热门：快消品零售营销老板
二、2017医药营销会呈现哪些态势？
2016年，是政策大年。在医药行业，没有哪个年份有如此多的政策文件铺天盖地的下发。据统计，2016年，国家层面和各省下发了约1400个政策文件，而这些政策文件基本在2017年要推行。大量行业政策的推行，导致2017年医药行业处于商业基础框架崩溃的边缘。对制药企业来说，原有代理制为主的营销模式不再适用。由于“两票制”的推行，制药企业面临非常严重的应收账款的风险。对医药商业企业来说，多层级的商业机构被政策强制性压缩为一层结构，众多医药商业企业面临被压缩，被淘汰的风险。笔者认为，2017年医药行业的营销状况会呈现以下态势：1.控销模式将面临巨大的政策压力控销模式在2017年的94号文件、“两票制”和营改增政策下，面临崩溃的风险。以控销为主要模式的制药企业或商业企业，面对通过大包模式形成的庞大自然人群体，由于无法在新政策环境下给予其合规的药品经营身份，这些自然人面临被其他药企收编，或者放弃医药行业转行。而“两票制”也让原来自然人通过挂靠、走票等模式成为不可能，这也让庞大的医药自然人群体无法再通过多层级商业返现的方式获得分配结构中的个体收益。2.有自营队伍的制药企业优势开始体现目前，中国4700多家制药企业中，有自营队伍的大约600多家，这些有自营队伍的制药企业因为有团队在市场上运作，可以根据自身区域的商业实际情况调整渠道结构，更多的和纯销商业或者配送商业对接，较快的构建新型的渠道商业结构。同时，有自营队伍的制药企业可以通过对代理模式的竞争对手进行市场调查，根据竞争对手的商业机构混乱状态，调整竞争策略，获取更多的市场份额。3.没有自营队伍、以代理模式为主的制药企业会在商业结构变迁中面临更大经营风险没有自营队伍的制药企业，基本是通过代理模式运作的，很多制药企业不会直接接触市场，而是把市场工作、销售工作全部交给代理商，全权让代理商完成药品市场经营工作。2017年，大量的代理商面临失业问题，制药企业应收风险会急剧加大。由于“两票制”实施，代理模式的制药企业会依赖原有的商业结构运作，而原有的商业可能因为缺少纯销，将最后一票导向更多的制药企业不熟悉的下层级商业，下层级商业因为没有和代理模式的制药企业直接构建合作关系，而对其产品、应收账款不负责任。4.大量的洗钱公司公司会出现现有政策条件下，很多制药企业的高开高返的佣金制模式出现巨大的财务风险，于是制药企业会怂恿大量商业公司注册咨询公司、科技公司和商贸公司等洗钱公司。“两票制”、94号文和营改增政策下，高开高返的佣金模式出现较大的问题，尤其是营改增，让很多票据无所遁形，再通过购买假发票入场返还商业公司或者自然人佣金的方式不再具有可行性。为了转嫁财务风险，制药企业会怂恿一些商业公司或者自然人通过大量注册咨询公司、科技公司、商贸公司等方式进行洗钱，这样即使出现问题，也不是制药企业的问题。而商业公司或自然人想获得高返的佣金收入，在被逼无奈或者茫然不知的情况下，去注册咨询公司、科技公司、商贸公司，为制药企业承担洗钱风险。这些洗钱公司基本都是打着虚假的CSO名义，会制造一份份虚假的咨询合同、市场调研合同、会议合同等，用这些合同获得制药企业的返还佣金。通过这些虚假合同返还的佣金，怎样从洗钱公司中合法的拿出，会让注册洗钱的商业公司或自然人更加焦头烂额。估计到2017年下半年，就会有“洗钱公司”开始被查出，注册法人和洗钱当事人会被刑事问责。5.医院各层级的灰色部分会成为医药企业最沉重的负担一般在非医疗机构市场，比如药店、诊所、民营医院，需要灰色贿赂才能形成大量药品销售的情况很少见。但是在医疗机构，由于原有的医疗体系变革进展缓慢、医生收受贿赂的积习没有改变、国家对治理医生收受灰色收入的法则力度不够，所以即使药品零差价销售和药占比实施，不合规的医生还是会从各种灵活渠道获得药品开具的灰色收入。而制药企业或者医药商业企业在无可奈何和强大的高压政策下，还是会给予不合规医生药品提成。这些药品提成，在营改增境况下，会让制药企业或医药商业企业背上更为沉重的财务负担，也会面临更沉重的法律风险。6.虚拟商业会大量出现由于“两票制”，很多没有纯销的医药商业企业不会出现在医药票据体系内，而是成为操控医药票据的外部力量。但是，由于很多制药企业难以直接接触到开具一票的纯销商业或者配送商业，还要依靠这些上游商业公司运作其市场，而这些上游商业就会成为虚拟商业。虚拟商业不会在医药票据体系内现身，但他们掌控着制药企业的市场，制药企业难以脱离他们，所以他们还是制药企业的区域合作伙伴，尤其是省级合作伙伴，但这些合作伙伴在医药票据体系内呈现虚化。笔者认为，虽然虚拟商业不会体现在医药票据体系内，但其收入不会减少，他们通过洗钱公司获得制药企业返还的佣金费用，或者让制药企业自行解决佣金返还的问题，这就让制药企业的财务压力和财务风险剧增。7.大量医药自然人消失2017年市场上不会再有大量药品经营许可资质的自然人，这些自然人会被大量收编，被收编的同时，自然人手上的资源也会被吞噬。估计一年后，这些自然人的价值就会趋向于零。最终，这些以前活跃在控销领域、大包领域的自然人，因为手中资源被掠夺，会成为孤魂野鬼。结果，几年后，医药市场不再有自然人出现。医药自然人大量消失，也让控销模式、大包模式成为鸡肋。总结：2017年，医药行业的营销乱的让企业无所适从，早布局、早转型、早合规，是制药企业和商业企业生存的关键。
第三节 IE的灵魂：找更好的方法
IE发源于美国企业，在日本企业、德国企业得到进一步发展，从其诞生到其不断发展过程来看，必须到企业现场去“找更好的方法”的实践时，她才具有价值；必须具有良好的市场经济环境时，才能被企业重视。因为只有充分竞争市场经济环境下，工业产品就必须不断降低成本、降低价格，从而在让更多大众享用的过程中企业得到发展的。从IE学科起源与发展来看，有2个鲜明的特征，一是围绕生产效率化的中心目的；二是尊重人、尊重科学、讲求能率(物尽其用)。前面的两个IE创始人的故事可以充分体现。研究和应用IE的目的是追求更高的效率，这是竞争的需要，而实现这一目的最重要的资源是人，所以在IE活动中必须明确，只有人的能力、潜力的充分发挥才是效率之源。尊重人、尊重物、尊重人类资源、尊重事实，是合格IE工程技术人员必备的IE精神。在开展IE活动，提高效率的过程中，效率改善的实质，不是在肉体上、精神上提高强度与速度、也不是靠勉强的动作来提高效率，而是削除无价值的作业及不均匀、不平衡等现象，通过经济的、舒适的、安全的作业来提高效率及创造价值。在提高效率的过程中，存在着企业与市场的冲突，劳资双方的冲突，传统与现代的冲突，变革与保守的冲突，这些冲突在科学的基础上，不断得到解决，又不断出现新的课题，IE学科在此过程中也不断丰富、完善和发展。