不客气地打断，要孔子谈要点，孔子说出他的仁义为本后，老子先是诘问，最后给出结论说，你自己循道尊德而行就很好了，为什么要积极倡导的仁义，就像敲锣打鼓想找回丢失的孩子，你这个做法，正是让世道人心混乱的根源。实用知识与学习不能给哲学思考带来帮助，甚至是学得越深，离哲学思考（道）越远的问题，这并不是老子时代才出现的观点，尼采在《偶像的黄昏》里，对于实用性教育也给予批判：在一次博士考试中：所有高等教育的任务是什么？——把人变成机器。尼采甚至嘲讽当时的社会风气：一个德国人如果到了十八岁还不知道自己未来要干什么，就好像不是一个合格的德国人。这些都是对实用性学习的批评。这样的学习，当然是为学日益，为道日损。本章不能被错误地理解为老子反对学习的证据，老子实际上提出了“由学入道”的路径：学习的越用功，在悟道上就越受损。所以学习来学习去，离悟道也越来越远。学习带来的损伤大到极处，也就不再需要刻意学习，这个时候，经由无为（放弃翻故纸堆，返照内心体察到“道”），反而能进入无所不可为的思想自由状态。老子不是鼓吹学习无用论，而是阐述由学习至于悟道，再进入自由思考的由知而悟的三段论：先苦学，学至恶心就可以无所学、无所为，最后才能悟到天道的规律。悟道就是练七伤拳，多练一层功力，就要多受一次内伤，直至伤到最后，才能练成绝世拳法。怕受伤吐血，怎么能增长功力？半途而废，那就是自废武功。悟道不是请客吃饭，要学真功，就别怕受伤，伤着伤着就学会了：锦衣不惧夜行，总会迎来朝霞。这就是“损之又损，以至无为也。无为而无不为”。老子的知与行始终是一体的，在《老子》文本里，只要谈到知，几乎都会马上跳转到行。而老子的行，并不是指一般的行动，而是“取天下”：将欲取天下，恒无事，及其有事也，又不足以取天下矣。有事，是指无事生非或者处于欲望的盲动，瞎折腾，老子认为这种“有事”是错的，总想折腾群众的统治者，是不可能掌握天下，就像为学者日益，为道者日损一样，统治者越多事，天下就越混乱。什么时候统治者“恒无事”，天下也就自动安宁，进入理想状态。
1.家具终端门店“行销”现状
不做“行销”是等死，做了“行销”是找死。因为他不知道怎么做，当模仿他人做了“行销”之后，发现“行销”也行不通。广告做多了，人员用多了，费用投入多了，但是销售业绩却没有明显的上升，投入产出严重不成比例。另外经销商还发现，跟随多年的老员工也抱怨连天。每天问题百出，老板天天被各种问题烦扰，疲惫不堪，甚至怀疑自己选择错了行业。初试“行销”的家具经销商大多有上述感受，连老板都感觉所谓的“行销”都是瞎说。但是，面临亏损的压力，还是硬着头皮坚持。但是心里总犯嘀咕：为什么竞争对手做得那么好，业绩不降反升呢？他们的员工就不反对“行销”吗？为什么我一做“行销”员工都反对，竞争对手的员工难道愿意做“行销”吗？“行销”是相对于“坐销”而言的，随着房地产行业的快速发展，曾经开店就赚钱的卖方市场条件下，家具经销商的日子过的是很舒服的，在店内坐等销售就能实现盈利，开一个200平方的小店，做得好，一年也能有几万元甚至是十几万元的利润。但是近几年房地产市场低迷，家具卖场饱和，同质化竞争严重，顾客有了更多的选择可能性，家具零售市场由卖方主导变为了买方主导，也就是说买卖双方的主被动关系改变了。一些有思想、有理念、竞争意识比较强的家具经销商主动迎合这种趋势，由“坐销”变为“行销”，主动迎合顾客，迅速发展壮大，抢占了更多的市场份额。随着竞争的加剧，越来越多的家具经销商加入行商的队伍，但是没有做过“行销”的家具经销商，在学着做“行销”的过程中苦不堪言。为什么我做“行销”会这么难呢？这到底是怎么回事呢？很多家具经销商由于不能适应“行销”的市场形势选择了关店转行。转行之后，才感觉还是做家具比较容易，其他行业竞争更激烈，各行各业“行销”依然成为一种常态。逃是逃不掉的，既然逃不掉，就只能学习如何才能做好“行销”了。怎么才能做好“行销”呢？有没有规律和方法可循呢？答案是肯定的。我们来分析一下什么是“行销”?“行销”首先是一种主动迎合顾客的销售服务思维。 如果做门店的家具经销商及其导购员还是以顾客主动找上门来，自己占主导地位来做销售，肯定是要被市场教育的，因为顾客已经变了。顾客的消费习惯变了、顾客获得产品信息的渠道多了，顾客的购物渠道多了、消费更加要求消费体验了、顾客购买过程中要求的服务更高了，顾客变得越来越懒了，顾客购物追求省心、省力、省时、省钱和便利。