热门：快消品零售营销老板
第3节如何破解旺季经销商资金难题
经销商不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润。一年一度的销售旺季即将到来，市场形势一片大好，M区域的区域经理陈晨盘算着如何利用销售旺季将区域销售量再提升30%。有着几年区域市场操作经验的陈晨深知如果自己能在销售旺季抓住机会，就意味着明年整个T市场可能会有翻天覆地的变化。一是企业的产品利用这个销售时机可以在M区域的消费者心目中树立品牌意识，企业的产品就能在M区域市场站稳脚跟；二是可以给竞争对手T品牌等带来很大的杀伤力，明年的整个销售情况就会相对变得轻松一些，因此，陈晨早就做好了销售旺季备货工作的相关准备工作，并将工作计划传真给各个业务人员，要求业务人员严格按照计划做好旺季的相关准备工作。本以为一切尽在掌握之中，但是一线的业务人员却给陈晨出了个难题。他们反映很多经销商资金短缺无法按照预定计划打款备货，旺季的备货计划有“夭折”的可能，对于这个问题，有的业务人员建议赊销，待旺季过后再清收货款，陈晨却认为此建议不妥：一方面赊销会增加应收账款的风险，一旦出现问题将难以解决；另一方面企业的原则是“见款发货”，此举根本行不通。机会稍纵即逝，如何解决旺季经销商资金难题让陈晨很为难，到底该怎么办呢？在和富有经验的A区域的区域经理李胜利就此事沟通后，经过深思熟虑，陈晨在如何解决经销商旺季备货资金的问题上有了新的想法，陈晨认为经销商出现旺季备货缺款的原因，主要有以下两个方面。（一）经销商的资金被占用经销商的资金被占用是目前经销商在备货过程中资金短缺的主要原因，也是经销商在市场经营中常遇到的问题。一般而言，经销商的资金被占用在以下几个地方。1大型卖场和中型超市渠道占用资金   目前，大型卖场、中型超市或者连锁超市，在市场中的话语权越来越大，对经销商的挤压也越来越厉害，经营惯例就是对经销商经销的产品提出账期和赊销等要求，账期短则45天，长则可达3个月，被占用的资金少则几万多则几十万，这给经销商带来了沉重的负担。经销商和厂家合作采取的是现款现货的供应体制，而针对大型卖场、中型超市或者连锁超市采取的则是赊销和账期的合作方式，因此，就会出现经销商的资金被渠道占用的情况。2经销商的库存不合理占用资金经销商需要保证一定的库存来应对市场的补货等突发情况，但由于对库存管理不善很容易造成积压产品，不畅销产品的库存较大，而畅销产品货物供应紧张，不畅销产品占用大量资金从而使经销商的现金流断裂。3经销其他产品占用资金每个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润。因此在销售淡季时，经销商就会利用这些资金代理一个新产品从而创造更多的利润，这样在旺季就容易出现由于代理其他产品资金被分流、占用的情况，难以完成旺季的备货工作。（二）经销商本身缺乏资金经销商的渠道规模有大有小，小的经销商本身的规模和财力有限，只能满足相对正常情况下的货物供应，存在季节性的资金短缺问题，旺季到来时由于销量的突然性增长，无法在短期内筹集更多的资金来满足市场的备货需求。如何解决旺季备货缺款问题呢？根据对问题原因的判断和思考，陈晨决定采取以下措施来解决这个问题。 制定回款计划通过对进货方式的调整来合理使用资金，进货方式化整为零，根据经销商的资金到位时间或卖场、超市的结款时间，制定回款计划安排备货工作，改善过去集中进货一次性占用大量资金的问题。通过化整为零分批进货的方式，解决经销商资金短缺、旺季备货困难的问题。 实物质押担保实物质押担保就是通过对固定资产如房屋、车辆采取抵押的方式，间接取得企业的货款担保及时补货，解决经销商资金不足的问题，当然，这需要和企业进行沟通协商，得到企业的支持后才能付诸行动。 旺季到来之前开展订货会获取预付款通过利用旺季产品好销售的特性，邀请二批商、大的零售终端等客户开展旺季订货会，通过设定一定幅度的奖励措施或者订货奖励制度，让二批商、大的零售终端在订货会上先交款后进货，并享受相关的奖励措施，利用时间差调整资金问题。 协商由企业向终端供货根据卖场和超市占用经销商资金过多的情况，经销商和企业进行沟通协商后，获得企业支持，把重要的、销量较高的超级终端的供货方式变为由企业供货、经销商管理的方式，缓解了经销商资金被终端占用的问题。L企业的大区负责人王经理在得知M区域C市场在旺季到来前，由于经销商资金实力有限，无法按照企业的要求进行旺季备货的特殊情况，通过与驻地的城市经理沟通后，了解到由于两个卖场占用经销商大量资金而造成经销商无法按企业预期目标进行备货的事实，在了解该市场情况后发现，两个卖场在整个区域市场非常强势，而且货款安全有保证。针对这一情况，王经理和陈晨采取了以下方法解决C市场经销商资金被占用的问题。1变更两个卖场的供货协议。公司出面与两个卖场签订供货协议，卖场由公司统一管理，与卖场协议要求经销商前期和后期的货款必须打到公司指定的账户上。