一、案例一：建立系统化的营销体系

某企业是国家开放医药行业后建立起来的民营制药企业，企业生产的大多数是普药，有个别的独家规格的产品、有独家品种，但是一直没有做大规模。由于企业地处辽宁省盘锦市，在交通和信息上存在一些障碍，加之企业前期的内部管理人员的素质不能跟上医药行业的竞争态势，光靠老板一个人的能力支撑企业的发展。虽然某企业地处辽宁地区，但是老板的个人能力很强，企业经营也算成功。

但在新时期下，如何参与全国市场竞争，如何让企业的产品在普药市场有所作为，企业的管理层一筹莫展，企业要发展壮大，就要在新形势下解决企业生存的问题。

新医改会提高行业的集中度，会在一定时期内改变中国医药企业“散、乱、差”的局面，市场资源优先向国有医药企业集中的趋势明显，这给国内民营中小企业的发展设置了障碍。某企业必须先解决生存问题，然后才能考虑长大的问题。

某企业目前采用临床、普药销售、OTC销售三条线运作，三条线在市场上相互独立，比如一个省级或者县级市场就有三支队伍运作市场，三条线自成体系，在公司内部由三个事业部独立管理。

某企业连续几年在销售业绩上没有实现突破，而且还出现销售业绩下滑的现象。某企业的产品线规化很乱，以普药品种为主、约有七八十种，没有特色产品，独家产品缺乏深层次挖掘，在市场上缺乏竞争力，没有形成大规模的品牌产品。

某企业在团队建设上缺乏系统的内训体系和培训体系，基本上招来业务人员后，经过企业文化和企业介绍培训后就直接推向市场，导致营销队伍战斗力较弱、实战能力低下，企业的营销人员流动性较强。

在市场布局上，还没有强势的根据地市场，在全国分散运作、各自发力，导致营销资源分散，虽然企业在上海等地设立了分公司，但是其分公司在整个市场的作用定位一直没有明确的规划。

某企业的名称，在网络上搜索，可以发现有很多相同名称的企业，只是地域名称存在差异而已，导致企业的品牌建设存在先天的缺陷，无法形成独一无二的企业品牌，这为企业品牌建设人为地设置了障碍。这一点在中国企业中很少见，但是可以看出当初为企业起名字时缺乏长远的规划和思考。

某企业也曾经聘请了几个营销总监，意图让企业摆脱困境，但是这些营销总监都没有做到。通过了解，我觉得其实也许不是营销总监的责任，因为中小企业的历史渊源和老板的统领地位具有不可或缺性，空降的营销总监不可能从几个角度就解决企业的问题。因为老板不可能放权给营销总监，一方面老板不放心，另一方面社会资源掌握在老板手中，这些社会资源必须由老板调用，而且，和老板一起打天下的功臣肯定不买空降营销总监的账，综合以上种种原因，医药营销或者销售出身的空降营销总监在这个企业注定要失败。

营销总监在企业内部环境下不可能进行系统的思考，并且在平等的基础上和老板进行深层次的沟通从而全面解决企业的问题，而企业的问题也不是解决一两件事就能使企业重获新生，很多历史顽疾必须经过革新，这是任何企业发展到一定阶段的必然趋势。但是，这种革新必须建立在老板的认可和有变革决心的基础上，否则就不可能成功。否则，哪个营销总监能进行根本性变革呢？即使有这个想法也不敢执行，起码得保护自己的职位吧？这也是很多企业聘请营销高管不能成功的原因。

某企业也曾找一些咨询公司咨询过，我不知道某企业找的是哪家咨询公司，起码不是我知道的知名的医药行业内的咨询公司，某企业的问题是一个系统问题，不是解决一两个问题就能彻底解决的。同时，某企业的问题也是深层次的问题，也就是老板的企业发展思路的问题，从表面上看，某企业的各个方面都存在问题，各个部门都很弱，执行力不高，管理不系统、不科学，企业战略对企业的指引性不强，但这些问题解决的根本还在于老板的企业经营思路的转变。

的确，老板的企业经营思路的转变是最难的，这也是很多咨询顾问畏惧的地方,因为说深了，老板不理解，容易让老板恼怒；说浅了又不起作用，解决办法是在和老板进行深层次沟通和对老板进行逐步引导的过程中产生思维。比如，如果企业建立了管理制度，而老板我行我素，自身漠视制度的存在，那么，下属也会不在乎制度，制度就会形同虚设。没有制度的约束和管理，企业就是一盘散沙。