IE是方法论的体系，其本质的目的是在现有方法基础上，不断突破现状和传统认识，追求更快、更高、更好的方法。以此提高竞争力，为社会、为人类创造更多的财富，在社会经济繁荣的基础上，谋求员工的幸福与发展。IE技术在我国大陆的大量引进，是在外资企业进入后，即在20世纪90年代开始大量的跨国制造型企业的进入，带来了先进的企业管理技术，让中国的年轻的大学生见识了世界先进制造业的生产效率及效率的分析和管理方法，九十年代初期才逐渐开始有了中国大陆的本土IE工程师。（90年代以前有个别学者在个别国有企业里做过一些实践，在一个人浮于事现象大量存在，同时“失业”、“下岗”还是禁语的非市场经济的环境，是不可能在企业界得到彻底推行）。90年代初，跨国制造型企业的IE工程师多数是外籍工程技术人员担任。外资企业为适应人才本地化的需要，同时也为降低成本，聘请国外IE专家向本地技术人员或管理人员系统传授IE知识，或者送人到日本、美国等地学习，笔者就多次被就职企业派往日本学习IE等技术。IE技术是一种来源于现场实践的技术，也只有通过实践才能真正掌握这门技术，外资企业所做的在职培训不同于大学校园的教育，它是一边学习一边实践，一批本地化的IE技术人员、工程师首先就在世界优秀的跨国企业成长起来。目前主要在珠江三角洲企业中（近几年在以苏州地区的企业也开始出现了），他们从跟随外国专家学习逐步到独当一面。通过十余年亲身实践，他们已经是珠江三角洲外资企业效率提升、成本降低、品质改善的指导者、领导者。随人才流动和跨国企业交往，在珠江三角洲的大型制造企业，例如华为、格力、创维、TCL、美的等，也运用IE等技法实施改善，同样获得较大得收获。随着企业竞争的需要，企业在职培训活动在中国制造业发达的地方迅速普及，IE技术员、IE工程师的数量也在增加，以2013年营业额约385亿美元的台资企业富士康为例，在企业里专门设有培训学院，其名称为IE学院（最近改名为先进生产力学院），要求其属下数万名员工每年必须进该学院学习，学习同绩效考核与升职挂钩。苹果、三星、华为等知名企业选择富士康作为供应商的主要原因是：品质好、成本低、交货准时、反应速度快。从90年代中后期国内大学也开始开设这门新兴的学科，也开始研究与培养专门的IE工程师。2001年10月11日，清华大学工业工程系正式成立。由于匮乏教师与学术领头人，清华大学直接特聘美国工程院院士萨文迪教授出任首届系主任和讲席教授。这是1949年来国内大学首次聘请外国人任系主任，可见国家对工业工程的重视。十多年来，清华大学已培养了一批兼具工程技术与管理技能、具有国际视野与竞争力的复合型创新人才，成为清华园里一个富有特色和活力的院系。2011年4月，由6位美国工程院院士和著名学者对清华大学工业工程系进行了国际学科评估，认为清华大学工业工程系的本科教育达到美国前10名的水平，在部分研究领域已有世界一流的表现。近两年，随着互联网概念和模式对传统行业的冲击，在传统制造企业升级变革的过程中，工业工程在我国制造企业中的基础作用和战略地位似乎无意中被弱化。加之国家大力提倡“互联网+”的升级创新理念，工业4.O等制造企业升级模式等，被我国大量基础管理水平低下、产品附加价值不高的制造企业跟风追随，设备自动化、制造智能化、工厂无人化等项目成为许多企业投资和战略的重点。可是以3A顾问15年深入大量我国制造企业现场咨询辅导的经验来看，我国多数制造企业仍然处于粗放原始的管理状态，基本的企业工业化思维和工作方式都没有建立，如果要以工业发展形态的版本来衡量，很多企业也就处于工业1.0~2.O的阶段。笔者更加希望中国企业能够在企业内部扎实建立工业工程应用部门，学习和运用IE的方法，有组织地、系统地开展IE活动，大力培养和吸引人才，不断改善生产流程，提高效率、品质，降低成本，使得中国制造有更强的竞争力。21世纪十到二十年代，无论消费品，还是工业品，市场自由度越来越开放，全球制造业的竞争，必将由市场占有率驱动经营效益型，转变为管理技术驱动市场占有率型。我国制造企业一定要竖起工业工程的旗帜，熟练掌握工业工程IE技法，打造实用的管理改善机制，为制造企业的实现“互联网+”改造和真正快速走向工业4.0,奠定坚实的基础。只有这样，全球未来的制造业和产品市场，我们具有同等平台的竞争实力，才会占据应得的份额。
58影响我一生的三句格言
做事的格言：十分耕耘，十分收获。 做人的格言：小赢靠术，大赢靠德。 方法的格言：不做第一，就做唯一。   《英才》杂志曾经采访我，说他们有一个选题，就是对恢复高考三十年做个回顾，因此想找一些当年的高考状元谈谈，而我曾经是1979年河南省的理科高考第一。 记者提出了很多尖锐的问题，让我不得不陷入思考。其中的一个是：什么是成功？你是否认为自己是成功的？我的答案是：成功没有标准。今天辉煌的，明天可能黯然失色。今天痛苦挣扎的，明天可能变为耀眼的明星。只要你和你的企业活着，你就有成功和成长的机会。活着，是做人和做企业最低的标准。记者的问题，也让我想在此总结一下我相信的人生格言。我不知道你如何看，但对我来说，一句真正被理解和执行的格言，胜读十年书。格言，是浓缩的智慧。智慧远比知识重要。现代人最不缺的是知识，最缺的是智慧。 我相信的第一个是做事的格言：十分耕耘，十分收获。我不记得是在什么地方看到这句话的。但我相信这样的表述比一分耕耘，一分收获更接近人生的真相。我们做企业也好，做学问也好，通常不会投入一点就有一点收获，通常是投入一点，没有一点收获。投入两点三点，可能还没有任何收获。可能投入九点，也还是没有一点收获。只有当你投入了全部，才能得到全部的收获。冠军，通常是投入了全部，坚持到最后，才被幸运女神眷顾的人。我相信的第二个是做人的格言：小赢靠术，大赢靠德。赢，并不仅仅是指财富的多少。客户的赞赏、观众的掌声和同事的微笑，都可以是你赢的标志。但即便是金钱的输赢，我也相信能长期赚大钱的是那些有德行的人，那些首先考虑自己能给别人什么的人，那些善于分享的人，那些有理想的人，那些不贪婪的人，那些懂得财散人聚道理的人。我相信的第三个格言是方法的格言：不做第一，就做唯一。高考状元是幸运的，因为他们曾经是第一。作为其中一员我知道，这个第一肯定对未来有好处：他们更容易获得关注和信任，更容易得到种种资源。一个企业成为行业的第一，好处也是不言而喻的。问题是第一在一个领域永远只有一个。如果不能做第一，就做唯一！做和第一不一样的事情，做独一无二事情！第一的路只有一条，唯一的机会则是无穷多的。  
二、认清终端真面目