2经销商在整体市场政策不变的情况下负责这两个卖场货物的配送及售后服务，享受两个卖场的经营利润，负责解决卖场的退货问题，同时就两个卖场的应收货款或者货款风险问题，公司与经销商签订协议，由经销商承担两个卖场的债务问题。3公司结转经销商前期在卖场的垫付资金，在票据齐全的情况下为可使用货款，后期经销商给两个卖场供货的送货票据或卖场的验货单的金额也作为经销商对应金额的货物供应。4公司驻地的业务人员负责管理卖场的送货票据和验货单，定期将票据带回公司，财务审验核准发货金额并负责货款的清结。5经销商负责卖场以外的所有终端市场的旺季备货资金，并准时打到公司账户上。6本解决方案以两个月为限，待旺季过后经销商资金正常运转后，与两个卖场重新签订协议全部由经销商管理。上述方法得到了企业的支持和业务人员的认可，也得到了经销商的拥护。通过努力，陈晨在旺季到来之前不仅解决了M区域市场经销商旺季备货资金不足的问题，也保证了M区域市场的健康发展，最终的结果是该市场在旺季的销量实现了公司有史以来的重大突破，旺季过后货款也安全、准时到位了。小提示：企业利用旺季的销售时机不仅可以在区域市场消费者的心目中树立品牌意识，在区域市场站稳脚跟，还可以给自己的竞争对手带来很大的杀伤力。
九、如何做好商用车的“网销”业务
很多消费领域，从图书到服装，从3C数码到大家电，从日用品到奢侈品，都已经迈入互联网消费时代。这些行业，互联网销售早已跨过了培育阶段，已经成为了主流销售渠道。但是作为大额耐用消费品的汽车产业，尤其是商用车领域，对于如何触“网”还处在探索期。在新经济时代，如何“+互联网”，成了很多主机厂商与经销商急需解决的问题。
八、调整
客户同意后，第一时间调整货架、张贴POP，不要放到是否或指望下次再调，避免客户反悔或被竞品抢去机会。
六、运营工作的目标制定
一个比较好的工作思路是：目的、目标、策略、计划和执行。每个环节都能或多或少的影响到最终结果，其中策略和执行是比较重要的2块内容，计划是对工作进度的把控，而目的和目标则是工作开始前，就得思考和确定的事情。目标的作用目标百科解释：目标是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态，也是活动的预期目的，为活动指明方向。具有维系组织各个方面关系构成系统组织方向核心的作用。通俗来讲就是，我们对结果的预估，比如新增800人，收入10万元，次留做到50%，都是目标。目标的作用：形象来说，目标的作用就像灯塔，在大海中为我们指明方向。而在运营工作中，目标为我们做的工作的结果设定一个参考值，有了参考值，结果出来后，可以为自己工作进行打分，满分、及格或是不及格，可以通过目标来评判。若没有目标，无法评判结果好坏，工作起来会像风中摇曳的树枝一样，没有了方向。目标的缺点：合理的目标能够激励员工发挥出最大价值，不合理的目标会降低员工工作积极性，目标的高低和员工的积极性呈倒U型走势，比如初创的公众号月新增目标定为1万粉丝，新媒体小编，会想尽各种办法和手段去实现；若目标定为100万粉丝，小编的思路就会被吐槽这个脑残老板给占据。目标的来源目标是层层拆分来的。创办企业的目的是盈利，盈利是最终的目标，根据这个目标，往下拆分，就会变成一个个的小目标，类似金字塔一样的结构。举个例子，比如我们公司年度目标是利润500万，拆分到月目标是41万。为了完成每月利润41万，新增用户的目标要定在多少？每月的活动对收益的拉升要做到多少？为了提升用户活跃，版本优化的目标又是怎样的？从最初的大目标500万，到最终的小目标，一个版本的更新，目标就这样一层层的被拆分开来，分配到不同的岗位。领导制定的目标不一定都合理。对于运营新人来讲，完不成目标会有种挫败感，怀疑自己能力，患得患失。实际上，很多公司领导制定的目标都是拍脑门想出来的，合理性可见一斑。为了应对这个问题，我们通常会制定2个目标，公司目标和部门目标，公司目标是根据公司的总目标拆出来的，难度往往较高，并且很难完成。部门目标是根据实际数据，每月上涨10%~50%的目标，相对而言比较靠谱，也有完成的可能。而且互联网公司的业绩受外部环境影响较大，环境恶劣时，100万的目标，可能10万都很难完成。环境适宜时，100万的目标，超额完成到1000万，都有可能。比如我之前在的项目月目标订的50万，踩对了移动广告的点，当月实际完成150万。个人目标。从公司角度来讲，目标的制定是为了公司的长久运作下去，从个人角度来讲，个人目标也是需要制定的，这与公司无关，与个人成长有关，是需要关注的。像我做个人公众号，制定的就是个人目标，每周一篇原创运营文章。个人目标与公司目标相辅相成，例如个人1个月内掌握渠道规则的目标，与公司渠道新增用户的目标挂钩，在完成公司目标的同时，完成个人目标。个人目标最常见是有限定时间内升职或者加薪，把这个目标与公司业绩目标挂钩，就很容易实现了。不同运营模块的目标数据运营的目标。数据运营是互联网公司都会有的一个岗位，游戏公司的数据运营相较于应用公司的数据运营要求要高一些，因为游戏的本质玩的就是数值。