经过系统的思考，分析众多国内医药企业的弊病，结合行业和企业实际，我提出一些营销变革建议。

（一）明确企业的医药板块的发展战略

某企业目前正进行多元化扩张，但是必须明确企业医药板块的战略地位，多元化的触角必须经过多层次的论证，防止多元化的发展战略危及企业医药板块的正常运行，毕竟，医药板块是某企业安身立命的根本。

必须确立某企业医药板块未来5年的发展方向，根据战略规划，将经营指标分解到每一年。那么，在保证医药板块每年所需资源的情况下可以进行多元化投资，如果5年内企业所获得的资源不能满足或勉强满足医药板块的需要，进行多元化投资时应该慎重。但是，医药板块内部多元化、行业横向多元化根据调查和市场研究的结果，可以优先在行业内部扩张，根据全国医药市场现状，有针对性地收购其他企业以扩展某企业产品线、建设营销团队及收购市场资源。

在医药板块战略中，产品线规划应该放在首位，必须规划好作为载体的产品，明确企业在治疗领域的竞争方向，以便拓宽或加深产品线规划，同时，根据企业生产竞争和产品线的实际情况，建立相应的学术推广队伍和产品经理队伍，逐步建立战略管控体系和公司治理的结构。

某企业要在5年内发展成为年销售额10亿元以上的企业，进入中国医药企业前20强，必须要在两年内建立高效的营销团队、科学的管理体系和完善的全国市场布局，逐渐解决企业内部问题。

（二）营销组织变革

整合现有的营销体系，把三条营销线或团队整合成一个队伍，事业部提出年度经营目标，分公司分配利用市场资源，负责区域市场的整体配合工作。其他部门的调整略。

（三）产品线规划

根据产品情况梳理出核心竞争产品，清理边际利润较小或者无利润的产品，可以采用大包或者全国总代理的方式处理，确定某企业的规模产品，划分利润产品、品牌产品、市场拓展产品和战略产品，对每种经营功能的产品进行5年、3年规划和一年经营目标分解。根据目前和未来企业的治疗领域的竞争方向，确立企业未来5年的产品研发战略。

（四）培训体系建设

建设学习型企业，把内训、外训、定期学习和市场实际操作需求结合起来，建立强大的培训体系，新招聘员工必须经过系列培训和训练后交付给分公司选用。同时，建立员工长期培训机制，人力资源部必须对交付分工的员工负责，定期考核他们的工作成绩，通过员工培训、成长和业绩等指标反向考核人力资源部门。

（五）渠道梳理和规划

对现有经销商、代理商等医药中间人进行梳理，实行合理的客户分级管理，建立客户审核、发货、服务等相关流程和体系，不同的市场根据实际需要进行不同的渠道结构设置，最终要逐步建立一级经销、二级分销的渠道体系，更重要的是各个区域市场必须进入主流渠道。

（六）全国市场重新布局

打造企业的根据地市场，保证根据地市场的可复制性、竞争力和人才输出基地的作用和功能，确定企业的战略性市场、根据地市场、弱势市场和强势市场的经营目标。

根据目前企业的分公司市场运作情况，明确各个分公司的市场地位和作用，根据目前的市场情况和分公司的分布划分几个大区。分公司总经理主管大区，没有分公司的大区设置大区经理，当大区经营业绩达到经营指标后可以根据设定的要求和标准奖励或设置分公司。

（七）完善制度和流程，制作标准化手册

完善企业内部的流程和制度，打通企业内部的营销通路，各个部门根据制度流程协调、运作和管理，在一段时间内改变目前人管人的低效率局面，加快市场的反应速度。

制作标准化的操作流程、产品介绍、区域市场开发、员工规范、经销商管理等手册，并在运行中定期修改和完善，以便提升营销人员的市场实操能力和企业对员工的管控能力。

（八）薪酬绩效

建立合理的分配机制，新的绩效考核体系必须能留住人、留住能人、留住对企业充满激情和认同企业文化的人。同时，企业的薪资标准必须具有竞争力和指导性。

（九）企业品牌和产品品牌建设

我建议改变企业的医药贸易公司的名称和各个分公司的名称，二者应该统一。企业独一无二的名称是企业品牌塑造的基础。在规划产品线的同时，确定产品品牌的建设路径和方法，使企业品牌和产品品牌相得益彰。

