热门：快消品零售营销老板
五、培训动员会议
良好的培训是成功的基础，没有培训就没有铺货技能的数量和成功。培训会议一般要提前几天进行，但最后一天一定是考试和针对熟练与否的奖惩。（1）整体讲解铺货的目的、目标和前面的规划区域、时间、政策、分组，以及注意事项，也就是之前的所有准备都做全面详细地说明。关键要讲解清楚针对铺货团队的激励政策，这一点对激励团队的积极参与性至关重要。（2）话术培训前面准备好的话术。（3）角色扮演演练针对全体铺货销售要进行角色扮演，推演可能遇到的所有情况，让销售能熟悉地使用推销技巧及话术，顺利地展开铺货工作。（4）考试排名及奖惩针对铺货的政策、话术等重要的知识点要问卷考试。针对角色扮演进行考试。并制定考试的奖惩政策，排名得分奖，确保团队都能真正彻底地把握铺货的全部细节要求。
五、新媒体运营需要注意的事项
1.新媒体标题使用的注意事项标题太长，用“逗号”“感叹号”“冒号”等标点符号断句。“感叹号”比“句号”更吸引人。标题字数通常不能太长，显得累赘，也不能太短，显得无力。标题中应该有吻合内容主旋律的关键词。2.新媒体运营过程需要注意的事项（1）注意发布内容的时效性。任何一则互联网信息都是具有时效性的，并不是所有的信息都可以在任何时候走红网络。如果能将热点资讯第一时间发布出来，就能够抢在他人前面吸引粉丝的注意力，第一个发布的内容获得粉丝的关注度也可能最高。如果第一时间发布的内容独一无二，那么粉丝就会更加集中到这个账号上。（2）注重账号的信息分享。互联网之所以传播速度这么快，就是因为具有分享功能，可以快速有效地传播信息，这也意味着发布的信息可以被无数人看到。（3）注意发布内容的标题和内容。新媒体运营者，在平台上发布的每一条内容都必须注重其传播性，对于发布内容的标题和内容的细节都必须仔细考虑，思考内容中的每个文字或者词的表达是否到位，或者是否会给粉丝带来不好的印象，思考粉丝对某些新媒体发布的内容那么感兴趣的原因，找到自己分享内容表达不合理的地方。（4）注意在账号运营中结交新的朋友。企业新媒体的运营中，运营者自身不仅需要把产品丰富和完善好，还要不断发展自己的人脉关系和交际圈。和现实的人际交往一样，需要各种人脉关系的支持和帮助，如果能够在新媒体运营过程中，充分利用各种人脉资源实现资源的交换，就可以事半功倍。3.新产品内容编辑需要注意的六个常识第一，清楚认知自己的文章或者视频是给谁看的——找准目标群体。第二，学会增强代入感、蹭热点、戳痛点、画龙点睛、加数字5个套路——增加流量和曝光度。第三，开头要言简意赅说重点，让受众有看下去或读下去的欲望——快速获取注意力。第四，要有自己的调性，三观正，不盲目跟随——有所为有所不为。第五，故事或者内容要有好的结尾，最好是帮助受众进行总结——增强代入感，引发共鸣和认同。第六，文章或者视频内容一定要结合企业或者自身和行业、社会来进行内容创造，不能天马行空——术业有专攻。最后，利用新媒体快速实现新产品的传播，还需要在媒体运营过程中做到学习和坚持，对不确定性的东西，要勇于向同行借鉴学习，尽量减少试错成本；在运营中要坚持原创、坚持与粉丝互动、坚持做出自己的风格。只要坚持一定会有收获，一定会取得新媒体对新产品传播的效果。
第二节 欧洲学统的影响
　20世纪早期，管理教育在大学里刚刚起步，管理学还不成其为一门学科。是什么力量使得德鲁克放弃了在政治学领域隐约可见的前途而垂青于尚属幼稚的管理学呢?作家柳青曾说：一个人的一生虽然漫长，但紧要之处往往只有几步，尤其是在人年轻的时候。在游历求学的青年时代，德鲁克深切感到时事维艰、前途迷茫，每每扪心自问：我的归宿在哪里?多年以后回头望去，当初的选择却似乎不言而喻。正如德鲁克自己所说：事前展望，并非如此；事后回顾，庶几如此。可以说，德鲁克所处时代、所受教育和个人理想最终促使他选择了管理学，并创建了那样一种与科学管理迥然不同的管理学。其中，欧洲学术界的影响不可不提。　　德鲁克在欧洲生活的时期，是一个“国家不幸诗家幸”的时代，学术领域群星荟萃，达到历史上的一个高峰。在哲学领域，存在主义方兴未艾，萨特（Jean-PaulSartre，1905—1980）正在创作的鼎盛时期。在经济学领域，继微观经济学领域的边际革命之后，凯恩斯创立了宏观经济学，正与熊彼特一争短长。奥地利学派的哈耶克正在大声捍卫自由主义传统12。德鲁克的家里，母亲正在聆听弗洛伊德讲精神分析。而他的祖国——奥匈帝国此时正面临瓦解。身处欧洲这个学术中心，成长的年代正值欧洲历史上一个最为动荡的时期，严峻的现实迫使他思考各种问题。因此，德鲁克不仅精通政治学、经济学，他还教过宗教，熟悉哲学。他对政治时局的见解，他此时提出的社会理论，追根溯源要和欧洲学术传统相联系。尽管德鲁克很少申明自己的哲学主张，但是他的人生观接近于存在主义。德鲁克屡屡提及的奥古斯丁13、克尔凯郭尔14等人开创了存在主义哲学（Existentialism）的源头。存在主义起源于德国，在法国发扬光大，是20世纪上半叶最具代表性的哲学思潮。存在主义的谱系十分芜杂，被归到这个旗帜下的思想家或文学家并没有一致的教条或信念，他们像是长相相似、血统却很可疑的家族。德鲁克在“不时髦的克尔凯郭尔”中，认为克尔凯郭尔只关心一个核心问题：个人存在何以能?（Howishumanexistencepossible?）克尔凯郭尔认为人只能存在于个体的精神生活与社会对公民的要求所产生的紧张之中，这种紧张状态最终使他近乎疯狂。然而，这个19世纪的核心问题到20世纪已经不时髦了。20世纪关心的是：社会存在何以能?（Howissocietypossible?）这个问题有人这样回答，也有人那样回答。无论如何回答，有一点不可否认，那就是个人不能离开社会而存在。但是，20世纪初期的流行答案强调了社会存在，而忽视了个人存在。这种个人存在与社会存在的矛盾成为德鲁克关注的核心问题之一。这个在哲学、经济学和政治学没有给出答案的领域，德鲁克将来要尝试通过管理学来解决。他寄望于在个人与社会之间借助组织管理的协调，减轻个人存在与社会存在之间的张力，从而抑制社会动荡产生的根源。这种哲学观使德鲁克在观察劳资冲突的时候，超越事情的表象——劳资矛盾或阶级矛盾——这是所有其他人看到的“现象”，而德鲁克认为矛盾的本质是个人与组织之间的矛盾，是那个老命题——个人存在与社会存在——这一对矛盾在工业社会的新表现。　　存在主义哲学对德鲁克的个人生活态度也产生了深远的影响。