一个好的数值，可以带来收益的几倍增长，相反，一个差的数值，对游戏可以造成毁灭性的打击。之前有款被渠道评级为B+的游戏，就因为不断的优化数值，增加玩法，评级升到了A+。上面讲的数值，偏向于策划，接下里我来讲下非策划的数据运营日常会定哪些目标。制定收益目标。与月目标不同的是，数据运营会把收益目标明细到天，即1号完成多少收益，2号完成多少收益...一直到月底，每一天的收益都要预估出来，如果预估出来与月收益误差很大，就需要通过运营手段来提升某一天的收益。比如游戏的月目标是300万，日常平均收益是7万，还差90万的缺口，数据运营会与活动运营商讨，增加一些拉充值的活动，根据活动期间的数据预估，来判断做几个活动，将30日的收益预估总和与月目标拉平，就可以生成计划，做执行了。完善数据后台。目标不一定是数字，有效产出也可以划分到目标中去。数据运营还有个工作是协助搭建数据后台，提数据后台的需求，拆分成几个模块，规划好时间，用几个月时间将后台搭建完成。之所以数据运营来做这块，是因为他们对数据的需求较为强烈，需求的范围更广，比如页面的使用时长，在活动运营的眼里价值就不大了。提升各个纬度的数据。这里的数据有转化率、留存、使用频次、使用时长、付费等等，各个纬度的数据提升，都可以制定成目标。这个目标一般是领导来定的，比如下面这个场景：数据运营汇报数据时，说产品内付费率1%，用户七日留存是5%。领导说，数据太低，最少翻倍，赶紧想办法，下个月要看到效果。于是数据运营有了目标：付费率提升到2%，七日留存提升到10%。需要注意的时，数据运营要了解市场上的竞品数据，用自家产品与竞品比对，看是否有提升的空间。假如竞品的七日留存是5%，自己产品也是5%，就不必花太多时间在这上面，会得不偿失。活动运营的目标。活动运营的目标基本上都是一大坑。活动的目的有拉新、促活、促充值这三块。拿拉新来讲，一般人的理解是想实现收益翻倍，最直接的方法是新增用户翻倍就可以了。于是制定出月新增用户翻倍的目标。活动运营需要想的是，配合渠道做活动，或者在线下做活动，来拉用户进来。实际操作中，我们发现。通过活动进来的用户质量远远低于正常进来的用户。比如日常新增500用户，次日留存40%，做了活动，放了推荐位，新增用户每日涨到了3000，数据十分漂亮，但是第三天，看次日留存数据，只有10%不到，那种感觉，活动运营真想撞墙了。活动不一定能带来效果。这个我拿促活来举例，我们知道有个参数：ARPDAU（日活跃用户平均收益）这个数值是很稳定的，也就是日活用户上升，单日收益会随之上升，促活就成了活动运营的一大目标。于是我们就把日活数据提升30%做为了目标，开发了一个每日签到领取奖励的活动，活动上线后，数据并没有预期得到提升，复盘时，结论是功能使用没有问题，之所以无效果是奖励不够吸引人，送的是虚拟货币，而虚拟货币与实物兑换的功能还没有开发，用户没有签到的动力。原因是把用户想简单了，以为随便一个奖励，用户就会趋之若鹜。活动运营的目标从收益上来看，有时是无法衡量的。之前我负责某游戏论坛运营时，每周会举办一个活动，拉下论坛的活跃度，踩楼、答题、猜图，活动期间论坛的数据上升很明显，活跃度在整个论坛排名前5，但是从游戏本身的充值来看，毫无波澜，两者之间似乎没有多大关联性，会有种你做你的，我玩我的一种感觉。只是从心理上会觉得，长期来看，对游戏的充值是有帮助的，那么在制定目标时，活动的目标不要与充值关联，否则会让你很受伤。用户运营的目标。用户运营的目标不像数据和活动，有具体的指标。用户运营的日常工作很大一块是用户反馈问题的收集和用户问题的解答。如果说目标定为，每天收集10条用户反馈，那就不切实际了。用户运营的重点是做好本职工作，维护后用户与产品之间的关系，消除用户的不良体验。细分一下，用户运营的社群运营目标是可以制定的。社群运营有QQ群、微信群和贴吧。创立初期，可以制定拉多少人的目标，贴吧还可以制定每天回多少帖子的目标，这些过于细致就不展开来讲了，根据自己的工作安排和公司大的目标来定就好。我之前公司开周会时，谈到下周目标时，负责用户运营的同学，就简单说下下周的工作计划，没有目标，非要确定一个目标的话，就是让用户得到上帝一般的体验，那么问题来了，怎样的体验才算是上帝一样的体验呢？所以还是，不定目标的好。小结：以上对运营工作的目标做了简单的介绍，公司的产品不同，运营所做的事情也会有差异，目标的制定又会因公司而异。不论目标如何制定，运营同学记得一点即可，公司的大目标十分重要，但是更重要的是，自己的人生目标，期许的是什么？想要做的什么？什么时候能够实现？才是最最关键的，不然我们就变成了一个打工的机器。
4.合作型谈判者
