热门：快消品零售营销老板
五、第五次企业并购浪潮（2015—2018年）
据普华永道并购市场报告显示，中国2016年并购市场的交易金额与交易数量均再创新高。中国大陆企业的海外并购投资金额增幅高达246%，几乎是2015年的3.5倍。其中，有51宗大额海外投资交易金额超过了10亿美元，几乎是2015年纪录的两倍。2017年中国企业跨境并购交易金额10340亿元，交易数量477起。境内共完成并购交易4010起，交易完成规模2532.6亿美元。普华永道《中国企业并购市场2017年回顾与2018年展望》报告指出，2017年中国并购活动交易总金额6710亿美元。2017年的出境收购交易价值仍高于2014年、2015年的总和。2017年，传统私募股权和风险投资基金融资的势头依然强劲。据中国基金业协会的统计，私募股权投资基金的管理规模在过去3年中增加了近7倍，至2017年年底总资产已经达到1.5万亿美元。在中国经济新常态下的经济转型升级、“一带一路”战略实施、人民币化、亚投行战略、国企混合所有制改革、供给侧改革、互联网+、多层次资本市场构建与金融改革、中国制造2025和大众创业万众创新的双创战略等系列重大战略催化下，中国第五轮并购浪潮正在全球兴起。
第三节需求的类型
1.中国经销商商业模式的几次重组
（1）从坐商到行商。从坐商到行商，也就是从批发市场坐地批发、客户自提货发展到为客户送货，是中国经销商商业模式的第一次变革，导致这种变化的因素主要在于：1）中国商业形态发生了巨变，以连锁超市和大卖场的现代零售业在中国迅速崛起，使经销商不得不将重心从批发市场转向零售终端。2）一批实力较小的经销商为了与大户竞争，将服务终端作为其经营核心，并由此逐渐发展壮大，从而影响了整个经销商群体。3）实力强大的领导性企业为了推进渠道建设的深入，不断向经销商施加压力，从而推动了经销商的转型。（2）从贸易批发商到物流商。在经销商从坐商转向行商的过程中，有一批理念较好的经销商就从原来的批发贸易商发展为物流配送商，他们抛弃了原有的低价和跨区域销售的方式，着眼于向本地的客户提供送货和退换货的服务，并由此实现对渠道的拓展和业绩的稳定发展。同时，部分领导性企业在实施深度分销模式，也要求经销商的角色转换为物流配送商，业务拓展和推广则由企业派驻人员来完成，这就强化了经销商向物流配送商的转变。（3）从个体户到公司化运营。在经销商成长为物流配送商时，由于涉及要为新兴的现代零售终端供货，这就要求经销商必须成为一般纳税人，能够开具增值税发票。于是，这些经销商开始注册公司，从原来的夫妻档发展为公司化运营的经销商，还组建了业务团队服务终端客户。（4）从批发商或物流商到渠道运营商。再进一步，又有一些理念先进的经销商不满足仅仅作为物流配送商，希望能够更加有效地掌控渠道并获得核心价值。于是，这些具有一定实力和眼光的经销商又开始从单纯的批发商或物流配送商发展为专业化的渠道运营商，构建更强大的业务团队，对渠道进行拓展和维护。除了掌控渠道外，他们甚至开始自建终端、进入零售业，构建自己的渠道平台。（5）从渠道运营商到品牌运营商。发展到后来，更有一批积累了较强实力的经销商再次转型，从专业的渠道运营商发展为品牌运营商，推出自有品牌进入上游领域，上海南浦就创立了“天喔”食品，推出了肉脯、饮料等多种产品，后来还收购了“川湘”辣酱，近几年发展迅速，已经在香港上市，2017年营业额高达50亿元人民币。在调味品行业中，推出自有品牌的经销商不在少数，不过真正成功的几乎没有，为了更好地抓住机会及应对风险，部分经销商还反向入股企业。一方面，与企业建立更加牢固的合作关系；另一方面，分享品牌成长带来的持久利益。由中国经销商的发展历程来看，他们始终处于变革中，并且从中获得了巨大的进步。作为企业，对经销商群体发展的认知不能不进行动态而深入地了解。
第五节 人性化工作环境的引擎百度
2000年1月创立于北京中关村的百度，在短短十几年的时间里，从最初不足10人的小公司发展为员工人数超过1.8万人的大公司。如今的百度，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站和中文搜索引擎。作为一家互联网公司，百度的成功与其自主技术和成功的营销模式等密不可分，而这些成功的背后都是由许多优秀的员工在支撑的。例如，百度拥有数千名研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队之一，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使百度成为中国掌握世界尖端科学核心技术的高科技企业，也使中国成为继美国、俄罗斯和韩国之后，全球第四个拥有搜索引擎核心技术的国家。在百度的人力资源管理实践中，最有特色的莫过于其工作环境。员工愿意选择去百度工作，不仅是因为收入，也因为其良好的文化氛围。百度的工作环境不仅仅是传递文化，更是为员工提供能够自由地发挥所长的平台，为百度贡献他们的力量。
三、医疗改革政策核心：医疗资源重新配置