存在主义哲学是一种无神论哲学，否认上帝是人类的主宰，强调个人自由与责任，所以萨特说存在主义是一种人文主义。然而，个人自由面临着新的危险。随着在19世纪末以来大企业这种工业组织的兴起，个人价值面临被否决的命运。从社会角度来看，企业中的冲突是工业社会冲突产生的根源。如果个人沦为机器延长的手臂，那么个人自由将被工业化大生产方式所吞噬。人们对大企业充满了怨恨，对资本家和管理层充满了憎恶，渴望有一种力量来解救自己。德鲁克认为，这正是法西斯主义这种极权主义所以大行其道的根本原因。而他所要做的，就是要证明或者要说服大企业，在将自己看作是经济组织的同时，认识到自己更是一个社会组织，在创造生产力的同时，还要赋予所有成员的个人存在以价值，使之获得一种有意义的身份。只有这样，工业文明才不至于毁坏西方传统的核心价值观，也只有这样，西方社会才能免于动荡，西方文明才能持久繁荣。　　19世纪末20世纪期初也是经济学的重建时期。杰文斯（1835—1882）、门格尔（1840—1921）和瓦尔拉斯（1801—1866）在19世纪70年代发起的“边际革命”，奠定了现代微观经济学的基础。凯恩斯则在20世纪初创立了现代宏观经济学。凯恩斯个人的声望随着1936年《就业、利息与货币通论》一书的再版达到顶峰，凯恩斯经济学成为一代显学15。在凯恩斯理论的指导下，西方国家建立了精密的国民收入核算体系，通过财政政策与货币政策的调控来影响物价与就业，以消除经济的周期性波动。与此同时，国家掌握了前所未有的权力，政府职能与政府机构日益膨胀，迅速侵蚀着私人领域的权力。西方学统的一个特点是不同时期总有多种流派，这些流派的并存和交锋，给了西方学术发展以生生不息的动力。每一个时期，在主流之外总有持异议者在旁观。即使在火刑柱的威胁下，仍有不思悔改的异教徒。每当主流理论与现实相背离而遭遇跌落之时，持异议者的价值便显现出来。在与历史发展的复杂性和不确定性的博弈中，学界总是保持着提供多种思想武器储备的功能，避免了在主流理论遭遇失败时别无替代品的风险。在凯恩斯理论如日中天之时，哈耶克与熊彼特等学者与他展开了激烈的论争。　　20世纪30年代，哈耶克在伦敦时期的主要学术论战对象就是凯恩斯。哈耶克坚持奥地利学派的个人主义与自由主义传统，认为极权主义是“通往奴役之路”，坚持工业社会应该建立在自由市场经济秩序的基础之上。他不仅反对计划经济，也反对凯恩斯的国家干预主义；哈耶克不仅反对极权主义，也反对福利主义。哈耶克在《通往奴役之路》一书中写道，“通往地狱之路，常由善意铺设……如果人类放弃自由主义的精神，想凭着良好的意愿，自以为是地去计划、设计社会，必将把人类引向深渊。”　　凯恩斯的另一个亦师亦友的论敌是熊彼特。熊彼特的核心思想是经济发展的原动力在于企业家和创新精神。熊彼特将法国经济学家萨伊16的企业家理论发扬光大，认为古典经济学追求理想的经济均衡状态，忽视了企业家的重要作用。熊彼特认为，在有企业家存在的经济中，不均衡才是经济的正常状态。熊彼特认为，企业家是均衡状态的“创造性的破坏者”，他们寻找变化、适应变化，并把变化看成发展的机会，正是企业家的这种创新精神带动了经济的不断发展。他强调企业家对于变化和增长、对于经济周期以及对于资本主义制度所具有的重要性。企业家行为中的战略性因素是“创新”，创新导致生产函数的变化，是经济增长的真正源泉。创新会打破静止经济的循环流，并且在较高的收入水平上的新均衡位置实现经济发展17。显然，在个人主义（以企业家精神为代表）这个基本价值观上，熊彼特是与奥地利学派是一脉相承的。　　在这场论争中，德鲁克站在哈耶克与熊彼特这一边。前面已经谈到，德鲁克在《经济人的末日》中表达了与哈耶克类似的观点，得到哈耶克的赞同。德鲁克十分推崇熊彼特，称熊彼特与凯恩斯是“20世纪两位最伟大的经济学家”。他对凯恩斯的评价是“精明”，而将更高的赞美——智慧——留给熊彼特18。　　熊彼特对德鲁克选择从事管理咨询和管理教育产生了重要作用。德鲁克作为目标管理的发明者，时刻不忘给各种事物寻找合适的衡量标准，而他自己检验人生成功的标准是在熊彼特的启发下确立的。熊彼特是德鲁克父亲的学生，早年才华出众，自负而且虚荣，后来成为伟大的经济学家。1950年元旦，熊彼特临终之前，德鲁克父子去看望他。熊彼特赠言道，一个学者仅仅凭借自己的著作和理论而流芳百世是不够的，除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。他自己最引以为自豪的就是将许多优秀学生教育成了一流的经济学家。这番肺腑之言对德鲁克的影响极为深远。1995年德鲁克与日本企业家中内切谈话时再次强调说，“我一直未曾忘记这段谈话。我学到了三件事：第一，人必须要问身后希望别人记得你什么?第二，人应该随着年龄而有所改变，不仅是个人的成熟程度要有所改变，同时也要随着世界的变化而改变。第三，能让别人的生命变得有所不同是件值得后人记住的事情。”19　　不仅如此，熊彼特及奥地利学派学者的命运也折射到德鲁克身上。哈耶克由于反对的目标是如此之多，处处树敌，以至于被欧洲知识界视为异端，一些著名学府拒绝聘请他任教，他不得不离开欧洲前往美国。1974年，哈耶克与缪尔达尔一起获得诺贝尔经济学奖时，他居然建议取消诺贝尔经济学奖，以免经济学家由于获奖而变成权威，压制新的思想。凯恩斯与熊彼特同年出生，去世的时间也相去不过4年。1983年是两位经济学家诞辰100周年，形成鲜明对比的是，凯恩斯生极荣耀死亦哀荣，熊彼特却是身前身后两寂寞。德鲁克多次说《现代预言家：熊彼特还是凯恩斯?》是自己最得意的文章之一。这篇文章就是写于1983年，德鲁克有感于两位同辈经济学家身后凉热不均而作此文，也算是借两位先贤的不同际遇抒发自己的胸中块垒。“大量的著作、文章、会议和演讲祝贺凯恩斯诞辰100周年。如果最终有人提起熊彼特诞辰100周年的话，也一定是在一个小型的博士研讨会上。”20　　德鲁克自己也品味过这种寂寞，也许正因为如此，他才自称为“旁观者”（Bystander）。这些思想领域的旁观者，其目光往往超越时代，看到了人所未见的未来景象，但是其观点却被斥为异端，往往遭受冷落甚至迫害。等到他们的思想成为常识，他们已经老去或被遗忘。在思想史中，一些旁观者往往被低估甚至难有一席之地。后学者即使再度发现了他们，最后可能只不过是在小圈子里欣赏。如果他们知道中国诗人李白在千年以前就高声吟唱“古来圣贤皆寂寞”，不知这些西方大贤是否会感到如遇知音。　　