他们是既关注利益也关注关系的人，他们会想尽一切办法将双方利益和关系最大化，是最理想的谈判对象。他们会以积极的心态面对复杂的局面，既不会很激进，也不会很消极。他们在谈判中非常善于控制自己的情绪，不急不躁，善于倾听，善解人意。面对对方的提议，他们会表示尊重和理解，尽量避免争吵、个人攻击和威胁。面对双方的立场分歧，他们会通过引入外部变量、改变交易结构、改变交易规则及增加更多的谈判条件等方式，设计出很多具有创意性的谈判方案，最终实现双赢（win-win）的谈判目标。例如，遇到爱人拒绝分担刷碗的情况，合作型谈判者会和爱人协商是否需要买个自动洗碗机来解决洗碗方面的争吵；在餐厅就餐时，如果遇到邻座的人吸烟，合作型的人会叫服务员过去和他们协商，是否可以灭掉香烟，或者到吸烟区吸烟；在炎热的夏天，新买的空调出现故障时，合作型谈判者会给厂家的售后服务部门打电话进行投诉，告知他们故障的具体情况，鼓励他们想办法帮助自己尽快处理故障，告诉他们如果这次的服务让自己满意，会向公司建议在新办公室装修时也采购他们的产品。面对合作型谈判者，谈判者应该表现出愿意与其建立长期关系的倾向，表现出与其建立同盟的意愿，对其人品和能力表现出赞许，并更多运用非正式的沟通方式和场所，与他们共同协商出更具有创意性的、能够满足谈判双方共同利益的双赢谈判方案。
3岗位职责
岗位职责是岗位手册的核心内容之一，通过这部分内容，员工可以知道，在这个岗位上都需要做什么、职责是什么。岗位职责根据岗位类型的不同，依据来源也有所不同。对于流程岗来讲，岗位职责主要从实际的运营流程中来，其关键的岗位职责就是在实际的生产中需要进行的动作和需要承担的责任。例如分拣员岗，岗位职责就可以按照以下几项进行设置：①领取分拣单任务，复核分拣单信息是否有误。②依照分拣单，在负责区域内完成分拣工作。③完成分拣的货物，与对应分拣单匹配，放置在特定分拣格内，与其他分拣单及货物区分开。④分拣单及货物分拣时，使用PDA扫码，完成数据线上化同步。⑤分拣区货物补货，缺货预警。⑥保持分拣区内整洁，无纸屑异物，货物整齐地在货位内存放。⑦协助仓内完成盘点工作。而管理岗不同，岗位职责是以其管理范畴作为依据，其主要内容也是以管理职责为主。前面的岗位规划中也提到过，管理岗位是脱离于生产流程的，所以在岗位职责中也基本不会涉及具体的操作相关的内容。管理岗以分拣组长为例，编制岗位职责如下：①组织及管理分拣小组工作，确保分拣任务按时按量按质完成。②改善分拣工作方法，提升分拣效率。③负责员工能力建设，组织员工培训，提高员工的工作效率。④负责分拣区内5S管理。⑤负责协调上下游资源，确保分拣工作与上下游对接。⑥负责处理分拣工作中的突发异常情况。⑦协助仓储经理进行仓内管理体系规划及落地。由此可见，作为管理岗的分拣组长，其职责主要体现在组织、协调、团队建设、体系建设等管理工作上。和分拣员的岗位职责，有比较明显的区别。
第十七节企业文化培训
第7节 营销体系变革案例
一、案例一：建立系统化的营销体系某企业是国家开放医药行业后建立起来的民营制药企业，企业生产的大多数是普药，有个别的独家规格的产品、有独家品种，但是一直没有做大规模。由于企业地处辽宁省盘锦市，在交通和信息上存在一些障碍，加之企业前期的内部管理人员的素质不能跟上医药行业的竞争态势，光靠老板一个人的能力支撑企业的发展。虽然某企业地处辽宁地区，但是老板的个人能力很强，企业经营也算成功。但在新时期下，如何参与全国市场竞争，如何让企业的产品在普药市场有所作为，企业的管理层一筹莫展，企业要发展壮大，就要在新形势下解决企业生存的问题。新医改会提高行业的集中度，会在一定时期内改变中国医药企业“散、乱、差”的局面，市场资源优先向国有医药企业集中的趋势明显，这给国内民营中小企业的发展设置了障碍。某企业必须先解决生存问题，然后才能考虑长大的问题。某企业目前采用临床、普药销售、OTC销售三条线运作，三条线在市场上相互独立，比如一个省级或者县级市场就有三支队伍运作市场，三条线自成体系，在公司内部由三个事业部独立管理。某企业连续几年在销售业绩上没有实现突破，而且还出现销售业绩下滑的现象。某企业的产品线规化很乱，以普药品种为主、约有七八十种，没有特色产品，独家产品缺乏深层次挖掘，在市场上缺乏竞争力，没有形成大规模的品牌产品。某企业在团队建设上缺乏系统的内训体系和培训体系，基本上招来业务人员后，经过企业文化和企业介绍培训后就直接推向市场，导致营销队伍战斗力较弱、实战能力低下，企业的营销人员流动性较强。在市场布局上，还没有强势的根据地市场，在全国分散运作、各自发力，导致营销资源分散，虽然企业在上海等地设立了分公司，但是其分公司在整个市场的作用定位一直没有明确的规划。某企业的名称，在网络上搜索，可以发现有很多相同名称的企业，只是地域名称存在差异而已，导致企业的品牌建设存在先天的缺陷，无法形成独一无二的企业品牌，这为企业品牌建设人为地设置了障碍。这一点在中国企业中很少见，但是可以看出当初为企业起名字时缺乏长远的规划和思考。某企业也曾经聘请了几个营销总监，意图让企业摆脱困境，但是这些营销总监都没有做到。通过了解，我觉得其实也许不是营销总监的责任，因为中小企业的历史渊源和老板的统领地位具有不可或缺性，空降的营销总监不可能从几个角度就解决企业的问题。