（十）企业文化建设和运用

梳理董事长和总经理创业以来的功勋和事迹，总结并完善的企业文化体系及企业文化宣传运用机制。

二、案例二：企业营销变革不能一步到位

中国的医药企业经历洗礼后，进入了管理上升期，现在很多医药企业认识到自己企业的管理存在漏洞，于是，企业想尽办法弥补漏洞、提高管理能力，但是，基本做法是哪里有漏洞就补哪里，到头来反而觉得问题越来越多，老板感叹手下办事不力、能力不足。真的是这样吗？

某企业是民族医药企业，依靠民族药和某些市场操作手段逐渐做大市场，但是现在这些手法不灵了，尤其在新医改的大背景下，很多产品都没有进入目录，企业自身基本没什么研发实力，虽然号称有两家研究所，但都是“空壳子”。

某企业销售体系由主管办事处的销售线和主管招商的招商线组成，二者互不来往。企业没有市场部，只有一个集团企划部，基本做不成什么事。

关于市场，某企业拿着宣传资料忽悠消费者，可是某企业包括老板在内的企业人员还拿这些宣传资料津津乐道，据说这些资料是企业找懂行的人花了大力气“研究”出来的，这是临床资料。我一看封面，的确用小字写着临床资料，可是内容和临床资料一点关系也没有，全是某某患者用了产品后觉得疗效神奇、感恩戴德、痛哭流涕；某个国家领导人来企业视察；某个产品获得某个协会的认可；某个产品很神奇。我问企业人员：“这是临床资料吗？”企业人员笑我不懂行，告诉我：“这是给消费者看的，公司到现在也没做过临床实验，这些资料都是给消费者看的，据说消费者看了后都觉得企业产品不错，到药店购买产品。”

我问北京区域市场的经理：“你一年发放多少资料？”他说：“十几万份吧。”看看，发十几万份资料，200多人的销售队伍，北京销售区域市场每年的销售额不到一千万元。这是做业务吗？平均每人销售额每年不到5万元！

关于招商，招商副总是一个年纪很大的人，和他聊聊专业化招商的操作方法，他一脸茫然：“什么专业化？现在医药招商能叫专业化？哪有什么专业化？招商不就是打打电话，督促客户进货吗？只要招商人员能忽悠住客户，真话假话没关系，让客户进货就行了。”

人力资源部长是个小姑娘，向我介绍：“企业没有培训体系，就是看那些买来的讲座光盘。”我参加了几次这种“听讲座”的“培训”，听的人没几个，记得有一次，我专门数了一下，有十五个人。有八个人在睡觉（某企业利用中午休息时间听讲座）、三个人在看杂志、一个人低头写东西、剩下的三个人在玩手机。

我想了解一下薪酬体系，人力资源部长很神秘地说：“这是企业机密，找个时间单独和我说。”没办法，我只好采取其他手段，后来了解到，某企业有7天导入期的规定，是没工资的，3个月的试用期，只有基本工资。但很多员工也基本在3个月内走掉了，人员流动性极高。而且，据说这是企业的潜规则，能少给员工工资就少给、能拖就拖、能压就压，还说这可以降低成本。

关于招聘，基本上认可企业“文化”、“管理”和薪酬制度的人就可以进来。

关于品牌建设，我和几个销售人员谈论时，他们基本没有什么品牌意识，产品卖出去就行了。我上网查了一下，某企业因为违法广告被查处的消息就有几十个，还有产品质量问题、不良公司记录，等等。

老板是个很精明的人，怎么用这些人？大家都在胡整瞎整，没一个想或者愿意做事的人，也许只有跟着胡整才能在这个企业立足吧！我了解到也有过一些想做事的人到某企业，但是不久后都走了，因为，这里没有他们生存的土壤。

就是这样一个企业，老板想进行彻底的变革，一步到位，老板做事雷厉风行，说一不二。企业中的员工都十分惧怕这位老板。

这样的企业状况，营销变革一步到位可行吗？怎么一步到位？动作太大会影响市场。况且，目前的市场全部掌握在销售人员或招商人员手中，某企业连详细的客户资料都没有，动作太大会导致客户资源严重流失。依靠制度流程？这些工作人员根本就没有那个意识，他们才不理会，反正老板向来不在乎制度流程，他们更不在乎了。强制执行？企业员工已经被老板整治的麻木了，再强制的东西也没有作用，大家表面上认真做事，实际上一点脑子都不动，你能强制身体但你能强制人家大脑吗？