一位英国的女性管理学家对德鲁克的影响也颇值得一提，她就是玛丽·帕克·福莱特（MaryParker．Follett，1868—1933）21。玛丽·帕克·福莱特是管理思想史上少数几个杰出的女性管理学家之一，曾经被管理学界所遗忘。今天我们能够在管理思想史中找到她的一席之地，一定程度上是由于德鲁克的努力。1951年，经过英国管理学家厄威克的介绍，德鲁克阅读了福莱特的作品。此时，福莱特已经离世18年。德鲁克对福莱特推崇备至，毫不吝惜地称之为“管理学的先知”。如果说上述先哲提出了值得关注的核心问题，引导德鲁克确立了基本价值观和方法论，那么福莱特则提出了解决这些问题的基本管理原则，从德鲁克管理思想的许多方面都可以找到福莱特的影子。　　在20世纪初期，几乎人人都认为企业不过是经济组织，管理不过是一个工具箱而已。对福莱特来说，显而易见的事实是，企业是社会性组织，管理是组织的一种功能。在那个由阶级斗争的狂热信仰主宰的年代，在劳资冲突的巅峰时期，在美国劳动法及工会章程都以劳资冲突不可调和为基本假设的时候，福莱特强调了矛盾建设性的一面，并试图从建设性的角度出发解决矛盾。福莱特提出“建设性矛盾”的概念，主张以“和谐统一”的原则通过“创新”来解决各种冲突，主张解决矛盾冲突的唯一途径既不是“胜利”，也不是“妥协”，而是双方利益的平衡统一。福莱特认为，社会过程的核心不是相似性，而是大家的分歧通过相互渗透而达到和谐统一。自然界热切地渴望对立，正是通过对立而不是通过相似才取得了完美的和谐统一。福莱特管理不仅限于企业，而是在所有组织中甚至政府机构中都可以发挥作用。福莱特认为，民主制度的精髓在于创造，民主制度的技巧在于集体的组织。我们只能通过组织找到真正的人。个体的潜能除非在集体生活中释放出来，否则就只能是潜能22。集体或组织通过民主管理与自我管理的形式实现和谐统一。对于民主管理，管理者应当给工人们一个机会，去培养自己的能力，或者培养自己的权力。管理者与被管理者应当作为合作者来工作。自我管理有助于个体以及个体所隶属的组织的发展，自我管理通过组织成员之间直接的相互作用以达到共同目的，个体在组织的发展过程中充分实现自己的价值。这一原则适用于任何集体，无论它是大是小，无论是工厂还是社区，是工会还是行业协会。福莱特的根本目的是要重新塑造公民。“我并不认为有什么心理的、伦理的以及经济的难题，我们有的只是人的问题，涉及心理、伦理以及经济各个方面，并且比你所愿意设想的还要多得多，还常常发生法律方面的问题。我们必须通过整体来研究整体，而不仅仅通过对其组成部分的分析来研究整体。整体不仅仅取决于它自身的组成部分，而且取决于各个组成部分之间的相互关系。”23　　然而，福莱特所处的时代正是乱世之秋，强权国家正在企图通过制造矛盾和冲突以巩固自己的地位，人们的心灵被恐惧与仇恨所笼罩。在这种你死我活的斗争氛围之中，任何理解对方的尝试都无异于对战友的出卖。因此，福莱特的观点无法得到当时人们的理解更不用说赞同。德鲁克十分欣赏她的观点，在《公司的概念》中就可以明显地看到福莱特思想的影子。德鲁克以问题为导向的研究路线，以及整体性的思维方式与福莱特的见解也是一致的。　　正是由于继承了19世纪欧洲自由主义与个人主义的传统价值观，德鲁克在希特勒政权的鼎盛时期就预见到法西斯终将失败，未来的工业社会必将是一个围绕大公司形成的新社会。对这个新社会的领导性群体——大公司的关注，引导德鲁克最终进入了管理学领域，由于深受欧洲人文思想的熏陶，使德鲁克创立了具有人文精神的管理学。
第一节 动荡中的春节
在12名管理人员被解职前后，绿城工厂经历着一个比较动荡的时期。脱离了原来的势力范围，这家工厂完全按照卡兄所制订的规则向前推进，很难再会遇到大的阻力了。但另一方面，行业的低迷，利润的锐减，通常都会伴随着人事的动荡。企业都不赚钱了，老板们怎么会好意思让人坐稳位置。这种事情不管放到哪一家都是这样。在12月底发布的人事公告中，销售副总被换下，由原来的一位销售骨干担任。这份任命是由绿城工厂创始人签订的。可不曾想，仅仅是半个多月后，自己也被换下了。同时，半年前空降回来的首席运营官被调岗。绿城工厂虽说被中国运营部直管了，但华少不可能一竿子通到底。俗话说“国不可一日无君”，咱不用给卡兄操心，人家早就想好了。一位贾姓经理被调过来，之前在徐州工厂任供应链经理，这次调来在绿城工厂任总经理。绿城工厂不再设首席执行官、首席运营官这样的职位。他在工厂运营特别是CPS、精益生产方面有丰富的经验，我们就叫他贾大侠吧。绿城工厂的年会上，华少说“发生了可喜的变化”，变化真是有。学过哲学的都知道，变化分为量变和质变，量变是不管有多少变化，你原来是什么样的，现在还是什么样。质变就不一样了，质变是发生了本质的、根本的变化。对于绿城工厂，它的面貌是发生了一些改变。对劳保用品的穿戴严了、某些工装改了、穿上卡特彼勒的衣服了……但是成品依然积压严重、库管混乱不堪、财务千头万绪，销售止步不前，更严重的是刚刚经历一场人事地震后人心非常不稳。现在的绿城工厂岌岌可危，如同行驶在茫茫大海里的一艘待修的轮船摇摇欲坠。在这种情况下，可见新上任的领导会面对一个怎样的局面。绿城工厂有开年会的传统，到了年尾全厂的人在一起娱乐一下。通常，工厂的大老板会在这样的会上进行讲话，对过去的一年进行总结，对新的一年进行展望。年会召开前夕，绿城工厂派专车从徐州连夜把贾大侠请了过来，在会上与广大员工打了一个照面。通过这场年会，绿城工厂的广大员工知道就是这个人要来管理工厂了。而绿城工厂通过这场年会，也给贾大侠留下了很好的印象。在春节前的时候，贾大侠给全体员工写了一封沟通信，我们来欣赏下：“我第一次与大家相识在绿城工厂的年度表彰大会和春晚。你们的勤奋、努力、对生活的热爱、对未来的向往给我留下了深刻的印象，让我更加坚信绿城工厂员工是一支团结、充满活力的团队。回顾2012年，我们致力于维护员工的最大权益，秉持‘安全零伤害’的理念，狠抓了安全工作，千人工伤率下降了11.41‰（2011年工伤事故110起、2012年工伤事故76起）。我们进行了价值观的培训，使广大员工遵循‘正直、卓越、团队合作和承诺’的行动准则。我们进行了6西格玛、CPS培训，并成立了CPS办公室和精品工区，改善了车间管理现状，产品的一次交检合格率有了较大的提升（2012上半年为30%，2012下半年为54%），促进了精细化生产。各项工作正在持续提升，步入良性循环。在过去的一年，虽然我没有和大家共创业绩，但请允许我向全体同事道一声衷心的感谢！