现在的顾客不单单是你能提供优质的产品就可以了，因为在大卖场里，几乎所有的产品质量都没有问题，更何况现阶段产品同质化相当严重。顾客更多的要求是服务，与其说“行销”是一种销售的策略，不如说“行销”是为了迎合顾客对门店销售人员的服务行为。你没有这样的服务，我就不会优先选择你，因为购物的主动权现在在顾客这一边。 因此，“行销”是主动迎合顾客的一种服务行为，并不能看成是一种销售行为，做好服务是进行销售的前提。导购员对家具零售业的一种“营业员”的习惯认知，阻碍了“行销”模式的推行。家具零售业是一个渠道为王的行业，在家具零售业良性发展的时期，通常情况下，在某一城市，家具卖场就那么几家，顾客购买家具产品只能去那几家卖场。家具工厂要进入一个市场，只要在当地的主流卖场开一个专卖店就行了，因为顾客购买家具产品的渠道是单一的。只要产品适合市场，无论品牌大小在卖场坐等销售就可以有很好的销售额，家具专卖店的老板及导购员只要在店内做好顾客的接待工作，就可以有很好的销售额，甚至很多品牌的家具经销商连一块户外的广告牌都没有做过。他们连续几年都是靠“坐销”经营专卖店的，从专卖店的老板到店员，这种“坐销”的模式认知早已经形成，家具零售业的从业人员对家具零售的从业人员的工作性质的认知就是营业员，就是按照营业时间上下班的营业员而已。所以，现在很多老板招聘新的导购员进来时，新来的导购员对家具零售业的认知是营业员，而实际这些导购员进来后发现不是那么回事儿，营业员要做业务员做的事情。要上街发广告，要上小区找客户，要打电话，要发短信，还要根据顾客的要求上门提供测量等服务。她们每天还要考虑如何进小区，如何与保安打交道，如何留顾客的电话号码，面对顾客的冷言相对还要装笑脸。这样的挑战，新来的员工能不能坚持下来就很难说了，而老员工在专卖店清闲惯了，宁愿少赚钱，也不愿意去干她认为不应该干的活儿。既然是这样的一种习惯认知，那该怎么办呢？其实很简单，就是要打破这种认知。如何打破呢？在招聘员工的时候就声明要招聘的是“业务员”而不是营业员。提前告知应聘者，招你来，就是为了让你跑业务的，而不是来当营业员的，图轻松的就不要来了。从源头就要找到对的人，而不是先招聘进来然后再经过培训，逼迫她去做她不认可的事情——“行销”。实践证明，很多老板都怕招不来员工，放低对岗位的要求，导致招进来一批“公主”。结果让“公主”去干丫鬟的活儿，结果就可想而知了。为什么你做“行销”做不下去、做不好呢？是因为你一开始就找错了人。那么，应该找什么样的人来做“行销”呢？请看找对人的八个标准。
一、维稳品种：
区域内将销售量排名前80%的产品定位为维稳品种。因该部分产品本身已有销售量并且销售基础较大，在医院市场方面，如果进一步大幅度提升销量，将可能面临限量、停药及谈价补差等风险。故该类产品以维持现有销量不下滑为目的的产品为维稳品种。在零售市场而言，该类产品是品牌产品，药房/诊所所赚取的利润较低，以药店为例，店员销售的积极性不高。但是对于此类产品有个很形象的名词“点菜品种”，就是顾客点名就要这个产品，有许多患者是拿着盒子来买的，并且药店的店员不得不卖的药品。同时，具备大量处方势能带动的药品在零售市场又称为吸客产品，就是吸引患者进入门店购买药品的意思，如果患者在二甲以上医院处方了某个药品，回家以后医生要求长期服用，患者会选择到就近的药店/诊所去购买。当患者成为了某个处方药产品的忠实顾客之后，通过购买习惯的建立，成为了某个药店稳定的顾客，长远来看，该患者则会成药店长期稳定的会员。患者和患者之间也会相互交流，通过顾客的口碑传播，某个产品品牌的带动，可以为零售药店带来长远的价值收益。在医院市场方面，针对维稳品种不再进行主动的市场投入，即不再大量召开各类会议及活动，仅维持日常拜访的投入。在零售市场方面，确保流通环节渠道通畅，库存合理，保障货源供应，给予零售终端适当的毛利空间。在对销售人员的考核方面，该类品种不同销售团队视具体情况给予一定的稳定收入，可以将此类产品作为销售人员保底部分的收入来进行考核。
第一章：职场竞技，效率为先
章论：职场就是竞技场，你PK掉了一群人，拿到了进入这个赛场的资格，然而这是一场没有终点的比赛，而是刚刚开始，起跑线上的你，靠什么快人一步，成为竞技场上的佼佼者呢？请看本章为你一一拆解。
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