医疗改革的核心理念是理顺医疗资源和医疗需求平衡关系，解决看病难、看病贵问题。从医疗需求端看，取消药品加成、鼓励处方外流、控制药占比等一系列政策使医药分开的趋势进一步明确。同时，分级诊疗已上升为国策，中央颁布政策，地方迅速跟进，意图将病人留在基层。从顶层设计到各省实施中，都在逐步扩大分级诊疗试点工作，促使慢性病逐渐下沉至基层医疗机构，对于慢性病药物而言，市场也将随之改变。分级诊疗政策将会对基层医疗市场形成较大的带动作用，未来基层市场会有扩容。从医疗资源端看，通过放开医生多点执业，解放医生资源，成为医疗供给侧改革的重要抓手。政策推动医生多点执业的力度不断加强，凸显国家推动医疗供给侧改革的决心。未来中国医疗市场的趋势判断：（1）未来医疗市场将出现“城市等级医院、基层医院”双核心市场。未来中国医疗市场结构会出现较大变化，也最终影响医药市场的变化。基层医院和城市医院地位同等重要，医药企业需要依靠产品特性，有战略性地提前布局不同市场。（2）医疗市场的业态将更加多元化，也带来了医疗服务新的产业机会。未来医疗市场仍将以公立医院为主，与此同时，医生集团、公立医院PPP、互联网医院等新型医疗服务提供模式将不断涌现，也给医药企业带来了新的产业机会。“三医联动”政策改革对深化医改有着重要意义和有效促进作用，“三医联动”的不断推进，必将改变中国目前医疗与医药市场的格局。产业升级将是中国医药市场的主旋律，淘汰落后的同时也带来了巨大的产业机会，未来有“临床治疗价值、质量过硬”大产品，一定会在未来的决战中胜出。医药市场竞争态势也会发生重点转变，本土药企竞争优势逐步显现，与外资药企的“竞争+合作”的竞合关系会常态化。医保控费仍将是未来政府部门的“首要重任”，横向的“全国招标价格联动”及纵向的“招标医保价格联动”的控费模式将成为主流。医疗和医药市场将由目前的“城市医院”单核心市场向未来的“城市医院+基层医院”双核市场转变，企业规模做大，必须要对基层市场有足够的重视。未来产业发展模式也将发生重大改变，医药企业应依据自身的产业优势，资源聚焦将“长板做长”将是重要的战略竞争手段。同时，通过产业专业化分工，弥足自身短板。
三、渠道商如何参与新零售
基于上述分析我们得知，当前是市场运作的第四阶段，这意味着厂家、渠道商、终端的分工需要重构。总体而言，重构符合以下趋势：​ 终端的动作重心从产品销售到用户运营。​ 渠道商的职能重心从帮助终端整合商品到帮助终端运营用户。​ 支持渠道帮助终端运营用户，成为厂家的重要工作之一。作为厂家与终端的纽带和桥梁，传统渠道商需要在新时代寻找到新定位，从而抓住历史机遇，获得新生。1.内省自察，避免成为“被淘汰”群体虽然渠道商有机会继续在价值链中发挥作用，但并不是所有的渠道商都有这样的机会。以下类型的渠道商将被市场发展的车轮碾压，成为历史。（1）渠道的“庸员”“利润扒皮商”。不少渠道商在早年享受了市场红利和信息红利，主动找到厂家，成为区域“代理商”，从事某个区域的分销，攫取了第一桶金。然而，随着时间的推移，渠道商自信心爆棚，失去了创新的动力，认为“渠道没有我就不行”“这是我的区域，就该我挣钱”，躺在功劳簿上睡觉，不为渠道做贡献，却获取经销价差收益。面对厂家的要求，部分强势的渠道商甚至联合下游对抗厂家。殊不知地球离开谁都能转，厂家的区域经理可能会因短期的业绩压力而有所犹豫，然而在厂家的角度看，如果该区域的困境影响到厂家的整体规划，厂家绝对不会姑息迁就。另外，对于这些渠道商，有想法的下游渠道商或者终端也会绕过他们，争取与厂家直接合作，或者下游渠道商认为上游渠道商给到经销价的同时，并没有提供应有的服务，于是，“窜货”就产生了。抛开渠道规则而言，渠道商讨厌下游窜货，而厂家其实是睁一只眼闭一只眼的。窜货的表象是渠道商追逐低价产品，厂家市场管理不规范，本质上是作为服务方的渠道商在享受经销价差利润的同时，并没有给到下游应有的等价服务。（2）无优势产品、无核心区域、无分销网络、无稳定队伍的“四无”渠道商。“四无”渠道商，生存的唯一途径就是“靠天吃饭”，表现是要么依托门店，要么依托客情关系，或者经常换项目，“打一枪换一个地方”，游离在主流渠道的边缘。在竞争不充分、行情好、商品供不应求的时候，尚有一定的生存缝隙，一旦市场收缩或者进入淡季，或者市场上出现了正规、专业的竞争对手，就会在竞争中处于不利地位。（3）失去上下游支持的渠道商。前面提到，渠道商的生存基点就是匹配厂家和终端的供需错位，提升效率，从而获取回报。如果渠道商失去了上下游支持，自然成了无本之木。2.修炼内功，提升创造价值的能力（1）公司化运营，完善团队专业能力。回到原点，假设渠道商还在创业期，抛开特定的现有合作厂家和终端考虑，首先需要具备完善的业务、推广、财务体系，实现公司化运营。当然，根据公司的团队规模、投入可以视阶段情况分步骤地优化提升。前期一人多岗、一岗多职并不是问题，但是至少要做到“麻雀虽小，五脏俱全”，并且让合适的人做擅长的事。比如经营者本人有社会资源，更擅长跑渠道，那么就不该只待在公司做运营，甚至待在店里做前台。基本的公司化运作团队如图8-2所示。图8-2基本的公司化运作团队（2）提升产品的运作能力。