起航新的一年，我们将面临更加严峻的考验，‘零伤害’是我们永远的追求，卓越的产品质量是我们成长的基础，具有竞争力的产品成本是我们赢得市场份额的关键之一，而新产品的导入是我们持续发展的动力源泉。我们已经制订了新一年的各项经营指标，而这些目标极富挑战性，需要我们每位员工信守承诺、承担责任、敢于变革、快速行动去实现持续改进，我期盼着与你们共同奋斗、去创造绿城工厂新一年的辉煌。”这片文稿里看不到一点颓废，过去的一年是满满的成绩，到来的一年又充满了希望。但是贾大侠“奉命于危难之间”，这他比谁都清楚。在他身上的重担还是非常沉重的。华少是从徐州工厂总经理当上中国区董事长的，贾大侠从徐州工厂出来，在绿城工厂任总经理的，很多人都猜想这里面应该是有一定的关系。但是有一件事情我们应该知道，绿城工厂总经理算是一个单位的老大。但所有的权力并不是都集中在这位总经理身上，财务方面的事情有女神在管，销售方面由北京的销售团队来统领，技术方面、人事方面也有上家。他作为总经理，主管的是工厂的运营。这样的分权管理也是卡兄多年摸索的结果。在这个时候，绿城工厂创始人才刚刚离去，新任才上来，看似一派祥和谁都没有说什么，其实也是人心非常不稳的时候。在2013年2月份的时候，仅仅是晚发了三五天的工资，都要发出一个公告澄清一下，免得会引起大家的误会。尽管卡兄这边尽力去安抚了，但行业依旧是这样颓废的形势，公司的局面又是如此动荡，每一个人的心情都不甚明朗。春节到了，每个人强颜欢笑，但这个年并不是那样有滋味。
给拼命三郎希望，使其气势衰归
原文：归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。【详解类引】这三条也是讲“气”，当你让他们的绝望的时候，那他们的气势就达到了最旺盛的程度，这时候与他们交锋或要歼灭他们，会给自己带来更大的损失。当然，这三种情况更多使用于古代冷兵器时代，对于现代而言，不一定有用，所以，读兵法要懂得变通，要适应当下的环境。归师勿遏。李筌注解说：“士卒思归，志不可遏也。”依照春秋时的情形，打仗多到别国去战斗，战斗结束后要返回本国，士卒都想着快点回家，这时候你遏制他回家，他就跟你拼命，他们的士气就锋锐不可挡。激发士兵的战斗士气，一方面靠制度、军法、奖惩、将领的承诺，另一个方面也靠战争的正义性，靠将领鼓舞士卒打仗的理由。还有一个就是对手激发，越挫越勇，或是陷入绝境，都让他们士气高涨，气势胜过你。杜牧注解说，曹操征伐张绣于穰，刘表遣兵来救张绣，要断曹操的退路；曹操这时前不得进，后又有兵来援，前后受敌，于是决定退兵，便在夜晚悄悄运走辎重，并设了奇兵，为退军殿后，次日张绣带兵来追，曹操奇兵出，步骑夹击，大破之；曹操对荀彧说：“贼遏吾归师，而与吾死地，吾是以知胜矣。”可惜曹操只算到了第一步，没有算到第二步，这一步他的归师，士气正旺，成功的伏击了张绣的追兵，前边我学过这个战例，张绣回去之后，谋士贾诩建议他再次带兵追击，张绣从之，果然得胜而归。曹操伏击成功之后，从曹操到将军，再到士卒，都以为张绣战败而归，不会再来了，这时候士气就没那个高涨了，就没那么锋锐了，没想到张绣再来，这时张绣的气势胜于曹军，因此张绣胜。带兵打仗，打的是智慧，是洞察力，这也是孙子讲选将的五个标准将“智”放在第一的原因，智信仁勇严，他将“勇”放在了第四位，可见，打仗考验的是智慧，而非勇气。杜佑注说：“若穷寇远还，依险而行，人人怀归，敢能死战，徐观其变，而勿远遏截之。”韩信说：“从思东归之士，何所不克？”围师必阙。阙，通“缺”。司马法：“围其三面，阙其一面，所以示生路也。”在毛泽东兵法中，被称为“围三缺一，虚留生路”。也就是说，包围敌人要留有缺口，给其有逃跑或突围的指望，如果不留缺口，敌人就置之死地而后生，激发了他的战斗士气，他们会跟你进行殊死搏斗，想歼灭他们就难上加难。所以，要留一个缺口，留一个薄弱环节，让他们从这里突围，驱赶他们从这个缺口跑，进入你预设的战场，而后聚而歼之。当然，这个缺口也不能特别明显，毛泽东曾提出的《十大军事原则》中提到“四面包围敌人，力求全歼，不使漏网”。这只是给敌人一个错觉，本质还是“围三缺一”，在可突围、可逃跑的前方设置层层阻击，歼灭之。解放济南的战役中，毛泽东就电告粟裕等前线指挥员：为防止王耀武其死党突围而分路逃窜时全歼该敌勿使漏网起见，你们应在其主要逃跑路线及次要逃跑路线近距离及远距离布置多层堵击力量，除正规部队外，华东局应立即布置通往临沂、枣庄、青岛、运河、鲁西南各路地方部队及民兵，节节堵击。在毛泽东这个电报中，就涉及了“生路”，缺口外的多层堵击和节节堵击。这种方式避免敌人做困兽之斗，避免敌人拼命。秦国统一六国，到了后期吕不韦将商鞅制定的军法进行调整，否则按照割人头的战功进爵法，六国统一难度非常大，山东六国如果在左右都是死的情况下，与你拼命，就不会有投降的情况，打仗的难度大大增加。穷寇勿迫。陈皞说：“鸟穷则搏，兽穷则噬也。”梅尧臣注说：“困兽犹斗，物理然也。”张预说：“敌人如果焚舟破釜，来决一战，则不可逼迫，盖兽穷则搏也。”敌人已经到了绝境，就不要急着去迫近他；困兽犹斗，狗急了还跳墙呢，不要把敌人逼得走投无路，否则他会跟你死战到底。敌人一旦破釜沉舟、背水一战，置之死地而后生，其气势一定是锐的时候，这时候不要迫近他，一定要想办法给他“生路”，让他的气势下衰竭下去，然后再打击他。【军争篇营销之用】
1.老板如何做到决策不盲目、工作不瞎忙
（1）以科学研判，防止不当决策2014年下半年，商用车市场从国三转国四之风吹遍大江南北。一些经销商老板认为，这是大赚一笔的好机会，于是利用厂家监控车政策筹集资金囤积国三车辆，并在政策实施之前垫资进行上装、上户。不料遇到经济放缓，房地产等基础建设大幅减少等诸多不利的市场因素，全国工程车销售断崖式下滑，部分专营工程车的经销商销售同比下降甚至达到九成。一辆辆布满锈迹的库存车，背后承受的是银行融资，不断增加的资金压力让企业生存堪忧。其实，这种风险完全是可以通过对市场方向的研判预见并加以防范的。作为经销商的老板，最重要的一项工作就是要对市场方向进行宏观研判，即做战略性思考，在此基础上采取措施防范和主动转型。如果老板能够对国家经济与相关行业密切关注和分析，在投资过剩、房地产库存大幅增加的背景下，先期通过行销等方式实地调研考察分析，完全可以推断出工程车市场的发展趋势。退一步来说，在已经因误判而库存大增的情况下，也还是可以通过营销模式与商务政策调整及有效的行销举措，及时消化库存的。