因为老板不可能放权给营销总监，一方面老板不放心，另一方面社会资源掌握在老板手中，这些社会资源必须由老板调用，而且，和老板一起打天下的功臣肯定不买空降营销总监的账，综合以上种种原因，医药营销或者销售出身的空降营销总监在这个企业注定要失败。营销总监在企业内部环境下不可能进行系统的思考，并且在平等的基础上和老板进行深层次的沟通从而全面解决企业的问题，而企业的问题也不是解决一两件事就能使企业重获新生，很多历史顽疾必须经过革新，这是任何企业发展到一定阶段的必然趋势。但是，这种革新必须建立在老板的认可和有变革决心的基础上，否则就不可能成功。否则，哪个营销总监能进行根本性变革呢？即使有这个想法也不敢执行，起码得保护自己的职位吧？这也是很多企业聘请营销高管不能成功的原因。某企业也曾找一些咨询公司咨询过，我不知道某企业找的是哪家咨询公司，起码不是我知道的知名的医药行业内的咨询公司，某企业的问题是一个系统问题，不是解决一两个问题就能彻底解决的。同时，某企业的问题也是深层次的问题，也就是老板的企业发展思路的问题，从表面上看，某企业的各个方面都存在问题，各个部门都很弱，执行力不高，管理不系统、不科学，企业战略对企业的指引性不强，但这些问题解决的根本还在于老板的企业经营思路的转变。的确，老板的企业经营思路的转变是最难的，这也是很多咨询顾问畏惧的地方,因为说深了，老板不理解，容易让老板恼怒；说浅了又不起作用，解决办法是在和老板进行深层次沟通和对老板进行逐步引导的过程中产生思维。比如，如果企业建立了管理制度，而老板我行我素，自身漠视制度的存在，那么，下属也会不在乎制度，制度就会形同虚设。没有制度的约束和管理，企业就是一盘散沙。经过系统的思考，分析众多国内医药企业的弊病，结合行业和企业实际，我提出一些营销变革建议。（一）明确企业的医药板块的发展战略某企业目前正进行多元化扩张，但是必须明确企业医药板块的战略地位，多元化的触角必须经过多层次的论证，防止多元化的发展战略危及企业医药板块的正常运行，毕竟，医药板块是某企业安身立命的根本。必须确立某企业医药板块未来5年的发展方向，根据战略规划，将经营指标分解到每一年。那么，在保证医药板块每年所需资源的情况下可以进行多元化投资，如果5年内企业所获得的资源不能满足或勉强满足医药板块的需要，进行多元化投资时应该慎重。但是，医药板块内部多元化、行业横向多元化根据调查和市场研究的结果，可以优先在行业内部扩张，根据全国医药市场现状，有针对性地收购其他企业以扩展某企业产品线、建设营销团队及收购市场资源。在医药板块战略中，产品线规划应该放在首位，必须规划好作为载体的产品，明确企业在治疗领域的竞争方向，以便拓宽或加深产品线规划，同时，根据企业生产竞争和产品线的实际情况，建立相应的学术推广队伍和产品经理队伍，逐步建立战略管控体系和公司治理的结构。某企业要在5年内发展成为年销售额10亿元以上的企业，进入中国医药企业前20强，必须要在两年内建立高效的营销团队、科学的管理体系和完善的全国市场布局，逐渐解决企业内部问题。（二）营销组织变革整合现有的营销体系，把三条营销线或团队整合成一个队伍，事业部提出年度经营目标，分公司分配利用市场资源，负责区域市场的整体配合工作。其他部门的调整略。（三）产品线规划根据产品情况梳理出核心竞争产品，清理边际利润较小或者无利润的产品，可以采用大包或者全国总代理的方式处理，确定某企业的规模产品，划分利润产品、品牌产品、市场拓展产品和战略产品，对每种经营功能的产品进行5年、3年规划和一年经营目标分解。根据目前和未来企业的治疗领域的竞争方向，确立企业未来5年的产品研发战略。（四）培训体系建设建设学习型企业，把内训、外训、定期学习和市场实际操作需求结合起来，建立强大的培训体系，新招聘员工必须经过系列培训和训练后交付给分公司选用。同时，建立员工长期培训机制，人力资源部必须对交付分工的员工负责，定期考核他们的工作成绩，通过员工培训、成长和业绩等指标反向考核人力资源部门。（五）渠道梳理和规划对现有经销商、代理商等医药中间人进行梳理，实行合理的客户分级管理，建立客户审核、发货、服务等相关流程和体系，不同的市场根据实际需要进行不同的渠道结构设置，最终要逐步建立一级经销、二级分销的渠道体系，更重要的是各个区域市场必须进入主流渠道。（六）全国市场重新布局打造企业的根据地市场，保证根据地市场的可复制性、竞争力和人才输出基地的作用和功能，确定企业的战略性市场、根据地市场、弱势市场和强势市场的经营目标。根据目前企业的分公司市场运作情况，明确各个分公司的市场地位和作用，根据目前的市场情况和分公司的分布划分几个大区。分公司总经理主管大区，没有分公司的大区设置大区经理，当大区经营业绩达到经营指标后可以根据设定的要求和标准奖励或设置分公司。（七）完善制度和流程，制作标准化手册完善企业内部的流程和制度，打通企业内部的营销通路，各个部门根据制度流程协调、运作和管理，在一段时间内改变目前人管人的低效率局面，加快市场的反应速度。