由于厂家的产品面向全国，考虑到不同区域的消费者需求，产品线长，完全照搬容易出现与市场不匹配的结果，从而影响库存周转、资金周转。因此，渠道商需要在厂家产品线的基础上，结合区域特点、终端情况、消费需求、自身库存结构，合理安排选型、进货。一方面，满足厂家的主推要求；另一方面，符合自己的实际情况。（3）打造区域推广平台。终端的辐射半径有限，向消费者传递信息的渠道也有限，而消费者是流动的，同时接受多渠道的信息。渠道商在区域内开展品牌推广、联动促销，能有效实现造势，从而促进用户的转化购买。太阳雨的城乡联动太阳雨是太阳能行业的代表品牌，2008-2010年的“城乡联动”模式，是太阳雨深入农村市场的典型做法。模式如下：（1）县级代理商为区域操作平台。太阳雨太阳能采取县级代理模式，县级客户直接面对厂家，以县为平台，深入每个乡镇开发客户。（2）乡镇为辐射终端。开展活动的活动现场在县城，提前由乡镇客户以“预存券”的形式预约锁定客户，活动当天由专车送到活动现场。（3）活动现场为造势引爆点。通过现场的造势，打造氛围，实现成交。太阳雨太阳能的联动促销模式，是最朴素，也是最有效的活动模式，充分实现了“中心爆破、周边取量”的效果。现场成交的比例一般为提前锁定的1/3，前期推广时摇摆不定的1/3，活动现场吸引的1/3。太阳雨的“城乡联动”，本质上是实现了渠道商为运营平台、终端为用户接触点的运营模式，渠道商实现了提升渠道效率的功能。如果没有县代，无法整合所有乡镇客户实现造势，这个工作是任何一个终端客户都无法实现的。
8.4外部提供过程、产品和服务的控制
8.4.1总则组织应确保外部提供的过程、产品和服务符合要求。在下列情况下，组织应确定对外部提供的过程、产品和服务实施的控制：a）外部供方的过程、产品和服务构成组织自身的产品和服务的一部分；b）外部供方替组织直接将产品和服务提供给顾客；c）组织决定由外部供方提供过程或部分过程。组织应基于外部供方提供所要求的过程、产品或服务的能力，确定外部供方的评价、选择、绩效监视及再评价的准则，并加以实施。对于这些活动和由评价引发的任何必要的措施，组织应保留所需的形成文件的信息。8.4.1.1总则——补充组织应将所有影响顾客要求的产品和服务包括在确定由外部供方提供的产品、过程和服务的范围中，如预装配、排序、分组、返工及校准服务。8.4.1.2供应商选择过程本组织应具有明确的供应商选择过程。选择过程涵盖以下内容：a）以供方质量管理体系的评价为基础；b）包括评估选定的供应商风险，产品的符合性，持续供应本组织的产品给顾客；c）包括跨部门作出决策。选择过程中应包括对潜在供应商的评价标准。标准包括但不限于以下这些内容：a）质量历史（例如相似零件的绩效，批次合格问题）；b）交付绩效；c）汽车业务量（绝对值和总业务量的百分比）；d）财务稳定；e）采购产品、材料或服务的复杂程度；f）所需技术（产品或过程）；g）可用资源的充分性（例如人员、基础设施）；h）设计开发能力（包括项目管理）；i）制造能力；j）变更管理流程；k）业务连续性策划（例如防灾准备、应急计划）；l）物流过程；m）客户服务。8.4.1.3顾客指定的供货来源当顾客有规定时，组织应从顾客指定的供货来源采购产品、材料或服务。8.4.1小节的所有要求（除了8.4.1.1）适用于组织对顾客指定的供货来源的控制，除非组织和顾客通过合同确定特定要求【理解】（1）客户指定的供应商可直接列入合格供方名单，但本公司对供方的PPAP要求、进料检验试验要求不可免除。（2）供应商选择、风险评审要考虑以下13个方面：①质量历史（例如相似零件的绩效，批次合格问题）。②交付绩效。③汽车业务量（绝对值和总业务量的百分比）。④财务稳定。⑤采购产品、材料或服务的复杂程度。⑥所需技术（产品或过程）。⑦可用资源的充分性（例如人员、基础设施）。⑧设计开发能力（包括项目管理）。⑨制造能力。⑩变更管理流程。⑪业务连续性策划（例如防灾准备、应急计划）。⑫物流过程。⑬客户服务。以上内容要纳入供应商风险评估表中。供应商选择的过程需要跨部门，要有工程、品质、采购等部门参与。评审的方式可以是现场评审，也可以是书面评审，根据风险大小来确定。（3）供应商包括模具治具设计制作、仪器校准、设备维修保养、产品检测、产品运输、产品选别、返工返修供应商。（4）贸易商要注明代理品牌，要有试样记录。贸易商、服务商每年要进行评审，一般情况下不要去现场审核，要有专门的评审表，不要与制造性供应商评审的方式相同。（5）汽车相关供应商要进行ISO9001质量管理体系认证，贸易商可用其代理品牌的ISO9001质量管理体系认证书或自己的证书。（6）合格供应商应该满足以下几个条件：①距离近。②价位适中。③有一定规模。④反应速度快。⑤付款周期长。⑥能配合提供相关文件资料。⑦样品合格。⑧现场管理符合要求。⑨有适用的检测设备。（7）要制定一个供应商的选择标准，要在这个标准的框架下去找供应商，不能只看样品和价格。（8）需要留下的证据：①合格供方清单。②材料试用报告。③供应商登记表。④供应商资料，比如营业执照、生产许可证、ISO9001质量管理体系认证书，等等。