（2）以制度授权，告别瞎忙碌我们在咨询辅导的过程中，遇到过这样一个商用车经销商老板，每次与他进行沟通交流时，都会被频繁呼入的电话所打断，内容大到与客户、合作伙伴高层经理的沟通，小到处理基层销售员的繁杂琐事，一天到晚，忙得昏天黑地。但是，企业的经营状况并不比其他经销商更为出色。究其原因，是作为企业的舵主的老板“太忙”，完全没有时间观察并发现公司运营的关键问题，也没有思路系统性分析并完善企业的管理制度。虽然我们多次提醒他这个问题的严重性，但这位老板无奈地对我们说：“想改，没办法，没有人啊。”可以说，企业如果出现问题，根源大都在老板自己身上。以这位老板为例，之所以忙而无功或者说忙而少功，表面原因是他总是有很多琐碎事务工作要做无法脱身，深层原因则是老板不放心下面的员工，没有进行建立起授权机制，导致老板做了应该由中层乃至基层员工做的事。久而久之，老板自己越来越忙，但中层经理及员工却得不到成长，该担当的责任也担当不起来。老板如何才能要脱身于琐事，推动企业向行销转型呢？就是通过制度授权交付给合适的人去做。当然，首先老板自己要改变思维；其次就是尽快建立起合理的管理制度，导入行业中成熟的管理工具（制度、流程）严格规范要求，并推动落地执行；最后，就是加强人员的培训，提升他们的行销实战能力。
第2节如何治理窜货
窜货是营销病症中的“超级杀手”，所有窜货都是从价格人手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系，导致价格混乱、渠道受阻、市场严重受损。2006年李云龙大学毕业之后，就职于A饮料公司，成为了一名普通的业务代表。2007年奋战于华东市场第一线，后来转战西北市场，期间业绩斐然。2009年3月，李云龙从西北区被调至华中区担任区域经理，负责河南、湖北、湖南三省的销售业务。回到公司办理完交接手续，临行前李云龙特意去找前任离职的曾经理，向他了解了一下华中区的情况，简单的交流后，李云龙的心顿时凉了一半，豫、鄂、湘三省位于我国的中部地区，介于华北、华东、西北、西南与华南之间，南北交通线繁多、交通便利、市场辐射能力强，而且人均消费水平高，自然成为了A饮料企业在华中区的重点市场。自2004年公司入驻该区域市场后，市场占有率逐年增高，销量也呈翻倍增长趋势。然而两年后，该区域的销量却一直停滞不前，利润严重缩水。2006年华中区的年销售额达1000万，净利润却不足100万；2008年以后，销售额降至500余万元，市场严重亏损达200余万元；2009年前三个月市场几乎处于瘫痪状态，经销商开始丧失信心，连续两个月没有进货。        造成这种局面的最主要的原因在于，该市场窜货现象严重，一开始是华北区域向华中区域窜货，把问题反映到公司，公司虽然表示要惩罚窜货者，但却迟迟没有任何实质性的举动。结果窜货现象越来越严重，多次反映都没结果，最后，华中区被窜货的经销商也开始窜货，就造成今天难以收拾的局面。在了解了基本情况后，李云龙开始走马上任，到了华中区后李云龙没有急着到办事处主持处理日常事务，而是先到市场进一步了解情况，主要是了解本公司的饮料在该市场的销售情况、下级分销商的评价、主要窜货的区域、窜货的源头、渠道结构及分布等，并对主要的问题及客户的建议做了详细的记录。对问题了解清楚后，李云龙认为曾经理的分析很有道理，要解决华中区的问题必须先从解决窜货问题入手，而解决窜货问题必须取得总部领导的支持才能成功。李云龙将自己的市场调查情况以书面报告的形式呈给了总部的上级领导，又通过电话和领导沟通，就如何解决窜货的问题上得到领导的明确表态后，李云龙开始采取一系列的行动。 对外对自己无权管理的区域的窜货经销商，李云龙在公司领导的支持下，采取了以下措施来打击这些经销商的窜货行为。（一）抓现行、要结果将华东区的M公司经销商到本区域窜货的证据直接递交到公司总部，要求公司相关部门予以解决，并将结果进行通报，打击窜货者的嚣张气焰。（二）出狠手、联合出击在公司的支持下，联合华中区的主要经销商及分销商就窜货产品有层次的联合降价，让窜货者血本无归。（三）穷追猛打，寻求舆论支持通过人为传播的方式让其他区域的经销商都知道这件事，并引起高度关注，让上级领导迫于压力进行施压。 对内对于在自己管辖权范围内的华中区域的经销商的窜货行为，李云龙采取了以下措施来解决窜货问题。（一）召开正式会议李云龙召集华中区的业务人员和经销商召开了上任后的第一个会议，在会上李云龙先听取了各个经销商和业务人员对工作的意见和想法。如李云龙所料，经销商和业务人员对于窜货行为深恶痛绝，并表示如果能够很好地解决窜货问题，华中区的销售问题一定能够得到改善，这正是李云龙想要的结果。李云龙趁势介绍了自己走访市场的情况，并在会上表明自己打击窜货行为的决心，告诫部分经销商不要往枪口上撞，同时希望经销商和业务人员能和自己一起来努力。（二）趁热打铁与经销商签订合同，明确细则在合同条款里明确列出禁止窜货，并做出窜货行为罚款10000元的处罚规定，同时对积极举报窜货的人员，举报经查属实即给予窜货罚款额50%的重奖。以此警示窜货者，增加窜货的障碍和成本。（三）设置由专人负责的职能部门设置由专人负责的职能部门监察市场，李云龙自己担任最高领导。巩固在李云龙一系列强有力的措施下，华中区窜货现象得到了根本性的遏制，经销商的热情达到空前高涨，市场也开始一天天地好转，为了进一步维护这个成果，防患于未然，李云龙又推出了一系列的措施。（一）要求业务人员定期处理积累的市场问题对调货、售后服务及厂家未支付承诺的相关费用等问题，要求业务人员每三个月进行一次集中汇报和处理，这样既增强了企业的话语权也树立了企业在区域市场的权威。（二）制定市场营销方案，建立监控系统，监督客户的执行情况根据地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，对不同的地区在产品、价格和促销方面进行区别对待，使各地区的主产品不同，相同的产品在价格和促销方式上也不同，形成不同区域不同特色的产品价格体系和推广体系，更好地适应市场的发展。同时，在华中区设专门的负责人，经常到各个市场监察情况，了解产品价格水平，看是否有窜货的行为。为便于监控，李云龙还安排销售内勤随时监察区域内经销商的销量报表数据，观察销售动态和变化，把握销售动向，及时了解发现经销商出货是否出现大的波动或其他异常情况。