哪怕你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，但如果消费者不能在售点买到它们，你就无法完成销售!终端广义上是指，商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环。狭义上是指商品的零售场所。（一）搞清终端的定义这里所说的终端要素是指企业在终端运作中的一般要素。这里我们将终端分为软终端和硬终端。硬终端是指一经实施，在一段时间内不会改变的设施或物品，一般是货品、陈列户外广告或售点POP。软终端是指针对零售场所从业人员的各项工作，品牌文化传递、概念等。软、硬终端的构成要素具体如表5-1所示。表5-1软、硬终端的构成要素硬终端与软终端的区别在于：硬终端是有形的、看得见、摸得着且可以用量化指针进行考核管理的内容；而软终端是无形的、看不见、摸不着却具有丰富内涵、极为重要的内容。虽然硬终端与软终端的内容和性质不同，但硬终端与软终端之间有着先后和互动的关系，而通过出色的硬终端管理也能促进软终端的建设。总之，它是商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环，大到金碧辉煌的都市商场，小到偏僻山村的简陋小店。终端是购买者实现购买的场所，是销售渠道中最关键的神经末梢。（二）明白终端的分类及特征一般来说，为了便于管理和根据不同时期的任务制定终端工作计划，通常会将终端进行分类。终端一般包括百货店、超级市场、量贩店(大卖场)、士多店(便利店)、仓储式商场、专业市场、专卖店、店中店、专柜等。其特征如表5-2所示：表5-2主要的零售业态及其特征　　（三）终端工作为什么要常抓终端市场销售的最终端目标，就是要让零售店乐意卖(知道如何卖并愿意尽力去卖)，消费者乐意买(让消费者买得轻松、买得愉快，让他好找、好挑、好拿)。为此要明确终端营销工作的重要一步——明确目标(如表5-3所示)。表5-3终端工作的四项目标　（四）终端的新变化消费者素质水平的提升，直接影响着购物环境的变化。简单的产品陈列难以满足消费者的购物需求，现代消费者购物所追求的是环境的温馨、优雅；购物的舒适、方便；服务的周到、细致。由于竞争的激烈及消费者购物需求的升级，终端经营者开始由基本机能延伸到多重机能，终端购物环境呈现出“生活化，舞台化，公园化，复合化”的趋势。生活化现代化的终端，已经不仅是陈列商品的空间，也是我们生活的一部分，例如家具商城不仅是陈列家具，而且是一个温馨家庭的模拟再现。舞台化将整个终端视为一个舞台，商品就是剧场的主角，消费者就是观众，应加强灯光、背景音乐的应用。公园化将终端视为一个公园，绿意、椅子、公共设施随处可见，为消费者提供悠闲、轻松的购物氛围，房地产终端在这点更为明显。终端复合化打破传统格局，以消费者购物行为为依据，由衣食住卖场延伸到娱乐空间，如麦当劳的儿童游乐园。【采纳案例】青蛙牙刷品牌活化，做活终端　广东雪洁日化用品有限公司（简称雪洁日化）拥有雪洁、青蛙等品牌，产品曾经畅销国内。但近年来，在一些跨国品牌的猛攻下，青蛙牙刷市场影响力日趋下降，雪洁日化决定对青蛙品牌形象进行重新规划。在对市场、消费者进行了深度调查、访谈，对竞争品牌牙刷市场分析后，我们发现雪洁日化面临以下问题与挑战：(1)老土品牌如何应对洋产品的挑战。市调表明，消费者普遍认为青蛙牙刷品牌形象比较老土、低档。(2)定位模糊如何面对细分市场。青蛙品牌产品线丰富，覆盖了从成人到儿童的各个年龄段，面对佳洁士、高露洁等国际品牌针对不同人群推出的“电动”、“儿童”等品类，大而全的青蛙牙刷显得过时、粗糙。(3)低调作风如何实现终端拦截。作为低关注度的大众消费品，青蛙牙刷的终端展示形象无法同国际品牌抗衡，甚至不如国内的三笑等品牌，基本还停留在依靠低价位自然销售层面，无法同专柜陈列、形象鲜明的对手抗衡。针对以上问题，我们认为青蛙品牌急需品牌活化和更新！新标识是品牌活化的关键。如何传达青蛙的新形象，使消费者接受并认同呢？我们根据竞争对手和消费者、青蛙自身的情况，确定了以情趣、个性、时尚为品牌的定位核心。新的青蛙品牌识别，标志以青蛙为主，延续了卡通画的手法，表现出情趣、时尚和个性，以塑造刺激品牌亮点，突出新形象（如图5-1所示）。图5-1青蛙新宣传海报由于营销传播是基于传播、消费者的心理感受，更强调一种意识形态里的感受，所以我们想出用一个青蛙家族来整合所有产品的点子。青蛙家族由青蛙宝宝、青蛙妈妈、青蛙爸爸组成，每一位家族成员均有着自己鲜明的个性，有自己的生活圈及自己的生活故事。为了给消费者购买的理由(利益或价值)，我们让青蛙家族都喜欢舞蹈，用跳舞来表达它们的生活情趣，在这一家中，快乐是主旋律，每天大家都过得非常有趣，玩得很开心，所以广告语我们就用“让心情跳舞”！以此告诉消费者青蛙可以保护你的牙齿，给你带来欢乐，让你的心情就像跳舞一样开心。雪洁日化听了我们的构思后大为兴奋，当场就表示认可，并提出了一些补充意见，我们根据意见进一步深入，一是增加青蛙家庭的人物，加大产品对现实中目标人群的针对性；二是故事中的人物更加生动，就像现实中的一家人一样，有名有姓。于是，青蛙家族又新添了一位成员：青蛙女儿。同时结合需要，给青蛙女儿找了一个男朋友，即整个家族之外有一个暗恋青蛙女儿的青蛙小伙子。青蛙女儿代表时尚，略有小资情调；青蛙小伙代表新新人类，极具挑战性。青蛙家族成员形象如图5-2所示。图5-2青蛙家族成员形象现在青蛙家族的概念和新的标志都有了，如何使消费者清楚地识别并接受青蛙家族呢？为产品讲一个故事我们为青蛙家族每个人讲了一个故事，赋予其个性：麦生代表男性，具有成人特征：稳重、随和、幽默，生活上讲究品质但却不会照顾自己……麦太代表妇女，具有柔美感：细腻能干，对新生事物很感兴趣，关注时尚但不过分跟潮流……麦当乐代表儿童，具有可爱淘气的特征：生性好动，活泼，但很调皮、淘气……麦当娜代表少女，具有青春时尚的特征：青春靓丽，有点小资，喜欢扮扮靓、跳跳舞……罗那耳朵代表着青年，具有流行、酷的特征：喜欢音乐和极限运动，有强烈的叛逆心理，喜欢流行但讲究个性……在主体形象确定后，我们又对青蛙系列产品的样品、产品宣传资料、产品终端陈列(包括常规陈列、特殊陈列、堆头、陈列架)等进行了整改、设计，强化终端整体形象，赋予产品趣味性，演绎出一段故事，塑造出个性鲜明的产品形象，让鲜活、趣味十足的产品在终端同消费者打招呼，吸引关注。经过整改之后，我们得到非常显著的效果，从而使品牌影响力和品牌知名购买率大幅提升。经过将近一年的紧张作业，青蛙品牌旧貌换新颜，进入了一个崭新的历史时期，取得了品牌和销量的双丰收。（五）终端的高级形式——“概念店”所谓“概念店”，是指终端包含了品牌的全部概念、文化，将品牌规划设计在终端形象化、系统化，不再是简单的陈列及宣传物料的摆放。