制作标准化的操作流程、产品介绍、区域市场开发、员工规范、经销商管理等手册，并在运行中定期修改和完善，以便提升营销人员的市场实操能力和企业对员工的管控能力。（八）薪酬绩效建立合理的分配机制，新的绩效考核体系必须能留住人、留住能人、留住对企业充满激情和认同企业文化的人。同时，企业的薪资标准必须具有竞争力和指导性。（九）企业品牌和产品品牌建设我建议改变企业的医药贸易公司的名称和各个分公司的名称，二者应该统一。企业独一无二的名称是企业品牌塑造的基础。在规划产品线的同时，确定产品品牌的建设路径和方法，使企业品牌和产品品牌相得益彰。（十）企业文化建设和运用梳理董事长和总经理创业以来的功勋和事迹，总结并完善的企业文化体系及企业文化宣传运用机制。二、案例二：企业营销变革不能一步到位中国的医药企业经历洗礼后，进入了管理上升期，现在很多医药企业认识到自己企业的管理存在漏洞，于是，企业想尽办法弥补漏洞、提高管理能力，但是，基本做法是哪里有漏洞就补哪里，到头来反而觉得问题越来越多，老板感叹手下办事不力、能力不足。真的是这样吗？某企业是民族医药企业，依靠民族药和某些市场操作手段逐渐做大市场，但是现在这些手法不灵了，尤其在新医改的大背景下，很多产品都没有进入目录，企业自身基本没什么研发实力，虽然号称有两家研究所，但都是“空壳子”。某企业销售体系由主管办事处的销售线和主管招商的招商线组成，二者互不来往。企业没有市场部，只有一个集团企划部，基本做不成什么事。关于市场，某企业拿着宣传资料忽悠消费者，可是某企业包括老板在内的企业人员还拿这些宣传资料津津乐道，据说这些资料是企业找懂行的人花了大力气“研究”出来的，这是临床资料。我一看封面，的确用小字写着临床资料，可是内容和临床资料一点关系也没有，全是某某患者用了产品后觉得疗效神奇、感恩戴德、痛哭流涕；某个国家领导人来企业视察；某个产品获得某个协会的认可；某个产品很神奇。我问企业人员：“这是临床资料吗？”企业人员笑我不懂行，告诉我：“这是给消费者看的，公司到现在也没做过临床实验，这些资料都是给消费者看的，据说消费者看了后都觉得企业产品不错，到药店购买产品。”我问北京区域市场的经理：“你一年发放多少资料？”他说：“十几万份吧。”看看，发十几万份资料，200多人的销售队伍，北京销售区域市场每年的销售额不到一千万元。这是做业务吗？平均每人销售额每年不到5万元！关于招商，招商副总是一个年纪很大的人，和他聊聊专业化招商的操作方法，他一脸茫然：“什么专业化？现在医药招商能叫专业化？哪有什么专业化？招商不就是打打电话，督促客户进货吗？只要招商人员能忽悠住客户，真话假话没关系，让客户进货就行了。”人力资源部长是个小姑娘，向我介绍：“企业没有培训体系，就是看那些买来的讲座光盘。”我参加了几次这种“听讲座”的“培训”，听的人没几个，记得有一次，我专门数了一下，有十五个人。有八个人在睡觉（某企业利用中午休息时间听讲座）、三个人在看杂志、一个人低头写东西、剩下的三个人在玩手机。我想了解一下薪酬体系，人力资源部长很神秘地说：“这是企业机密，找个时间单独和我说。”没办法，我只好采取其他手段，后来了解到，某企业有7天导入期的规定，是没工资的，3个月的试用期，只有基本工资。但很多员工也基本在3个月内走掉了，人员流动性极高。而且，据说这是企业的潜规则，能少给员工工资就少给、能拖就拖、能压就压，还说这可以降低成本。关于招聘，基本上认可企业“文化”、“管理”和薪酬制度的人就可以进来。关于品牌建设，我和几个销售人员谈论时，他们基本没有什么品牌意识，产品卖出去就行了。我上网查了一下，某企业因为违法广告被查处的消息就有几十个，还有产品质量问题、不良公司记录，等等。老板是个很精明的人，怎么用这些人？大家都在胡整瞎整，没一个想或者愿意做事的人，也许只有跟着胡整才能在这个企业立足吧！我了解到也有过一些想做事的人到某企业，但是不久后都走了，因为，这里没有他们生存的土壤。就是这样一个企业，老板想进行彻底的变革，一步到位，老板做事雷厉风行，说一不二。企业中的员工都十分惧怕这位老板。这样的企业状况，营销变革一步到位可行吗？怎么一步到位？动作太大会影响市场。况且，目前的市场全部掌握在销售人员或招商人员手中，某企业连详细的客户资料都没有，动作太大会导致客户资源严重流失。依靠制度流程？这些工作人员根本就没有那个意识，他们才不理会，反正老板向来不在乎制度流程，他们更不在乎了。强制执行？企业员工已经被老板整治的麻木了，再强制的东西也没有作用，大家表面上认真做事，实际上一点脑子都不动，你能强制身体但你能强制人家大脑吗？这种积重难返的企业必须一步步地变革，首先要解决人的问题。目前某企业做事的人太少、胡整的人太多，必须改变老板的用人观念，用人观念有问题是一切问题的根源。企业任何人都能换掉，唯独老板换不掉，老板用人观念不变，真正懂管理、懂行业、懂营销的人绝对不会留下来的。