（三）完善价格体系，采取适当的激励政策考虑到地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，以及不同地区不同价格政策等实际情况，为了避免部分经销商为拿到更高返利和费用支持、为冲销量不择手段，李云龙在考虑返利和促销等政策的时候，在返利上采用过程性返利政策（即返利根据经销商的销售情况分步骤、延期分步进行返还）；在促销方面不再直接向经销商打款，而是要求经销商和销售人员一起共同落实促销活动，相互制约和相互监督。（四）对销售人员进行科学的考核改变过去“以销量论英雄”的考核制度，对销售人员的考核重点加强过程性考核，考核市场铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，防止出现销售人员为销量对经销商的窜货行为“睁一只眼，闭一只眼”。（五）采取技术性的措施控制窜货为更有力地控制窜货，采取了相关措施：一是通过和企业协商，在部分区域市场通过差异化包装（改变规格和包装设计）区隔产品；二是采用产品批号区位码和在不同的位置打码来确定区域货物的流向，从根源上杜绝窜货。小提示：解决窜货问题一是必须得到总部领导的支持才能取得成功；二是必须堵住源头、出狠手，从源头入手才能治根，出狠手才有威慑力；三是改变过去“以销量论英雄”的考核制度，加强过程管理。
1.如何让“零售业商业地产”融入商业的“生态系统”
此外，“零售业商业地产”的开发风险还来源于对准确战略定位的忽视。通常，关于战略定位的研究，多是从消费者的人口数量方面着手，而很少涉及“商业生态”这个方面。从常规的战略定位策划的角度很难研究出具体的“商业生态”方案，而是要从多角度即“七合一”的角度去研究。这样的研究无疑是超常规的战略定位。这种研究也能够探寻出那些根植于骨子里的“商业味道”是如何被发现以及如何被“调制”出来的。“零售业商业地产”能否成功，其决定因素在于商业生态的价值链。商业生态的价值链应当是区域商业生态价值链的重要组成部分，甚至是不可缺少的部分。简单地说，“商业生态”的应用坚持的就是“稀缺原则”，即补缺。这个补缺并没有那么简单。它包括三个层面：一是配套体量，二是区域需要，三是消费层级。如何正确把握“外商业生态”和“内商业生态”之间的关系呢？“外商业生态”指的是商圈生态或城市商业生态。如像麦当劳、肯德基、星巴克，以及一些大型的连锁商业如沃尔玛、山姆会员店等，它们所选择进入的城市应当是有先决条件的。这个先决条件就是对城市商业生态系统的考量。1995年，为什么沃尔玛、山姆会员店会选择在深圳开中国的第一家店？这些都是基于城市的商业生态系统。山姆会员店在长春开店的伊始之际就曾遭遇当地市民反对购买会员卡的风波，这是因为长春的商业生态系统跟山姆会员店不相匹配。“内商业生态”指的是商场（购物中心）生态。如果说“外商业生态”是商业大气候，那么“内商业生态”就是商业小气候，而这个商业小气候则决定了市场的交易。几乎所有策划人的思维都是招商性思维，即应该招什么样的店。当然，在营业场所盖好之后，这样的考虑是有必要的；但在设计之前就进行这样的考虑，则反而是欠妥当的。然而，目前“零售业商业地产”都是在这种考虑之后才去进行设计。虽然“零售业商业地产”可以用设计来代替策划，但在此之前进行战略定位策划会显得更好一些。在商业快速发展且竞争激烈的今天，“零售业商业地产”应当向商业街学习，因为商业街可以提供多层次的商业购物和娱乐休闲体验。零售业商业地产“商业街化”将成为一种势不可挡的趋势。所以，“内商业生态”应该从商业街的角度进行思考，可以将其视为商业街的室内立体化。越往北方，这种情况就越是明显，其主要原因还是在于气候的问题。这个“内商业生态”应关注两个“围绕”：（1）围绕消费者体验：沃尔玛、山姆会员店的大气磅礴，华联面向中产阶级家庭的谨慎，华润超市的小家碧玉，家乐福的平民化等，这些都是消费者的不同购物体验。（2）围绕消费者面子：不同味道的场所吸引不同的消费者，这主要是由面子来决定的。比如有了沃尔玛，其附近的天虹去的人就少了一些。其实也不用过分担心，这是因为去沃尔玛的人认为去沃尔玛会更有面子。虽然购物上有差异，但这并不是主要的。中国零售业的“商业生态”正在不断升级中，可以借鉴台湾的零售商业和香港的部分零售业。香港绝大多数零售业是不能够借鉴的，主要原因在于香港是自由贸易都市。说到商业，只有台湾的才更类似于大陆的。大陆受台湾的零售业商业的影响比较大，这主要与台湾早年来大陆传授经验的一些商业运营有关。虽然这些人现在已经不太容易看到了，因为这些人基本上都在商业运营企业中服务，但是，台湾的零售业状态对大陆还是产生了很强的影响。所谓的“影响”，其实指的是“品质化”，如同台湾小吃一样，精巧而有味道。再进一步谈到的就是日本的商业文化，其对整个亚洲的商业文化起到了很大的作用。从根源上讲，这是由现阶段的经济发展状况决定的，也是由一种体验和面子而形成的。比如华润的Ole’、blt就明显带有中国台湾、日本的商业味道。虽然它们的价格比较贵，但却满足了一部分中高端人士的需要。纵观过去十年，我们会发现大江南北的商业越来越有味道了，这不仅仅只是商品的味道。从“外商业生态”的角度来看，这显然对高端人士的需求进行了“补缺”。商业地产（零售业）成功开发七大关键环节：（1）商业研究：商业味道定位，不同的味道聚集不同的消费者；（2）消费定位：商圈需求定位，需要解决哪些方面的需求；（3）个性构建：消费层次定位，哪些人会成为本商业的真正消费者；（4）商业配置：配合商圈的需求来进行定位，主次配搭；（5）合理规划：商业规划，设计规划定位，把商业味道进行可视化；（6）品牌构建：品牌定位，品牌复制为主，品牌创立为辅；（7）持续经营：连锁定位，连锁运营。
（八）反作弊
反作弊是针对搜索规则之外一些不合理的行为进行识别，然后在排序中予以惩罚，保证市场的公平公正，让诚信经营的卖家权益得到有效保障。目前搜索反作弊主要包括以下几个方面：交易反作弊、点击反作弊、堆砌反作弊、类目反作弊、价格反作弊、信息除重等。
三、排名首页的标题所隐藏的规律