建立企业产品的终端概念店能够更好地把企业的产品宣传、形象以全新的姿态传达给消费者，让消费者感受到企业能够为消费者提供售前、售中以及售后服务。对于企业来说，最重要的是占有市场，而能真正长久地占有市场的关键是拥有忠实的消费者，而使消费者忠诚的一个重要原则就是重视终端的服务功能，周到、深入的服务系统是促使消费者选择产品的一个重要因素。终端概念店视觉的统一，产品摆放的层次感、立体感以及整个框架与展台整齐美观、突出的产品名字等能够产生强烈的视觉效果，直接刺激消费者的购买欲望。　　【采纳案例】：终端建设的经典之作——丰田5S概念店丰田5S服务概念店店址选在环境优美、交通便利的A湖畔。丰田概念店建筑外观采用钢结构全玻璃幕墙装饰，豪华气派，简洁流畅。店前面是一个宽阔平坦的停车场，分进出双向环行通道，路口竖有醒目的标识牌，一楼大厅的新车展示（如图5-3所示），是整个概念店的焦点，可同时展示20多辆丰田汽车；洽谈室明亮典雅；休息室温馨舒适；展示厅背面是一长排营业柜台，分别设有咨询、销售、财务、牌照手续、保险手续、养路费交纳、律师公证、二手车评估交易和代办驾驶培训手续等服务柜台。二楼是汽车医院，主要负责丰田车的维修和保养。三楼是丰田原厂配件超市和汽车内外美容装饰的精品专柜。图5-3丰田概念店新车展厅丰田5S服务概念店三楼还有三分之一的空间是丰田培训学校和俱乐部，这里既是专业的驾校课堂，又是丰田用户坦诚交流的真正家园。丰田概念店一切的销售都将在服务中实现，服务即销售，因此我们为它推出“全球概念的5S服务”：（1）整车销售(sales)新型丰田车的销售及推广；（2）零配件供应(spareparts)丰田纯正零配件销售及推广；（3）维修保养(service)丰田汽车特约维修及保养；（4）二手车交易(second-hand)丰田旧车的收购、评估和销售；（5）系统信息反馈(Systemofinformationfeed-back)。　　　（六）终端营销——满足终端更高需求通路就是客户，终端就是市场，这是营销界谈得比较多的。零售终端作为销售通路其中一个环节，它直面消费者，是产品变为消费品的一道龙门，是厂商实际销量的源头。各家厂商为了使自己所生产、经营的产品跃过这道龙门产生实际销量，都竞相展开终端各项工作。【采纳案例】“十八相送”巧营销采纳项目组在新年促销时，就策划南京金芭蕾化妆品有限公司（简称金芭蕾）和苏果超市有限公司（简称苏果超市）举办了一次联合促销活动，名为“芭蕾真情，十八相送”。在指导思想上，打破了原来厂家恳求商家的传统做法，打破了就场地、折扣等谈判，而是站在如何形成伙伴关系、如何通过促销带动苏果单店销售业绩的提升，以最大化满足对方需求的角度考虑整个方案，以及从宣传双方品牌的出发点去谈判。我们采取以点带面、逐步激活的策略，整合芭蕾品牌外销、高忠诚度优势以及终端优势，在南京市场启动大规模的“芭蕾真情，十八相送”整合传播活动，一举实现品牌、销量的双赢，这激励了士气低迷的经销商队伍，为夏令产品上市及后续的营销奠定了坚实的基础。在实施过程不再是单方面的努力，而是双方的努力。活动举办后，获得了极好的效果，金芭蕾产品总体销量提升了35％，而苏果超市的销量也有大幅提升，个别超市业绩翻番并且表示愿意再度合作。如果以从前的终端操作模式，就变成了厂家求商家，各种费用扑面而来。从这次合作来看，双方共同激发了消费者的购买欲望，双赢的效果非常明显，并且改善了厂商的合作关系，使得终端操作变得更有新意、更具效果。由此看来，倡导伙伴关系不仅是改变现在终端滥战的有效思想，也充分显示了市场变化后新营销思想对实践的指导意义。
八、制度文化经理周计划制订方法与示例
（9）​ 制度文化经理拟订周计划的资料准备：1、​ 上级主管的月度计划2、​ 公司本周的重点工作3、​ 本岗位月度计划（或无）4、​ 上周或上月制度流程执行检查情况5、​ 上周或上月制度流程草拟或设计完成情况6、​ 本月企业文化建设重点工作7、​ 需要本月重点宣贯的制度流程8、​ 本岗位《岗位工作标准》中的部分工作职责9、​ 与本岗位履职有关联的内外信息……（10）​ 制度文化经理周计划的拟订与审核审批方法：1、​ 从上级岗位月度工作计划中提取本岗位的本周工作项；2、​ 从公司重点工作中提取本岗位当周工作项；3、​ 结合制度流程执行情况或设计重点拟订当周工作计划草案；4、​ 周计划草案征求各单位/部门负责人意见；5、​ 汇总反馈意见，修改完善周工作计划草案；6、​ 直接上级主管或分管副总经理组织主管会审核；7、​ 审核通过后报总经理或总经理办公会审批；8、​ 审批通过后在公司内部工作群发布。附：制度文化经理周计划参考案例制度文化经理2019年3月第四周（25-31）工作计划拟订：张丽君审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1组织完善各岗位工作标准的填写各系统负责人组织撰写任务到人撰写数量到天写成所有主管以上岗位工作标准填写（至少168个岗位）XX各部长/厂长/处长/经理各系统设计师25-317按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分2组织新制度宣贯培训工作车间利用班前班后会/处室自行安排时间培训参与人签字完成新颁布的报销制度等5个制度培训（保证每天宣贯1个）XX各班组长各处室负责人/各单位员工25-317按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分3组织流程图线上、线下自查完善审核系统负责人自查/主管经理采用抽查方式每天至少抽查10个流程图XX信息化中心主任、各单位负责人25-317按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分
2.三十年来威高始终把产品质量放在第一位