在中国医药变革新时期，如果企业还利用蒙蔽、忽悠的手法做市场，企业是不会走远的，如果还不重视引进人才、留住人才、善待人才，那么企业未来就无路可走了。三、案例三：医药企业转型不能只依靠营销变革以零售药店为主要市场的九芝堂三季报显示，今年前三季度公司营业总收入同比下降7.82%，净利润同比下降19.47%，究其原因是九芝堂的营销变革。任何企业进行营销变革的时候都会有阵痛，这种阵痛直接表现为营业收入短期内下降、利润率下降，但这种阵痛一般是6~12月，不会太长。阵痛产生的原因是营销变革导致渠道结构发生变化、合作商质量提高、合作方式发生变化，让合作商接受企业营销变革带来的合作方式变化还需要时间。中国医药企业的生死，不在于战术的多寡，而在于战略。很多企业纠结于战术的应用，忘记了战略制高点，于是，走走停停、瞻前顾后。我相信，肯定会有目前是小企业，以后成为大企业的医药企业，原因很简单，看清未来，不顾一切地向既定目标冲击就会成功。但是，营销变革如果没有企业战略支撑，仍属于战术范畴，九芝堂的战略并不清晰，这为九芝堂营销变革埋下了隐患。九芝堂新任营销舵手是在业内有“营销高手”之称的程继忠，他一直推崇控制营销。控制营销，概括来说就是企业用于跟踪营销活动过程的每一个环节、确保能够按照计划目标运行而实施的一套完整的工作程序，主要包括年度计划控制、盈利控制、效率控制和战略控制。控制营销是一种细化营销管理的手段，注重过程管理，中国医药企业的营销就因为过于粗糙和取巧，导致长期沉积下来的问题颇多。控制营销的缺点是这种模式需要较好的人才梯队，对管理团队的要求较高。如果九芝堂的团队无法跟上程继忠的步伐，那么程继忠就会被企业的整体营销体系隔离，重复职业经理人的悲剧，九芝堂也会因为营销变革带来巨大的风险。这考验了九芝堂高层的决心、九芝堂营销体系和程继忠的掌控力。根据目前九芝堂在公开层面披露的信息，我并不看好九芝堂未来的发展，原因有三个。（1）目前九芝堂的主导产品线没有大的改观。医药企业的主导产品线必须和市场的主流病症一致，这样才能有上量的希望。这次营销变革如果没有涉及产品线的重新规划，仅仅是注重营销管理方面，失败的可能性比较大。同时，如果企业缺少主流产品和强势产品，和合作商谈判的难度会很大。（2）程继忠单枪匹马，即使有九芝堂高层的支持，营销变革中也会有出现各种问题，这些问题即使是营销团队本身的问题，但也会因为下滑的业绩归结到程继忠头上。一般的深度营销变革最好由独立的第三方监控推进，这样可以就事论事，避免人为因素的干扰，所以，第三方的介入会提高营销变革的成功概率。（3）营销变革就像治病一样，需要彻底切除有问题的部分，让病人自己切除病变的肢体很难，这会引起病人心理上的、情感上的和行为上的冲突，所以有个说法，医生治不好自己的病。营销变革的难度非常大，需要在企业内部打破利益集团的布局，对既得利益者来说是绝对不行的。很多机构或者医药界人士对九芝堂的营销变革充满期待，但在医药企业发展上，营销不是全部，医药企业的战略管控体系、研发体系、生产体系和总部运营管理体系等是营销的基础，所以，九芝堂进行营销变革就会让九芝堂充满希望的说法值得考量。程继忠是营销高手，但不是管理高手，更没有掌控九芝堂全局，九芝堂的问题不仅仅是营销问题。所以，仅凭营销变革就取得很好的效果，这种说法值得商榷，尤其是在企业整体需要调整的时候。九芝堂如果只是关注营销变革而不重视跟进其他体系的变革，九芝堂目前的阵痛可能会变成长痛。
一、内功的概念和特征
什么是内功？是指以训练内在精神气质、呼吸方法和劲力为主要内容的系统的训练方法，称之为内功。它有以下特征：（1）以训练人的内在精神气质，呼吸方法，和劲力为主；（2）它是内外结合的一种训练方法。它包括：（1）练精化气；（腰功）（2）练气化神；（丹田）（3）练神还虚。（神经）
七、零售包装原型：预估费用，每次迭代1000元左右
就像电子设备和外壳，你需要零售包装的原型。对于翻盖式包装，将包括塑料外壳和印在插入卡上的一些产品介绍和图标；对于盒装产品，它将包括定制的裁切硬纸板及印刷图标和介绍。
四、绩效考核
考核内容为员工本人当月工作完成情况及综合表现。1.绩效考核管理目标项目考核项目权重比率标准分数计算方式销售业绩60%100实际销售额/当月销售任务*0.6业务知识技能10%100下错单、发错货、资料错、客诉每次扣10分开拓新客户数量10%100每月至少开发5家新客户，否则扣除全部分数服从上级领导10%100不服从领导工作安排、顶撞领导等每次扣10分出勤情况10%100每缺席一次会议或迟到、上班迟到均扣10分注：考核成绩在95分以上发放100%绩效工资，85-94分发放80%，60-84分发放60%，60分以下不发放绩效工资。备注：奖惩方面考核的得分直接加减当月的绩效考核得分。2.