⑤供应商风险评估报告。【作用】（1）对供应商要制定标准，符合标准才能成为供应商，这样才能保证品质、产能与交期，配合公司现金流。（2）采购成本在产品成本中占比大，一定要不断开发新供应商，降低采购成本，给供应商施加压力，要求其不断改善，提高反应速度，降低运营成本，提升产品品质。（3）采购、品质、工程几个部门一起对供应商进行评审，有利于把好供应商质量关，提升供方产品品质，减少产品品质异常，避免制程中产品品质异常导致大量无效工时。【落地】（1）如果供应商产品品质不稳定，或材料成本高，采购部门需要寻找其他供应商合作。（2）新供方找来后，先要去企业现场看看，现场管理至少要及格，关键是新供方的反应速度和产品品质，付款周期。（3）供应商试样要有试样记录，而且要保存，便于后续对比，综合评价是否可纳入合格供方，现在不纳入供方，不代表将来不纳入。（4）要建立供应商价格表及付款周期表，不管是现在合作的供方，还是潜在供方，这些资料要保存，便于比对，综合选择适合自己的供应商。（5）一定要与供方签订质量保证协议，明确要提供的资料、新产品要求、质量交期索赔扣款标准、付款周期，既然承诺，就要兑现，要建立长期信用关系。（6）对希望长期合作的供方一定要加强辅导，使其建立一套适合自己的管理模式，提升产品品质，缩短交期，降低成本，千万不要用ISO标准所有条款去要求供方，灵活运用最关键。【模板】（1）程序文件××-02-25采购与供应商控制程序【参见本书第二篇采购部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-048供应商风险评估分析表【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-049汽车供应商基本资料【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-055供应商调查表【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-056供应商价格履历表【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】8.4.2控制类型和程度如果产品中有供应商产生的特性，没有实施确定和控制，经过公司的质量管理体系交付给顾客，必须在制造点（供方和本公司）实施控制。组织应确保外部提供的过程、产品和服务不会对组织稳定地向顾客交付合格产品和服务的能力产生不利影响。组织应做到以下几点：a）确保外部提供的过程保持在质量管理体系的控制之中；b）规定对外部供方的控制及其输出结果的控制；c）确定两个方面：①外部提供的过程、产品和服务对组织稳定地提供满足顾客要求和适用的法规要求的能力的潜在影响；②外部供方自身控制的有效性。d）确定必要的验证或其他活动，以确保外部提供的过程、产品和服务满足要求。8.4.2.1控制类型和程度——补充组织应有文件化的过程来选择采用的控制类型和程度，以确保外部提供的产品、过程和服务符合内外部顾客要求。该过程应该包括基于供方绩效和产品、材料或服务的风险的评价，升级控制的类型和程度以及开发活动的准则和措施。8.4.2.2法规要求组织应确定措施，以确保所采购的产品、过程和服务符合目的地所在国、发运地所在国以及顾客识别的目的地所在国适用的法规要求。如果顾客对有法规要求的某个产品规定了特殊控制，组织应确保该产品按规定得到实施和保护。8.4.2.3供应商质量管理体系开发组织应要求其汽车产品和服务供应商开发、实施并改进通过ISO9001认证的质量管理体系，除非顾客另行授权（如8.4.2.3条款的a项），最终目标是通过汽车QMS标准的认证。基于风险模型，组织应为每家供应商确定可接受的QMS最低水平和目标水平。除非顾客另有规定，应当按照以下顺序达到要求：a）经由第三方审核符合ISO9001标准；b）经由第三方审核通过ISO9001认证。除非顾客另有规定，组织的供应商应通过保持第三方认证机构出具的第三方证明来证实对ISO9001标准的符合性。证明上应有IAFMLA（国际认可论坛多边相互承认协议）成员的认可标志，其中，认可机构的主要范围包括ISO/IEC/17021管理体系认证。c）经由第二方审核通过ISO9001认证，同时符合其他顾客确定的质量管理体系要求[例如次级供应商最低汽车质量管理体系要求（MAQMSR）]d）通过ISO9001认证，同时经由第二方审核符合IATF16949标准。e）经由第三方审核通过IATF16949认证（IATF认可的认证机构进行的有效供应商IATF16949第三方认证）。如果顾客授权，ISO9001通过第二方审核是供应商质量管理体系开发的最低水平。（不需经过第三方认证）8.4.2.3.1汽车产品相关软件或带有嵌入式软件的汽车产品组织应要求汽车产品相关软件或带有嵌入式软件的汽车产品的供应商为自己的产品实施并保持一个软件质量保证过程。应采用软件开发评估的方法来评估供应商的软件开发过程。组织应按照风险和顾客潜在影响的优先级，要求供应商为软件开发能力自评估保存形成文件的信息。