（1）标题是一个香饽饽，谁都想让自己的标题排名排到首页，让客户顺利找到自己。可是排名首页需要做好店铺内功，这些内功往往是很多人忽略的，由一点一滴的因子构成。大家只要掌握规律、做好内功就能排名到首页，但是别急，这几样东西是制约排名的主要因素，包括：1）客户人群画像。一定要了解客户的画像，包括客户的收入水平、档次、年龄段、分布区域等。2）产品属性。包括产品的销售属性、产品的热门属性等。3）点击率。点击率主要为主图，一个主图好与不好直接影响到点击率，也是排名的重要数据之一。4）转化率。转化率是成交的第一步，转化率高的宝贝相对来说比转化率低的宝贝权重高且排名靠前。5）动销率。动销率高直接和排名挂钩，也是权重和排名的重要因素。6）大销售额。同等条件下，销售额越高，权重和排名越好。7）买家留存率。老买家越多，回购率越高且老买家的等级越高，对买家留存率影响会越大，权重和排名也会越高。8）收藏加购。看起来不起眼，但是收藏加购越多，证明这个产品在同类产品中受欢迎度较高。9）流量数。这个要参考阿里指数里面的阿里排行。点开阿里排行，上面还有搜索排行榜及产品排行榜，要注意产品排行榜，里面排行前50位的都有交易指数和流量指数。方法：将50位的指数加起来总数/50=平均指数，自己要做的就是超越行业平均指数，那你就可以排到前面。（2）打死不说的查看同行标题是否是好标题的技巧。很多时候，自己没办法搞懂搜索引擎到底收入了对手哪些关键词？这些关键词和我猜得是否一致？如果我去写一个标题是否又能排到首页？我能从他写的这个标题中学到什么？带着这些疑问，我们来实时操作一个排名第一页的标题，一步一步帮你把这些疑问抽丝剥茧。如图3-4所示。图3-4排名第一页的标题第二步，我们点击左边带框的这个款的标题进去。如图3-5所示。图3-5点击标题然后，我们在空白处点击鼠标右键，看到“查看网页源代码”后点开查看源代码。我们就可看到：<title>环保购物袋_手提无纺布袋厂家直销环保袋无纺布覆膜袋环保购物袋定制logo-阿里巴巴</title>（这是我们看到的标题）。还要注意一个地方，那就是：<metaname="keywords"content="环保购物袋,无纺布覆膜袋,手提无纺布袋"/>，不知你看懂没？keywords就是关键词。也就是说，你看到这里的几个词就是被搜索引擎抓取的关键词。正常来说是会被抓取到5个关键词，如果是三个证明标题还需要再优化。如图3-6所示。图3-6源代码
二、问卷设计
组织健康度评估一般采用全员问卷调研的形式开展，可以借助自研或者第三方调研平台进行问卷的分发、回收和分析，操作的费力度不高，但涉及面比较广，需做好相关的解释和宣贯工作，匿名调研，打消员工的顾虑，从而尽可能收集到客观真实的信息。需要提醒的是，不同的企业行业不同，文化不同，管理模式不同，发展阶段不同，调研的方向和具体问题的内容表述都需要适合。调研不能照搬“大厂”的问卷内容，面面俱到，有些内容是不适合的，例如“数字化转型”，虽然是趋势，但不代表自己的企业就立刻要达到高水平的状态，这是一个迅速渐进的过程。围绕主题，匹配适合，这是对实践的提示。以下提供一个组织健康度的调研问卷示例，读者可以根据自己企业的需要，调整问题和问法。一般采用5点打分法，5分代表非常同意，4分代表同意，3分代表一般，2分代表不同意，1分代表非常不同意。如果计算占比比例，则只取5和4分的样本占总体样本的比例，如果计算得分则取所有样本得分的算数平均值。表5-4组织健康度调研问卷示例调研维度二级维度问题示例评分（1-5分）使命方向使命愿景公司高管（各级经营单位一把手及总部职能中心负责人）为公司的未来提出了清晰的发展方向我了解公司制定的清晰的战略和愿景公司的使命和目标使我觉得我的工作非常重要工作目标管理团队对业务策略的探讨是坦诚和直言不讳的我的上级清晰的传达了我的个人绩效目标在组织目标中的位置与价值我工作的重点与部门工作的重点密切相关组织氛围及支持氛围营造我的直接上级注重团队文化建设，营造了积极融洽的团队氛围我所在的部门具备了坚定的明确的团队精神和良好士气上级支持工作中遇到困难或阻力时，直接上级会主动和我一起解决问题直接上级能够为我提供必要的支持以帮助我达成工作目标运营支持公司现有的技术、流程、平台、系统能够帮助我提高工作效率我能够获得必要的资源，如人员、工具、技术、信息等，以便有效的完成工作安全公司采取多种安全措施，为员工创造安全的工作环境公司重视员工的健康状况，并采取多种措施保障员工健康（体检、工区防疫等）人才管理人才吸引保留公司能吸引到我们所需的人才以实现经营发展目标公司能留住我们所需的人才以实现经营发展目标发展机会公司能够公开、公平地将职业发展机会提供给所有员工我有机会通过轮岗（包括跨组织、跨职能、跨序列等）来获得职业发展公司提供机会让我做到更好并挖掘自己的潜能人才培养公司提供条件（线上/线下培训、学习资料等）支持员工专业能力的提升与发展过去一年里，我在工作中有机会学习和能力不断提升机制文化评价机制直接上级对我的绩效评价是比较客观公正的我相信我的收入和我的工作表现及业绩是挂钩的创新机制我所在的工作团队成员关注外部市场，常常探讨新技术方法我所在的部门具有不断追求创新的动力和意愿公司鼓励员工尝试新工作和新方法，并有一定的容错空间文化价值观公司拥有清晰一致的价值观和明确的行为规范我所了解的绝大部分同事都能在工作中坚持公司的价值观沟通机制我所在部门内部之间的沟通是充分的、坦诚的直接上级能够用一种开放透明的方式和我沟通协同机制公司跨业务、跨区域、跨职能之间的协同机制清晰，能让我快速开展工作同事们会相互分享工作经验和业务知识
第一节 产业视角看白酒
我们应该从产业高度引导企业，让他们正确认识产业的发展周期，根据产业周期的特征，找到行业存在的问题，并且找到新的发展机会。认识任何一个事物都需要从其本质出发。很多人都是凭借经验来观察行业的发展趋势，事实上，从理论的角度来看，产业经济学就是现成的理论依据。产业经济学从作为一个有机整体的“产业”出发，探讨在以工业化为中心的经济发展中产业间的关系结构、产业内企业组织结构变化的规律以及研究这些规律的方法，是洞察一个产业的基本依据。具体来说，可以从七个方面来看白酒产业。一、         要了解白酒产业的属性在白酒行业的“黄金十年”时期，有人说该产业是朝阳产业；进入调整期后，又有人灰心地认为酒行业成为了夕阳产业。我们的观点是：这两种说法都不准确，白酒行业有着5000年的发展历程，这种生生不息的行业历程说明白酒产业既不属于夕阳，也不属于朝阳。而是属于传统产业。这样的产业很多，比如服装，馒头，面条，家私等等。传统产业只有周期性的产业周期，没有朝阳和夕阳之分。而且我们研究诸多的传统产业发现，传统产业的发展都是螺旋式成长，且无一例外的出现了遇低冲高的发展规律。