质量是立足市场的利器。威高将质量是企业的生命诠释得淋漓尽致。三十年来，威高能够立于不败之地，靠的是匠心独运，坚持高标准、严要求，以质取胜、诚信经营。威高有一套完善的质量管理体系，集团公司、分（子）公司、车间层层监督，车间、班组、工序道道布防，强化责任、严格管理，人人都有否决权；原材料入公司、入库、生产、出厂，环环都有否决权。1998年威高在行业首家通过了ISO9000认证，此后通过了GMP认证及其他认证体系。在行业首家引进了卓越绩效管理，建立了科学管理体系，以高效优质产品赢得用户。威高的所有产品都要经历着三道检验关口：员工自检、下道工序互检和质检员抽检。在骨科公司生产车间，产品有严格的检验规范，质检人员用卡尺、投影等方法，加强产品验收，依据管理制度评价产品是否合格，严把各道关口。1991年威高就建起了质量检测中心，2003年检测中心通过了国家实验室认可委员会的实验室认可，这是医疗器械行业第一家通过国家实验室认可的企业实验室，其出具的检测报告具有国际效力，可获得亚太地区乃至世界其他国家的承认。三十年来，在威高，“质量第一”这根弦从未松动。即便在资金断流的困难时期，威高提出了“宁肯停产，也要诚信”的口号，确保用一流原材料生产一流产品。发扬工匠精神，精益求精，绝不靠侥幸过关。威高的管理理念是“10000-1=0”，产品有一支不合格，在市场上就意味没有一支产品合格；有一个地方出现问题，哪怕是细小的问题，对病人就意味着百分之百的伤害，甚至是性命攸关。一次车间在做扭力试验时，检测到一只螺栓的扭力值部分指标没有达到期望值。这一批次总共做了2000多件。为确保提供精品，骨科公司将这批次产品全部销毁，价值接近15万元。而类似的事情，在威高举不胜举。高端制造来自高投入，威高每年投入十几亿元，打造“智造”生产线。先后从欧、美、日引进了30多条世界先进的生产线，提升自动化生产技术。骨科材料、血液净化等生产装备不必说，代表着国际最先进水平，产品质量、生产技术都达到了国际一流。输注耗材生产线也加快着自动化生产步伐。从国外引进的输液器、留置针、采血器、注射器等生产线，也改变了传统生产模式，在提升产品质量的同时，大大提升了生产效率，降低了生产成本。从瑞典引进的全自动留置针组装机拥有360度旋转作业台，配备了机械手，可以轻巧、灵便、精准地抓取细小配件，成为国际上独一无二的留置针生产设备。设备运行只需人工2~3名，替代了以前的人工60名，产品从各部件组装到成品产出完全实现自动化，并且每道生产工序都配备检测装置，确保产出品百分之百合格。每年威高派出大量管理与科技人员到国外考察设备、定制设备、探讨技术，确保引进的设备是针对威高需要而研发。与此同时，威高努力掌握世界先进技术，成立了自动化设备公司、模具公司，详细测绘、剖析国外设备、重新优化生产公司及工装，消化吸收再创新，基本做到制造第一台时国产化率50%，制造第二台时国产化率80%，逐步掌握了核心技术，以最终国产化促进技术进步。威高创新已经正在向着三大目标迈进：生产模式向自动化升级；高端产品向自主化迈进；产品技术向智能化提升。这也是行业龙头企业的历史使命。高科技产品的质量、技术、服务深入医院、患者，涌现出了一批骨干拳头产品，具有较高的竞争力。骨科材料系列、血液净化系列、心内耗材系列、留置针、冲管注射器等产品的国内市场占有率达到30％左右，高端输注耗材、血液设备及耗材、药包材等产品的国内市场占有率达到60％，均打造了国内第一品牌。DR、彩超、微创手术机器人、全自动化学发光分析仪、种植牙、3D打印骨科器械、电动病床、监护仪及输注泵监护仪等高端医疗产品也逐步赢得了市场的肯定，部分销往国外。新旧动能转换催生了新的发展模式，快速地提升着发展后劲。在生产经营各领域不断发生结构调整、管理创新的同时，威高适应信息化建设需要，加快构建信息化高速网络，推动服务转型升级，提升科学管理水平与服务水平。早在2003年，威高就在国内同行业首家实施了ERP信息化，推动IT升级，在生产、财务、销售、采购、人力资源、办公等方面建立了信息平台，推动了科学管理升级。近年来，威高积极构建互联网+模式，建立线上线下一体化的医疗器械电商平台“聚械网”，建立网络销售平台；成立院内管理系统，发展智慧医疗，为医疗商业公司和医院提供专业的信息化整体解决方案，有效地提升了医院的服务效率与质量。
（六）如何巩固分布式组织结构
企业应该如何巩固分布式组织结构？这是企业面临的重大问题。如何防止组织中的各个中心彼此独立，互不往来，出现离心倾向？如何防止多中心组织被蚕食？如何避免组织力量和资源出现分散情况？竞争强度加大，如果组织力量过于分散将不利于企业发展，企业管理者要解决分布式组织结构下各个中心的关联和协同问题。另外，分布式组织结构要求激活个体，但个体被激活之后，如何积聚力量，集中发力？分布式组织是开放式的组织，如何让组织成员之间相互信任？这些都涉及企业管理的本质问题。我在这里为大家提供一个思路：重点关注分布式组织的三个基础性平台和纽带。分布式组织依靠什么形成整体协同？我认为三个基础性平台构成连接分布式组织各个中心的纽带，使分布式组织形成整体协同。具体包括以下三个基础性平台：（1）价值观平台。这是最重要的平台。如果没有坚实、统一的价值观基础，分布式组织就如同一盘散沙，最后必然导致分崩离析。组织中的成员要修炼自己的文化素养，同时提升组织文化，组织文化会反过来促进个人的成长，个人和组织在文化层面形成互动，企业发展就会进入良性循环。（2）信息和数据平台。在网络平台上，数据是公开、透明的，组织成员可以相互监督，共享共用数据。（3）赋能平台。企业构建分布式组织后，组织成员需要认真学习新的知识，并且在实践中加以运用，否则容易在严酷的竞争环境下失利。企业管理者必须对分布式组织成员进行认知教育，实施技能培训，传播共享经验，构建组织智慧支持机制。此外，企业管理者也可以借鉴和导入区块链思维，此处就不做阐述了。
序言
唯有落地，方能生根——阿米巴经营模式在中国的落地生根阿米巴经营模式是什么？阿米巴乃是一种单体细胞微生物，它能通过自身不断分裂复制，而且为了适应外在条件发生变形。稻盛和夫据其两个特点，结合松下电器事业部制，创立阿米巴经营模式。实与阿基米德之于泡浴因而发现浮力定律、牛顿之于苹果因而发现万有引力定律同属天才之于灵感。然而灵感常有，天才却不常有！所谓阿米巴经营模式？简而言之，即把公司分成多个自主经营单元（即阿米巴），每个经营单元均需独立核算、承担盈亏；持抱利他共赢理念之下，鼓励员工增加收入、降低费用；最后利益共享，同创幸福企业。三字以蔽之：分、算、奖阿米巴经营模式有何高效见证？改革开放之后，市间自觉学习日本管理模式、美国管理模式，诸如全面质量管理、精准生产、整合营销传播、波特战略等，却也只是片断而非整体。唯有阿米巴经营模式，上自经营哲学启志、中到组织设计技术、下抵日常表格操作，事及全员，而非某些职能部门，于是持续产生高效。先是稻盛和夫业绩可叹，如今国人耳熟能详：◆自创京瓷，伊始维艰，人数区区不过半百、厂房区区不过三间，用巴之后，业绩持续翻番，荣登世界500强榜！◆组建日本第二电信，整合多方人才资金，用巴之后，打破垄断、冲出重围，业务从零开始，再攀世界500强榜！◆日本航空巨亏，濒临倒闭，鸠山首相三顾茅庐、稻盛和夫80岁高龄下山，用巴之后，一年扭亏为盈，反超同行！再看中国企业，虽然名不称“巴”，却也异曲同工，收效极佳！◆上海大众力推“经营体”。◆海尔集团奉行“自主经营体”、SBU（战略事业单元）。