8.4.2.4供应商监测组织应为供应商绩效评价制定形成文件的过程和准则，以确保外部提供的产品、过程和服务符合内部要求和外部顾客要求。至少应监视以下供应商绩效指标：a）已交付产品对要求的符合性；b）在收货工厂对顾客造成的干扰，包括整车候检和停止出货；c）交付排程的绩效；d）超额运费发生次数。如顾客有所规定，组织还应视情况在供应商绩效监视中增加两项内容：a）与质量或交付有关的特殊状态顾客通知；b）经销商退货、保修、使用现场措施和召回。8.4.2.4.1第二方审核组织的供应商管理方法中应包括第二方审核过程。第二方审核可以用于以下几个方面：a）供应商风险评估；b）供应商监视；c）供应商质量管理体系开发；d）产品审核；e）过程审核。基于风险分析，包括产品安全/法规要求、供应商绩效和质量管理体系认证水平，组织应至少对第二方审核的需求、类型、频率和范围的确定准则形成文件。组织应保留第二方审核报告的记录。如果第二方审核的范围是评估供应商的质量管理体系，则方法应与汽车过程方法相符。注：可以从IATF审核员指南和ISO19011标准获得指导。8.4.2.5供应商开发组织应为其活跃供应商确定所需供应商开发行动的优先级、类型、程度和时程安排。用于确定的输入应包括但不限于以下几个方面：a）通过供应商监测（见8.4.2.4条）识别的绩效问题；b）第二方审核发现（见8.4.2.4.1条）；c）第三方质量管理体系认证状态；d）风险分析。组织应采取必要措施，以解决未决的（不符合要求的）绩效问题并寻求持续改进的机会。【理解】（1）因为不同供方对本公司产品影响的程度不一样，所以选择不同的供应商承担的风险也有差异。公司对不同供应商管控的力度应该不一样，根据供应商调查表、供应商风险评估表制定供应商控制方案。针对重要材料，公司对产品品质影响大的供应商要加强管理，包括要求供应商通过IATF16949认证或ISO9001质量管理体系认证，提交PPAP，第二方审核得分80分以上。辅料供方只要通过ISO9001质量管理体系认证，样品合格，供货能力强，准交率能满足要求就可列为合格供方。（2）对于供应商的风险评估，组织要评估供应商调查表中的13个项目。（3）如果供方通过IATF认证，可免除第二方审核，但当客户有特殊要求，要对二级供方进行审核，供方必须无条件配合。（4）当供应商被兼并、收购，从属关系变更，生产场地变更，生产过程或能力发生重大调整时，供应商要通知公司，公司安排人员对供方质量管理体系有效性进行验证。（5）汽车部件原材料或委外加工商必须通过ISO9001质量管理体系认证，组织根据风险程度评估是否有必要通过IATF认证。如果供应商提供的辅料不构成产品，就只要求供应商通过ISO9001质量管理体系认证，比如提供模具材料、包材的供应商不需要通过IATF16949认证。（6）供应商能力开发指当审核不合格/产品不合格/评价不符合时，采取的持续改善对策。（7）公司要针对原材料重要性，策划对供应商进行第二方审核。审核要采用过程方法进行，审核的内容包括ISO9001质量管理体系的全部内容。（8）对供应商的定期监控要包括以下内容：超额运费次数、准交率、合格率、退货及投诉、召回导致公司生产中断。（9）针对汽车软件供应商，组织应要求供方提供软件自评报告，或提交等效文件作为供方体系能力的证据。（10）所有供方提供产品和服务都要符合生产地、本公司、客户国家法规要求，如ROHS、安规等。（11）审核中容易出现的问题：①供应商出现合并、地址变更等情况，组织没有重新评审。②辅料供应商没有通过ISO9001质量管理体系认证。③供应商定期评价考核不合格，但没有制定改善措施。④针对供应商没有进行分类管理，只是用同一个标准来管理不同供应商。【作用】（1）供应商一旦被组织纳入合格供方名单，组织就要持续扶持供应商成长。通过签订合作协议，进行质量管理体系认证，外部培训，以及供应商现场审核等方式，找到供应商的改善点，从而提升供应商经营管理水平。（2）供应商也想提高反应速度，降低成本，延长付款周期，但是没有这个能力。公司不及时付给供应商货款，如果是90天以上的付款周期，可能供应商连员工工资都发不了，材料也没钱买。对供应商进行辅导，除了辅导品质管理、效率管理、交期管理外，还要辅导经营管理，比如提高投资回报率和资金周转率、降低运营成本、融资，等等。如果供应商配合，公司的现金流就不会太困难，品质、交期就能够得到保证。（3）企业要帮助供应商提高经营管理水平，获取利润。只有让供应商赚到钱，供应商才能持续提供符合企业要求的产品和服务，企业才能持续为顾客提供符合法规规定和顾客特定要求的产品和服务。企业帮助供应商成长，还可以得到供应商的信任，建立稳固的供需关系，双方实现合作共赢。【落地】（1）帮扶供应商是第一位的，所以先要让其通过ISO9001质量管理体系认证，使其树立一个基本的标准意识——品质意识。（2）然后要让供应商接触一些中小企业咨询师，咨询师不需要驻厂培训，只要1～2周过来一次，为供应商提供咨询服务，培训战略思维、经营思维、管理思维。