奖惩管理2.1奖惩架构：奖励：记功、记大功；惩罚：记过、记大过、撤职开除2.2奖惩考核细则序号奖惩考核细则1全年度累计三小功为一大功2全年度累计三小过为一大过3功过相抵：以一功抵一过，一大功抵一大过4全年度累计三大过者解雇5记功一次加当月考核3分6记大功一次加当月考核9分7记过一次扣当月考核3分8记大过一次扣当月考核9分2.3奖惩办法序号奖励工作内容奖励标准1开拓“新地区”“新客户”，成绩卓著者记功一次2达成月度销售目标者记功一次3达成半年、全年度销售目标者记功一次4超越年度销售目标20%（含）以上者记功一次5其他表现优异者视贡献程度予以记功2.4惩罚措施序号惩罚内容惩罚标准1挪用公款者，公司并循法律途径向挪用人追踪。开除2做私生意者，一经查证属实，一律开除。开除3直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报记大过4与客户串通勾结者，一经查证属实开除5凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷工处理，并记大过一次。若领导协同部属者，领导记大过一次。旷工、记大过6挑拨部门员工的感情，或泄漏公司机密者，一经查证属实记大过或开除7上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。记过8全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。记过9未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。记过10私自使用营业车辆者，记过一次。记过11公司规定填写的报表等，未按时提交者，每次记过一次。记过12其他给公司形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。　注：以上奖惩办法的加分或扣分按月度进行，考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下表为示例）。等级分值区间标准A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。B80~95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。C65~80分达到了任职资格。D50~65分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。E50分以下表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。
三、新产品包装设计要从多方位、多角度着眼
“美”不是衡量优秀包装的唯一标准，材料的高档与否也不能决定设计的品位。一个好的包装设计不仅要美化商品，还能在第一时间吸引消费者的眼球，引起消费者内心的冲动；一款成功的产品包装，能提升产品的档次，还能够让产品获得更高的消费者捕获率和购买率。那么，一款新产品的包装设计，要如何设计才能出彩，在进入市场后俘获更多的消费者，实现新产品上市后的大卖呢？这需要在产品包装设计时多方位、多角度着眼，从以下几个方面开展。1.立足产品一个好的新产品包装设计除了能够实现包装的基本目的外，还能体现产品内容、突出品牌理念、产品特性及产品定位，如包装的设计风格和产品的调性相切合，赋予产品独特价值主张（USP），传递给消费者新产品的特性。因此，从产品的角度看，在产品包装设计时需要结合产品的品牌、品牌定位、消费人群定位、产品的价格及产品的品类来进行包装设计，对新产品销售卖点进行提炼，并在此基础上丰富与同业竞品有所区别的优势。小提示：成功的包装一定要符合产品的定位。2.着眼企业主要根据企业现有的产品线情况，结合新产品在企业整个产品线上承担的角色，在设计上考虑新产品的包装设计是否需要在包装风格、规格和视觉表达上保持延续性，需要做的工作是结合企业原有产品对产品的LOGO，以及产品设计、包装风格进行统一。3.满足视觉优质的产品，低劣的包装也不可能达到预期的市场效果。一个好的包装从视觉的角度上要“美”，体现在包装设计上就是色彩与产品相切合，具有档次感、辨识度和特色性（个性），需要做的工作是色彩的选择、包装形式、规格和材料的确定。4.放眼市场判定一个好的产品包装设计，其接受检验的场所是市场，最终的评判人是消费者。因此，在进行包装设计时要依据目标消费群来规划产品包装设计的内容，需要做的工作是确定假定的目标对象，主动思考这些假定的核心消费群，在不同的阶段、不同的地点，不同年龄、层次的消费人群，所代表的价值观与审美情趣，通过对其进行全方位的提问、回答式构想，从满足消费者对产品内心的真实需求、产品包装的性价比、使用过程中的便利性及产品包装输出内容与消费者的双向沟通性等角度出发，做出有针对性的包装，这样才会诞生出好的包装设计。小提示：只有市场才是产品包装设计的试金石。
  
    
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