◆阿里巴巴内分级、多个“经济单元”。阿米巴经营模式为何能够产生极高的收益？首先，阿米巴经营模式符合人性。它从人性方面思考，形成经营哲学，正确引导经营方法，而非舍本求末，以为某种管理方法即是“绝招”。以下三个问题的答案即从人性角度思考得出，而非管理学科。◆为何只有老板关注经营利润，员工却只关注做事本身？因为我的工作距离利润太远，没法关注！◆为何部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能协调解决？因为他们是同事关系，而非买卖关系！◆为何员工总是觉得工资不够满意，却把原因归于老板小气？因为工资是老板给的，不是他们买卖赚来的！其次，阿米巴经营模式能够满足时代需要。当下员工多数不为生存、安全而去工作，他们需求人格尊重、精神自由，满足这种心理需求之举，莫过“我有地盘，我能做主”！好吧，给你一个阿米巴，你去做主！“互联网+”已让千万人士创业成功；中央号令“万众创新、大众创业”、地方政府鼓励创业津贴层出不穷，哪个不曾蠢蠢欲动？老板若不内部满足员工创业冲动，员工必将外出创业。好吧，给你一个阿米巴，你去创业！最后，阿米巴经营模式提供了技术保障。好心未必办成好事，皆因方法不对；慈悲未必修得善果，全是智慧不足。一味符合人性、一味满足员工当然也未必成功。励志大师嚣叫成功，可是从来不曾给出成功的逻辑、成功的阶梯，以为充满激情，便可成功。结果泱泱弟子除了再去嚣叫励志，也就别无成功！阿米巴经营模式则不然，包含如何分巴？如何内定定价？如何建立内部交易规则？如何核算收入、成本？如何分析本巴盈亏？如何改善不良？如何分享收益？……唯一所剩，就是你的行动！阿米巴经营模式是否适合中国企业？古今中外之人，虽有认知差异，从而形成文化差异、观念差异，然而人心、人性无异！管仲新政，故有齐桓九合诸侯，无非分、算、奖；商鞅变法，故有大秦一统天下，无非分、算、奖；明治维新，故有日本赶超亚欧，无非分、算、奖；小平改革，故有中国平视世界，无非分、算、奖；对应前边所述三个人性问题，解决方案无非分、算、奖！故此，这个问题不是问题，下个问题才是问题！阿米巴经营模式如何落地中国企业？即使汽车进口中国，有时也需改装部分，旨在适应中国驾驶、行车环境，何况人文理念、经营模式？也该扬弃！原因有三：其一，中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业之主流旋律，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在理清战略，继而开源节流。其二，中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业之必修内功，而日企业则不然。因此，阿米巴落地中国，首在架构重组，继而分巴交易。其三，中国社会环境的客观影响很大，物质与精神总在中国企业之动态平衡，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在提升经营，继而转变人文。稻盛和夫来华数次，宣传理念；成立塾式机构若干，诵读精进。然而理念如不加以技术落地，则是空谈！至于如何加以技术落地，正是本书系列宗旨，共分三本，名为《阿米巴中国落地实践三部曲》，内容详见后文，在此概述如下：第一本《激活组织》，主要讲述阿米巴组织划分。第二本《从交付到交易》，主要讲述阿米巴经营会计。第三本《持续盈利》，主要讲述阿米巴体系运营。我们敬重稻盛和夫，但非膜拜；我们学习阿米巴，但非照抄！书中内容，乃是一家之言，供您参考、探讨。愿您成功！得以成书，非常感谢柏明顿的客户们！非常感谢我的顾问伙伴们，他们为本书提供大量案例、图表、数据。是为序。柏明顿管理咨询首席顾问胡八一huby@pmt.net.cnwww.pmt.net.cn
一、操作代理产品的6个关键
代理知名品牌的产品，或者代理并不知名的产品并将其在当地市场做成知名品牌，许多经销商因此身价暴增，这种示范效应让更多的经销商跃跃欲试，也希望在产品代理上一展身手。经销商怎么寻找符合自己代理风格和销售渠道网络特点的产品？如何做好产品代理？
二、执行董事
股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事也很重要。（一）担任法定代表人法定代表人不是谁都能当的，根据《公司法》的规定，只有三种人能够担任法定代表人，执行董事是其中之一。（二）召集、主持股东会会议股东行使权利，需要通过股东会。而设执行董事的有限责任公司，召集、主持股东会的权限，在执行董事。（三）兼任总经理执行董事可以兼任经理，经理的职位也很重要，后面会具体讲。（四）章程规定的其他职权这里是自由发挥空间，是可以充分利用的。
实战中选锋、士气、地势是打胜仗的关键
原文：孙子曰：用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以往者为交地。诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地。入人之地深，背城邑多者，为重地。山林、险阻、沮泽，犯难行之道者，为圮地。所由入者隘，所从归者迂，彼寡可以击吾之众者，为围地。疾战则存，不疾战则亡者，为死地。是故散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战。【详解类引】九地，是指九种战略地形。孙子从《军争篇》开始讲地形，由浅入深，逐渐深入，上一篇讲地形，这篇则深入讲地势，也就是地形的运用。张预注说：“用兵之地，其势有九。此论地势，故次地形。”开篇先给出九种地形。孙子曰：用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。根据用兵规律，在战略上有九种对战局影响重大的地形，他们分别是散地、轻地、争地、交地、衢地、重地、圮地、围地、死地。九种战略地形可以分为两类，一类是从战线、战区角度来讲，即在谁的土地上作战，我军是主，还是客，散地、绝地、轻地、重地、交地、衢地都属于这类；另一类是对行军、作战不利的地形，围地、死地、圮地属于这一类。诸侯自战其地，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以往者为交地。诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地。入人之地深，背城邑多者，为重地。山林、险阻、沮泽，犯难行之道者，为圮地。所由入者隘，所从归者迂，彼寡可以击吾之众者，为围地。疾战则存，不疾战则亡者，为死地。