ISO9001质量管理体系认证不能解决中小企业的具体问题，一些实践中总结的操作方法对中小企业很有帮助。（3）如果公司的第二方审核员只是拿着ISO9001质量管理体系标准去供应商那里审核，就没有多大意义，帮助不了供应商。供应商需要的是简单有效，切合自身实际情况的方法。（4）供应商不能有太多管理人员，主要靠员工自我管理，所以一定要建立生产进度跟踪表、交货进度跟踪表、供方交货进度看板、首检实物、品质异常看板、责任看板，加强现场管理，减少文字工作。（5）公司对供应商进行管理，需要让供应商树立责任意识。公司一定要和供应商签订交货协议，明确品质异常、交货异常扣款规则，该扣款的必须扣，如果不扣款，会纵容供应商无所作为。（6）公司一定要按承诺的日期付款，供应商可能是中小企业，用于周转的资金不足。公司不及时付款，有可能导致供应商所在的企业倒闭，公司很难再找到报价便宜、积极配合的供应商。（7）一定要加强内部管理，比如供应商样品承认，环保协议及环保检测报告，采购周期及提前申购，订购单，本公司的进料检验及入库等动作，不能给供应商带来困扰。如果不遵守约定的交货周期，动不动就紧急采购，供应商的生产计划全部被打乱，生产效率低下，成本上升，供应商就没办法降价。所以公司要管好供应商，首先必须做到管好自己。【模板】（1）程序文件××-02-25采购与供应商控制程序【参见本书第二篇采购部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-050供应商月度评价表【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-051供应商年度审核计划【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-052供应商实地评鉴表【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-053年供应商质量体系开发计划【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】【成功案例】三-8.1物料准交率攻关案例【参见本书第一篇“成功案例”第1个案例】8.4.3外部供方的信息组织应确保在与外部供方沟通之前所确定的要求是充分的。组织应与外部供方沟通以下要求：a）所提供的过程、产品和服务；b）对下列内容的批准：①产品和服务；②方法、过程和设备；③产品和服务的放行。c）能力，包括所要求的人员资质；d）外部供方与组织的接口；e）组织对外部供方绩效的控制和监视；f）组织或其顾客拟在外部供方现场实施的验证或确认活动。8.4.3.1外部供方的信息——补充组织应将适用法规要求的产品以及过程特殊特性要求传到其供方，并要求供方将所有适用要求传递到供应链的制造前端。【理解】（1）采购部门要和供方沟通以下信息：价格，数量，交期，品名，规格，交货地点，法规要求，检验标准与抽样计划，PPAP和样品提交，供应商品质，业务跟单接口人员，供方规模、人员、设备、仪器等。（2）确定供应商为合格供方前，要与供应商签订质量保证协议、环保协议。（3）采购员发出采购单或采购合同后，供应商要及时回复交期。（4）本过程需要留下的证据：①申购单。②订购单。③送货单。④质量保证协议。⑤环保协议。（5）认证常出现的不符合情况：①对于采购订单供应商没有评审，回复交期。②没有把客户特殊要求传达给供应商。
1.认识共同目的的基础
“除了要同别人联合这样一种模糊的感觉或愿望以外，必须有一个协作的目的，协作意愿才能发展起来。如果没有这样一个目的，就无法知道或预测要求于个人的是怎样的具体努力，在许多情况下也无法知道有些什么样的满足可以提供给个人。我们把这样一种目的叫作一个组织的目的。”（P69）先想想上面这段的第一句话，这里谈到，人有一种与别人联合这样一种感觉。这句话很有意思，我们是不是可以这样想？一个人为什么要参加一个协作体系呢？为什么会与协作体系发生联系呢？会不会我们愿意协作，就是为了能与别人在一起呢？参与到一个组织当中，能够与别人发生联系，这种情况下，发生协作行为本身就是目的。这是一种特殊情况，一种模糊的愿望，无法判断其影响力的大小，但是，有这样一种情况。举个例子，一位长期不工作，在家又没有很多事情可做的人，也许其加盟一个组织的目的就是要进入一个组织，与别人发生联系，在这种情况下，对这样一个人，似乎组织的具体目的是什么并不重要。对此稍作思考之后，我们还是跟着巴纳德指引的思路走。他说的是必须有一个协作的目的，人们才愿意协作，进而才可能知道提供什么样的具体协作行为，还可据此判断提供协作对于个人能够有些什么回报。这里，我们需要注意两点，一个是巴纳德此处谈的目的，不是单个人的目的，是协作的目的，是组织的目的。另外，共同的目标和协作的意愿，它们是联系在一起的，组织管理三要素中的两个，在这段阐述中，是相互关联、互为条件、同时发生的。“参加组织的每一个人可以被看成是具有双重人格：一个组织人格和一个个人人格。严格说来，一项组织目的对个人来说并没有直接的意义。