二、         从产业发展周期看酒行业变化产业发展周期是产业发展的客观规律描述，是一个客观事实，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间，一般分为产业起步期，即价格竞争阶段；发展期，即质量竞争阶段；成长期，即规模竞争阶段；成熟期，即品牌竞争阶段；重构期，品牌和资本竞争阶段；成熟期，即资本竞争阶段，也就是我们通常说的产业寡头竞争时代。不同时期，产业的发展和竞争完全不一样。我们的观点是：现在白酒行业处于从发展期到成熟期的重构期，也就是介于品牌和资本两个阶段的过渡期。因此，重构期内品牌集中度会进一步提高。而产业真正进入成熟期，或者成熟后期之后，白酒产业必然会迎来完全市场化的资本竞争时期，而这个时期也是行业的寡头时代。   正如洋河股份（苏酒集团）董事局主席张雨柏先生说的一样：“当下白酒消费趋势的变化，给予白酒产业的是一次彻底的考验。面对既成事实的消费环境，酒业未来的发展已经成为所有白酒人最迫切的思考点，选择点和突破点。企业需要在思考中选择方向。三、         产业规模、市场供需与产业政策之间的关系（1）产业规模决定产业政策，产业政策决定管理导向，但产业规模与市场需求是正向关系。我们必须清楚两点，一是产业规模不会无止境增长，因为需求是有限度的。二是当需求和供给之间出现矛盾时，产业政策就会化解这种矛盾。我们的观点是：这些限制性政策的出台看似偶然，其实是白酒产业规模发展到一定阶段的必然结果。换句话说，即使没有出现限制三公消费等抑制性白酒产业政策，白酒产业也会进入必然的发展阶段，也绝不会出现企业一厢情愿式的产业发展周期。（2）产业结构理论主要研究产业结构的演变及其对经济发展的影响。它主要从经济发展的角度研究产业间的资源占有关系、产业结构的层次演化，从而为制定产业结构的规划与优化政策提供理论依据。我们的观点是：在产业结构方面，未来白酒产业会出现两头大、中间小的结构，即分为袖珍型企业和领袖型企业，这和资本的整合能力有关。其他产业也曾经出现过这样的情况，比如：2002年全国方便面企业有2000多家，现在不会超过200家。2000年左右全国的啤酒企业也有2000多家，而当前的啤酒产业也是200家左右。产业都在经历一定的周期后，进入了寡头竞争的时期。四、         产业需求会受多方面的影响一个产业的需求会受到相关产业的影响，比如：主流消费群体的转移，白酒主消费群体从50、60、70走向80、90。又如，随着东西文化的交流与传播，新社会价值观和消费观念的提升，红酒和洋酒会影响到白酒的需求。产业需求与社会经济、社会文化有关。站在产业的角度看问题，在于让企业明白如何引导消费者。我们的观点是：当前白酒产业需求的变化，不能简单的归结为诸如抑制性消费政策以及负面的社会舆论。这些外部环境恰恰会推动白酒产业向着更好，更持续的方向发展。因为，黄金十年的快速发展，白酒产业和企业自身确实出现了很多问题，诸如白酒企业的诚信体系问题，消费群体的培养与教育问题——尤其是新消费群体的引导与教育问题。五、         关联产业与替代性关联产业推动产业升级，比如洋酒在市场上的发展变化，会推动白酒行业的思考，这是行业进步的表现。产业替代性决定产业的生命周期。我们的观点是：长远看来，白酒产业的发展是非常乐观的，最根本的理由就是白酒具有不可被替代的产品属性。我们应该清楚，阶段性的问题也是发展中的必然，但阶段性的问题不会阻碍一个产业的长远发展。六、         研究产业发展规律产业发展理论就是研究产业发展过程中的发展规律、发展周期、影响因素、产业转移（承接的转移）、资源配置、发展政策等问题。对产业发展规律的研究有利于决策部门根据产业发展各个不同阶段的发展规律采取不同的产业政策，也有利于企业根据这些规律制定相应的发展战略。我们的企业也必须明白，产业发展周期是客观规律，我们必须顺应客观规律并在客观规律中找到自身的机会和发展定位。我们的观点是：白酒企业当前遇到的所有问题都是基于产业发展变化的大背景。同时这些问题也完全符合产业发展规律，是发展中的必然，是客观存在的。白酒企业必须明白，当前对于所有的企业而言，问题本身已经不是问题，最关键的问题是如何解决当前的问题。我们这里引用一下管理学之父德鲁克先生的观点，进一步说明白酒企业当前该如何做。德鲁克先生有一个非常鲜明的观点就是：成功不是解决了问题，而是发现了机会。在这个时候，企业必须立足于自身的产业地位和现实情况，透过所有的行业以及企业自身的问题，发现并抓住机会，才能确保企业成功。否则，陷入问题堆中，除了丧失信心之外，就是丧失机会。目前白酒产业层面体现的问题，主要包括七个方面的问题。第一，现在产业规模已经趋于稳定，但是企业的快速增长与产业低速增长之间出现了矛盾，所以白酒产业未来的增长将是竞争性增长，企业将依靠内驱力和综合实力来实现增长。第二，国家出台的抑制性产业政策，给行业带来了一定时期的恐慌。第三，产业需求变革与转型下的产业本质发生了变化。不同周期，消费者对产品的需求不一样。比如方便面，以前大家追求的是方便，但现在追求的是美味。白酒产业的本质是严肃文化，但也需要文化方面的融合，让其成为消费者的一种生活方式。第四，过去是全民卖酒，导致出现了现在需求的市场化程度较低的问题。第五，产业发展已经进入成熟前期，即重构期，于是有一些人对未来充满了不安。第六，调整期出现了一定程度的资本化泡沫与产能过剩。虽然处于行业调整期，但需求一直是增长的，这考验的是企业的自身能力，如果企业实力不强，未来的发展会受到限制。上述问题的本质，也可以用以下几句话总结：产业周期与企业非理性期望值之间的问题；产业需求变革与产业本质蜕变之间的问题；产业发展周期与产业资本化之间的问题；产业发展与产业内企业发展之间的问题。企业层面的问题，可以从五个方面来分析：第一，品牌方面，品牌对于企业不仅仅是议价能力，更是企业本身价值塑造与提升的载体。第二，文化方面，白酒的本质是文化，但白酒文化不仅仅是传统文化，更应该是现代文化。白酒企业的文化不能王婆卖瓜，应是消费文化，是给消费者购买理由的文化。所谓的文化，并不是简单的“王婆卖瓜”，这很难吸引消费者的注意，企业必须体现出产品的现代文化，包括消费者的感受文化，洋酒就十分注重消费者的消费感受。第三，战略方面，战略意味着比较竞争优势，更意味着企业创造顾客的能力。第四，产品方面，诚信缺失下的价格与价值背离。比如有些不入流企业出产的年份酒，存在虚假信息。第五，营销方面，应该围绕顾客的需求而开展活动。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载