是故散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战。这段内容，前边定义九地，后边给出处于九地中时的措施，我们打破原文的顺序，归类学习。诸侯自战其地，为散地。（散地则无战）散地，是在本土作战，在自己的国内作战。曹操注解说：“士卒恋土，道近易散。”李筌说：“卒恃土，怀妻子，急则散，是为散地也。”杜牧说：“士卒近家，进吾必死之心，退有归投之处。”也就是说，散地的特点是，离家近，士卒的心散，意志不专，士卒恋家，怀恋妻子、子女，没有心思打仗。孙子认为，尽量不要在家门口打仗，尽量到别国土地上去作战，一方面士卒的心能够凝聚在一起，另一方面不破坏自己国家的建设与经济。吴王问孙武说：“散地不可战，那就只能必固守不出。若敌人攻我小城，掠夺我田野，禁止樵采，塞我要道，等到我空虚了，再来攻打我，怎么办？”孙武说：“敌人深入我国境，必然一心求战，而我国士卒离家近，安土、恋家，列好的阵势不坚固，敌人一冲击就溃散了，战则不胜；所以，我们要把人、粮都聚集到城里，坚壁清野，把守城池和险要的地方，然后派出一支轻兵断其粮道。这样敌人就挑战不得，转输不至，给养跟不上，有掠抢不到东西，三军就会困馁，再用计引诱他，可以打败他。如果想要野战，必须依靠有利的地势，依险设伏；如果没有险要的地势，则要利用天气因素，如阴晦、昏雾等方式，出其不意的突然袭击他。”散地，是敌人打到自己的土地上，这种情况，士卒因为恋土思家，通常战斗力不强，因此要缩进城里，然后坚壁清野，再断绝敌人的粮道，又抢不到东西，给养跟不上，士气必然低落，这时候再找机会打袭击他。孙武给出的这种方法，仅供参考。散地则无战，其本质在民心。苏联抗击希特勒的进攻，除了漫长动员的因素外，一个重要的因素就是社会主义的精神高度凝聚，是民心之胜；关羽“大意失荆州”，除了两线作战因素外，吕蒙对荆州城内“不许扰民、优待敌营将士家属”的政策也起了至关重要的作用，因为关羽将士的家属都在荆州，这一轮政治宣传攻势完成之后，关羽军队的士气和战斗力基本尽失，没有卷土重来的机会；美军能够二十几天攻下伊拉克，让萨达姆苦心经营二十几年的政权土崩瓦解，其内部贫富分化严重，被美军宣传攻势击中，是重要原因。入人之地而不深者，为轻地。（轻地则无止）轻地，是进入敌国领土作战，但进入不深。曹操注解说：“士卒皆轻返也。”梅尧臣注说：“入敌未远，道近轻返。”因为进入敌国不深，离本国距离不远，士卒还可以轻易的返回本国。轻地与散地差不多，主要问题都在于士卒缺乏战斗意志，思家恋土，谁都不想打仗，故不愿意拼死战斗，战阵都不坚固。当然，这也与军队平日的治兵与训练有关，并非完全没有战斗力。怎么办呢？孙子给出的办法是，轻地则无止。就是不要停留。杜牧说：“始如轻地，未背靠险要，难进易退，难以深入，这时必选精骑，在密林的地方设伏，敌人赶来，就伏击他，如果敌人不来，就不要停留，快速前进。，这样就断了士卒回家的心。”吴王与孙武的对话中，孙武又给出了具体的策略。吴王说：“进入轻地，士卒思还，难进易退，未背险阻，三军恐惧，怎么办呢？”孙武说：“军在轻地，士卒不专心，非常恐惧，在打硬仗上不会有所作为。所以不要攻其坚固的城池，不走起防守严密大道，要用疑兵迷惑敌人，挑选精骑穿插进入，掠夺其六畜，这样获得战利品回来，打了胜仗，其他士卒就得道鼓励，不再恐惧了。同时，敌人见我军掠夺他，可能派兵来攻，这时我要用精兵设伏，如果他来，必痛击他，如果不来，迅速通过，不要停留。”无论是散地，还是轻地，都要选锋，挑选精锐的士卒，用这些人来设伏，用这些人来打个比较容易的胜仗，振奋一下士气。打仗强调“首战必胜”，关键是鼓舞士气，首战不能啃硬骨头，要捡软柿子捏，用己之精锐，打敌人普通，鼓舞自己的士气，打击敌人的士气，这是治气的根本，也是面临轻地的策略。轻地与散地一样，是在《孙子兵法》中笔墨最少的两个“地”，但在《吴问》中都有详细的策略，这说明散地和轻地，是最容易被忽略，却又非常重要的两地，这两地决定着军队的士气。轻地的策略，通常有两种，一种是掠夺式的游击战，不深入敌境太深，抢完就跑；另一个种是恐吓式，初战胜利之后，夸大宣传战果，迫使敌人签订不平等条约，从中获得好处，类似于特朗普“讹诈型”的打法。由此可见，轻地与散地，对于进攻方而言，是轻地，不要停止，继续扩大战果；对于防守方来讲，是散地，要坚持住，正确看待对方的战略步骤，防止对方讹诈与恐吓，被对方蚕食。事实证明，鲸吞一个国家绝大多数消化不良，就像日本企图三个吞掉中国，最终战败；但蚕食东三省，却成功解决它国内的危机，实现了资源的掠夺。我得则利，彼得亦利者，为争地。（争地则无攻）争地，是两国相争的地方，谁先争到，谁得地利，也就是我们常说的兵家必争之地。争地，有一夫当关万夫莫开的地形，能够依托地形做到以少胜多的效果。曹操说：“可以少胜众，弱击强。”张预注说：“险固之利，彼我得之，皆可以少胜众、弱胜强者，是必争之地也。”唐太宗以五千人守成皋之险，坐困窦建德十万之众。李世民能够用五千人，击败窦建德十万之众，一方面是率先抢占了“争地”——虎牢关。李世民占据虎牢关后，坐等窦建德，窦建德率军到达之后，自己率领数骑深入敌境，引得敌军来追擒，然后把敌人引入伏击圈，首战即歼敌数百，擒获窦部殷秋、石瓒。李世民只打一些小规模的战争，坚守虎牢关，不与窦建德大兵相触。相抗月余，窦军攻虎牢不下，士气低落。公元621年五月一日，窦建德在汜水东岸南北宽二十多里的地带逼城布阵，企图与唐军决一死战。对付窦建德挑战，李世民用了很简单也很实用的招数。这招当年齐鲁长勺之战曹刿用过，先让窦部等，等到窦部士卒脚麻腿软口干舌躁以为唐军不会出战时，突然杀来，窦部大军混乱，无法抵挡唐军，兵败如山倒，被唐军追击了三十多里，窦建德本人逃至牛口渚，被唐军所俘，近五万人投降了李世民李世民有险可守，能够实现用少数兵力胜敌多数兵力，另外用治气的方式，打掉窦建德士卒的士气。那么，如果敌人先占了必争之地，怎么办？吴王问孙武：“敌人如果先至，据要保利，简兵练卒，或出或守，怎么办呢？”孙武说：“争地之法，让之者得，求之者失。敌得其处，慎勿攻之，引而佯走，建旗鸣鼓，趣其所爱，曳柴扬尘，惑其耳目；分吾良卒，密有所伏，敌必出救，人欲我与，人弃我取。此争先之道也。若我先至，而敌用此术，则选吾锐卒，固守其所，轻兵追之，分伏险阻，敌人还斗，伏兵旁起，此全胜之道也。”孙子把两种情况都说了，如果敌人先夺得争地，那么我就不要攻打他。因为他固险而守，我打他得不到好处，怎么办呢？引兵而走，大张旗鼓的走，像张飞一样，在车马后边拖动树枝，让我行军之处尘土飞扬，形成一种大撤退的假象，然后去攻打他所必救的地方，引他来救，而我在“争地”附近用精兵设伏，他离开来救，我埋伏的精兵就去抢占“争地”。另一种情况是，我先占争地，就像李世民那样，不与你大部队接触，固守争地，小规模的可以打你，边打边用精锐士卒设伏，他如果回击我，我就伏兵出再痛击他一下，这样就是全胜之道。打仗到了实战阶段，很多时候不仅仅是实力的问题，关键因素在于士气、选锋和地势。士气，是士卒的心理因素，要让我之士气高涨，让敌之士气衰竭，这要将领来把握，来治气，否则难以形成战斗力。孙子在散地、轻地、争地都提到选锋的问题，士卒都是有普通人组成，怎么形成战斗力，怎么让一部分人带动另一部分人，关键在于挑选精锐，组建特战队。地势，有利的地形可抵千军万马，依托有利地形可实现少胜多，弱胜强，“地形，兵之助也。”要能够运用好。营销团队的治气，特种部队的组建，也是团队负责人的重要工作。