对他有意义的是组织同他的关系：组织加给他的负担和给予他的利益。在讲到从协作观点来看的目的时，我们指的是个人的组织人格。”（P71）巴纳德上面这段区分组织人格与个人人格的论述，精确地引导出组织目的与个人目的这二者的区别。组织中单个人的组织人格，显然是受组织目标影响的，是组织目标的引导；其个人人格，则是受其个人目的影响，是个人目标的引导，这时一个人在乎的是其付出和所得的关系。在协作的角度来看目的，与之相联系的是一个人的组织人格。这种区分帮助我们注意一件事，不要把个人目的和组织目的混为一谈，不要把个人人格和组织人格混淆一起。一个人在组织中具备双重人格，这对于有丰富经历的职业人来说，会逐渐意识到这种状态的存在，尤其是在个人目标和组织目标相冲突的时候，尤其是组织人格和个人人格不一致的时候。例如，一位职业经理人接到了总部的命令，裁员30%，这时，这位职业经理人有可能清楚地意识到，这是一个公司的指令，是从组织角度发出的，应该执行。更进一步，他可能分析到，公司效益不好，本部门效益不好，工作量不足，这是裁员的合理性原因。通过这样一个组织人格发生作用的过程，这位经理人会采取执行命令的决定。但还有其他的可能性，这位经理人也可能从他自己的角度考虑很多事情，从他的个人人格来讲，他可能考虑到，裁员30%之后，这个部门太小，没必要单独存在，他不希望这样，于是他准备申诉，不执行命令。他还可能这样考虑，本部门的员工辛辛苦苦为单位工作多年，大家有感情，裁掉他们很不人道，这些人的生计怎么办，于是，他想办法不执行命令，等等，会有很多从他个人出发的想法。还有一种可能性，这位经理人员进行了创造，他创造了一个新的业务机会，可以吸纳需要被解雇的人员，同时这个业务与公司整体发展一致，且投入不大，他想法做成新的业务、保留了雇员，此时，组织目标和个人目标同时达到。再如，一位教师发现，他所教的专业课程大纲非常局限，不利于学生的成长，他甚至认为，现有的教学体系简直是扼杀年轻的人才，他希望更加开阔灵活地教课，希望引领学生们去读一些好的书籍，此时，我们会发现，组织要求的教学内容和形式，与其个人的判断相冲突，在一个人的职业生涯中、组织环境中，会经常遇到这种双重人格要求不一致的时候。“当把目的看成是一种协作行为的时候，它近似于一种独立观察者从一种特殊的观察立场、组织利益的立场来观察。它主要由组织的知识来决定，但由个人来加以解释。”（P69）上面两句话快要接近对组织目的做出性质判断了，它指出了看待组织目的的角度，那是一种从组织的角度看问题的立场，一种独立的、特殊的立场。我喜欢巴纳德看待组织的视角，不是那种仿佛置身度外、高高在上、远离现场的宏大的社会视角，也不是置身其中、就事论事、只重实用的实践视角。他就是始终与组织在一起，忽远忽近、若即若离、随需而动地伴随着组织。
七、小脚穿大鞋
坦白地讲，大多数的中国定制企业老板的学习能力是很强的，愿意去尝试和采纳新的思想和做法。但这是把双刃剑。对企业来讲，不管是理论、制度、模式、机制，没有先进与落后之分，只有适不适合。然而，很多老板不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目地把别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，在企业里上马和推广，让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚，当然就执行不下去，弄得怨声载道。定制企业老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场！
第三讲 祖先崇拜
在这一部分，我们拟简要介绍中国古代宗教的历史，希望让读者能够在理论思考时，结合宗教的具体历史事实，加深对“宗教”概念意义的理解，并对“宗教”概念的意义在古代中国思想文化中的历史表现，留下具体的印象。在中国古代，原始宗教、民间宗教、祖先崇拜、儒家思想、道教、佛教、伊斯兰教、基督宗教都发生过影响。对古代中国信仰世界有长期而显著影响，构成或体现了“中国”文化意义的，主要是祖先崇拜、儒家的“天命”观、阴阳五行说的宗教化、道教、中国佛教。本部分着重介绍这五个方面的内容。在中国古代宗教中，延续时间最长，又最能体现中国古代宗教文化特点的是祖先崇拜。祖先崇拜，既是宗法社会的礼仪，也是宇宙大化流行，生生不已，人类生命一代代繁衍不息，在人们宗教观念和宗教仪式上留下的印记。
7.如何做好B站评论提升UP主影响力