这种积重难返的企业必须一步步地变革，首先要解决人的问题。目前某企业做事的人太少、胡整的人太多，必须改变老板的用人观念，用人观念有问题是一切问题的根源。企业任何人都能换掉，唯独老板换不掉，老板用人观念不变，真正懂管理、懂行业、懂营销的人绝对不会留下来的。

在中国医药变革新时期，如果企业还利用蒙蔽、忽悠的手法做市场，企业是不会走远的，如果还不重视引进人才、留住人才、善待人才，那么企业未来就无路可走了。

三、案例三：医药企业转型不能只依靠营销变革

以零售药店为主要市场的九芝堂三季报显示，今年前三季度公司营业总收入同比下降7.82%，净利润同比下降19.47%，究其原因是九芝堂的营销变革。任何企业进行营销变革的时候都会有阵痛，这种阵痛直接表现为营业收入短期内下降、利润率下降，但这种阵痛一般是6~12月，不会太长。阵痛产生的原因是营销变革导致渠道结构发生变化、合作商质量提高、合作方式发生变化，让合作商接受企业营销变革带来的合作方式变化还需要时间。

中国医药企业的生死，不在于战术的多寡，而在于战略。很多企业纠结于战术的应用，忘记了战略制高点，于是，走走停停、瞻前顾后。我相信，肯定会有目前是小企业，以后成为大企业的医药企业，原因很简单，看清未来，不顾一切地向既定目标冲击就会成功。但是，营销变革如果没有企业战略支撑，仍属于战术范畴，九芝堂的战略并不清晰，这为九芝堂营销变革埋下了隐患。

九芝堂新任营销舵手是在业内有“营销高手”之称的程继忠，他一直推崇控制营销。控制营销，概括来说就是企业用于跟踪营销活动过程的每一个环节、确保能够按照计划目标运行而实施的一套完整的工作程序，主要包括年度计划控制、盈利控制、效率控制和战略控制。

控制营销是一种细化营销管理的手段，注重过程管理，中国医药企业的营销就因为过于粗糙和取巧，导致长期沉积下来的问题颇多。

控制营销的缺点是这种模式需要较好的人才梯队，对管理团队的要求较高。如果九芝堂的团队无法跟上程继忠的步伐，那么程继忠就会被企业的整体营销体系隔离，重复职业经理人的悲剧，九芝堂也会因为营销变革带来巨大的风险。这考验了九芝堂高层的决心、九芝堂营销体系和程继忠的掌控力。

根据目前九芝堂在公开层面披露的信息，我并不看好九芝堂未来的发展，原因有三个。

（1）目前九芝堂的主导产品线没有大的改观。医药企业的主导产品线必须和市场的主流病症一致，这样才能有上量的希望。这次营销变革如果没有涉及产品线的重新规划，仅仅是注重营销管理方面，失败的可能性比较大。同时，如果企业缺少主流产品和强势产品，和合作商谈判的难度会很大。

（2）程继忠单枪匹马，即使有九芝堂高层的支持，营销变革中也会有出现各种问题，这些问题即使是营销团队本身的问题，但也会因为下滑的业绩归结到程继忠头上。一般的深度营销变革最好由独立的第三方监控推进，这样可以就事论事，避免人为因素的干扰，所以，第三方的介入会提高营销变革的成功概率。

（3）营销变革就像治病一样，需要彻底切除有问题的部分，让病人自己切除病变的肢体很难，这会引起病人心理上的、情感上的和行为上的冲突，所以有个说法，医生治不好自己的病。营销变革的难度非常大，需要在企业内部打破利益集团的布局，对既得利益者来说是绝对不行的。

很多机构或者医药界人士对九芝堂的营销变革充满期待，但在医药企业发展上，营销不是全部，医药企业的战略管控体系、研发体系、生产体系和总部运营管理体系等是营销的基础，所以，九芝堂进行营销变革就会让九芝堂充满希望的说法值得考量。

程继忠是营销高手，但不是管理高手，更没有掌控九芝堂全局，九芝堂的问题不仅仅是营销问题。所以，仅凭营销变革就取得很好的效果，这种说法值得商榷，尤其是在企业整体需要调整的时候。

九芝堂如果只是关注营销变革而不重视跟进其他体系的变革，九芝堂目前的阵痛可能会变成长痛。