前言：为什么高管爱读德鲁克
有一家英国的毛料纺织厂，有200个员工，公司老板是个工作狂，每天都早来晚走，为企业殚精竭虑。企业里面分成几个车间，每个车间有自己的负责人，一个负责人管着几个人，由这几个人再去管理下面的工人。同时，还有一些会计和销售人员向各自的部门领导汇报。组织结构采取等级分明的金字塔结构。上面这家企业似乎很普通，在我们的身边比比皆是，不普通的是，这家企业距今天已经380多年——它存在于1633年!令人啼笑皆非的是，在企业管理领域，多数企业仍然在延续着1633年以来（甚至更早）的传统管理模式——严格的自上而下的“一言堂“、”胡萝卜加大棒“式的管理模式、无处不在的监管和控制。今天，我们似乎已经来到了新的时代，但传统管理模式巨大的影响力仍然让人感到无力——相对于接受技术革新的速度来说，我们接受管理观念变革的时间要滞后得多。有人说技术上的革新难，但我敢说，即使是爱迪生为发明电灯泡上万次实验这样的技术革新，其难度也未必比让经理们改变他们日复一日的那套管理模式要大。人们总期望用技术进步来改变一切，解决眼前的问题。殊不知，这完全是两码事。互联网、自动化、移动电话、家用电器让物质更丰富、生活更便利的同时，对人类在企业组织内的生存似乎并无益处。相反，随着信息技术和交通工具的日益便捷，员工几乎没有了自己的个人空间，每个人所承受的工作压力和精神负担越来越大，白领职场也沦为血汗工厂！“过劳时代“、”社畜”和“打工人”成了今天的标签，与百年前企业中工人的状况异常相似。还有，我们认为属于今天这个时代的新管理方法，包括员工持股、TQM（全面质量管理）、利润分享、扁平化、价值观管理，甚至是最新的敏捷开发、小组制、透明化管理等等，在上个世纪中期乃至早期就已经存在。今天我们看到的只是经过重新演绎和包装的“新瓶旧酒“而已。想真正深入认识一件事，推行企业管理进步，需要静下来阅读经典的书籍。如果只在手机和杂志上阅读碎片化文章，人的大脑会受到损伤，让人不能容忍没有新奇性的东西，最终流于浅薄。企业组织之中，一个管理者面临的最大危险就是看问题太浅，对眼前的业务问题、团队问题、人才问题的认识表面化。一个看问题太浅的高层管理者会疲于应付眼前的工作，一个看问题太浅的总经理是企业衰败的主因。从管理的第一性出发，剥开纷繁无比的现实表象，企业家和高管才能“一眼看到底”、发现企业面临的“真”问题。260多年前，一本名为《管理的实践》的书籍出版，未引起太多人的关注（多年后这本书被公认为管理学的奠基之作）。20年后，《管理：使命、责任、实务》出版，这本书是《管理的实践》的加长版，全书超过800页。令人吃惊的是，这样一本大部头居然极为畅销，全球的企业管理者争相购买，销售量居然超过了同时代的热卖书《性爱圣经》，成为西方世界最畅销的书籍之一。这两本书的作者是彼得德鲁克，一个奥裔美籍犹太人。在德鲁克的年代，政治学和经济学是显学，一个优秀学者去企业研究管理，就和现在的牙医放着大好前途却去研究修脚一样。但德鲁克义无反顾地一头扎进企业之中，去研究管理是什么以及管理到底在发挥着什么样的作用！凡是以变革为己任的企业家多是德鲁克的拥趸，这其中既有张瑞敏、格鲁夫、韦尔奇******等人，也有众多企业的********。细读《管理的实践》你会惊异地发现，这本60年前的书一点都不落后，书中谈的都是后工业时代的话题，很多内容能够直接指导企业实践，而且不少观点与我们的时代恰好匹配（甚至略有超前）。书中概念涵盖了今天知识经济下管理理论和实践的方方面面——从组织的性质到对利润的看法，从目标管理到决策管理，从管理管理者到管理员工，从战略管理到绩效管理，从董事长到总经理的职责，从组织架构到股权激励，少有遗漏。难怪管理学者汉迪（CharlesHandy）说：“凡是现在当红的管理概念，彼得德鲁克大概都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之前德鲁克就已经写过有关那个观念的文章。”企业家和高层管理者作为站在时代潮头的人，最重要的品质或者特性就是深入思考，最好的方法则是跟上德鲁克的步伐去思考社会、企业和管理，把握住时代的脉搏，用实践打造辉煌的未来。3当然，德鲁克的著述毕竟过于宏大、庞杂，容易让人迷失在思想的丛林之中。为了让更多的管理者更轻松地阅读和理解，本书将用时代视角和鲜活的案例对《管理的实践》进行详细地剖析和解读。这不是对原著逐字逐句地解释和讲解，而是紧紧围绕企业管理者，尤其是高层管理者无法绕开的十五个核心问题展开的：（以下都改成问题模式）-​ 管理者和管理层（第一章～第三章）-​ 管理的职能和背后的人性假设（第四章～第八章）-​ 新技术给管理带来了什么（第九章）-​ 如何创建一家企业（第十章～第十一章）-​ 企业的本质（第十二章～第十四章）-​ 企业的事业法则和战略（第十五章～第十七章）-​ 目标管理和生产管理（第十八章～第二十一章）-​ 股份公司的前世今生（第二十二章）-​ 对管理者的工作和绩效进行管理（第二十三章～第二十六章）-​ 董事长、总经理和中高层干部（第二十七章～第二十九章）-​ 搭建企业的组织架构（第三十章～第三十二章）-​ 从千万到百亿，企业凭什么能够成长（第三十三章）-​ 对员工的工作和绩效进行管理（第三十四章～第三十八章）-​ 卓有成效的管理者（第三十九章）-​ 如何做好决策（第四十章）如果只是就管理谈管理，如同步行进入原始森林。希望通过这本书，能帮助管理者从社会视角俯瞰管理学。唯有从“知识经济”如何影响社会发展和企业发展这个角度俯瞰，才能把握和理解德鲁克的理论精髓，跟上德鲁克思想的步伐。让管理者面对快速变化的外部形势（战争、瘟疫、科技进化、全球贸易、金融和其他经济环境）和不确定的未来时，找到确定的方向感。王鹏北京三味管理研究院
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载