应用场景：酒店做B站时B站全称为哔哩哔哩弹幕网，亦称哔哩哔哩和bilibili弹幕网，简称B站，是中国一个ACG（二次元）相关的弹幕视频分享网站。B站早期是一个ACG（动画、漫画、游戏）内容创作与分享的视频网站，现已成为中国领先年轻人的文化社区和视频平台，被粉丝们亲切地称为B站，后期不断发展涵盖了7000多个兴趣圈层的多元化社区，深受年轻人的喜爱。由于B站主要是90后群体，男性比例略高于女性，所以对于特色酒店、民宿、度假酒店、具有网红打卡产品的酒店和设计师酒店等有很大的价值空间。B站评论是与用户链接及提升UP主和UP账号影响力的重要方法之一，下面从五个方面回答如何做好B站的评论：（1）认清评论区价值通过内容评论量多少，可以看出发布内容体现出的价值有多大。评论量越多，获得的流量就越多，其价值也就越高，也说明有更多的人浏览过你的内容。评论区也是对内容进行二次优化的一种有效手段，可以帮助UP主完善内容，也可以在文字后方设置一些详情链接，感兴趣的用户在评论区点击链接便可以直接前往营销网页。UP主通过客户的评论也能发现更多好的选题。根据用户的反馈再进行归纳总结，尤其是客户反馈比较集中的内容或者话题。同时，UP主也可以在评论区提问，通过评论获得更多的选题方向。（2）内容需引起共鸣UP主在做内容时应尽可能选择一些能够引起用户讨论的内容，这样就具备吸引更多用户参与评论的条件，也容易引起用户评论和共鸣。UP主可以在内容中设置一些用户比较感兴趣的互动话题，UP主通过话题的设置可以提前引起用户想评论的兴趣，激发更多的用户参与评论。UP主可以通过提问的形式把问题抛给大家，以此提醒大家参与互动，引导更多用户回答问题，从而提高评论的量和UP主的影响力。UP主可以结合具体场景做出回复，或者通过回复内容联想到具体场景，尤其是UP主对酒店产品和服务非常熟悉，有多次入住体验，这样回复起来才更加真实，让用户更加感兴趣。（3）高质量的评论用好热点：UP主如果用好热点进行评论，可以快速吸引更多用户参与或者关注。解决痛点：UP主评论内容时，可以找到目标用户的痛点，通过解决痛点来吸引部分用户的关注，这对自我评论的价值或者引导用户购买商品非常重要。如果用户碰到了难以解决的问题，正好看到你的评论能够帮助他们解决问题，不仅说明UP主评论的价值，还会提升UP主的影响力。擅用痒点：需要在内容设计时进行巧妙的构思并植入，如果一个人看完内容心里痒痒的，就会驱动他去做评论，这样UP主的目的就达到了。（4）评论写作技巧自我评论：由于文案中能够呈现的内容相对有限，或者在做文案时留有瑕疵，或者不够完整，可以通过自我评论的方式进行补充或者延伸，这样会有效地引起部分感兴趣的用户参与评论。引导评论：用户由于没有正确理解发布的内容，UP主也可以通过积极的方式引导或影响用户的看法，便于提高UP主账号的影响力。及时回复：需要第一时间回复评论，让用户感觉UP主对他们的重视，也能增强他们对UP主和UP主账号的好感。（5）回复评论注意事项避免重复回复一样的内容，需要规避敏感和生涩的词语。UP主需要认真回复用户的观点，不要忽略回复质量，可以对重点内容进行聚焦评论。面对吐槽，切勿互喷。不一定所有的用户都认同UP主的观点，所以会有不同的声音出现。在面对用户带有恶意评论时不与其互喷，以良好的心态进行回复，这会体现出UP主的格局和修养。
自序
睁开眼睛看到的是管理的漏洞，闭上眼睛听到的是公司费用流失的声音。多年来在各类企业中穿梭，看得最多的是不同的老板们对同一个问题的纠结――各种费用浪费的问题。也许是“当局者迷，旁观者清”吧，随着找我的企业越来越多，不经意间发现，不管是生产企业还是流通企业，不管是大公司还是小公司，那些吞噬着企业经济与效率的黑色漏洞，竟越查越多，越看越明显，也越来越让人感到害怕。“打黑堵漏”已成了相当一部分企业的必要之举。有些企业扩招业务员，销量一直在增长，盈利却一直止步不前；有的企业促销也有了，广告也做了，但产品认可度还是不高！……该花的钱都花了，但该来的盈利却没有来我写这本书的目的就是：让基层人员不再利用企业的漏洞谋取私利；让高层防微杜渐，控制成本，增加利润；让老板知道自己有哪些费用在无声无息地流失。千里之堤，溃于蚁穴。导致费用浪费的各种漏洞就是企业的蚁穴，如果不及时控制就会出大问题。在公司业务良好的时候，小小的漏洞在大量的回款面前，很容易被掩盖。但是，当行业不景气、公司业绩不佳的时候，那些正在将公司现有积蓄一点点吸干的小漏洞，就会成为拖垮公司的主要元凶。于是，寻找企业费用浪费的根源，破解企业因管理不当或做无用功而造成的浪费之谜，就开始成了我这几年来做企业咨询时特别关注的一个问题。跟好多老板接触的过程中，老板们也提出了这样的疑惑：你说的这些漏洞我也看到了，但是没办法下手清理啊！“水至清则无鱼，人至察则无徒”，“卡得太紧，员工没了，卡得太松，公司没了！”其实，根本就不是这么回事，员工的高收入、高福利与员工离职、公司费用的浪费是两码事。让员工减少浪费、提高效率、提高资源的利用率，然后再给员工高收入高福利，同样的花费，但却是截然不同的效果。一次偶然的机会，我受中国营销传播网的编辑之约，在专栏里写了几篇关于如何减少企业浪费问题的文章。没想到第一篇发表之后就成了网上的热点文章，并且受到了几个出版社的关注。在连载了几篇之后，我决定接受编辑的建议把这几年在减少企业费用浪费方面的经验和教训写出来供大家做一个比照，有则改之无则加勉。   刘孝明                                                          2012年03月07日 
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载