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（二）测量工具选择
1、心理繁荣问卷基于心理繁荣对于个体及组织的巨大影响，本研究结合企业管理实际情况以及员工自身发展需求创造的基于企业整体心理要素的柔性管理量化评估体系，将国网天津电力公司整体心理繁荣指标的体系聚类为“个体繁荣”、“团队繁荣”、“组织繁荣”、“管理繁荣”四大维度。一方面从个体、团队、组织三个不同层面聚焦于心理繁荣的关键心理要素，另外一方面则通过管理繁荣体系从工作流程和制度的角度与其他三个方面的紧密贯通，使得KFI指标体系既能完整评估员工心理繁荣指数，又能针对性发掘公司管理及企业人文关怀方面的关键问题。图7-2心理繁荣结构本次天津电力公司心理繁荣水平分布研究，主要采用以下几个步骤：初步设定心理繁荣（KFI）指标。通过对关键心理繁荣指标体系(KFI)4大维度的定位，结合2014年天津电力公司组织调查数据的分析结果，以及对相关研究资料的分析，初步确定KFI指标库，包括四个维度和17个指标。BEI(行为事件访谈)和半结构化访谈。随机抽取天津电力公司城东公司8个岗位类别的28名员工进行BEI（行为事件访谈）和半结构化访谈，访谈数据主要用于后续指标及指标权重确定。问卷调查。结合2014年天津电力公司组织调查的数据分析以及资料分析的基础上编制调查问卷。问卷选取49个指标进行调查，要求调查者对每项指标的重要性程度进行评价，分为“非常不重要”、“不重要”、“有点不重要”、“有点重要”、“重要”、“非常重要”六个层级。问卷在受访者接受完访谈后进行发放，并当场回收，共发放问卷28份，回收问卷28份，其中有效问卷28份，问卷有效率100%。指标的确定及指标定义。通过BEI（行为事件访谈）和半结构化访谈以及问卷调查的结果分析和资料分析、讨论等方法，对初步设定的KFI指标进行完善，最终确定了四项繁荣指标。其中，个体繁荣主要指员工个体心理健康的一种积极状态，此类员工具有较高的职业活力、积极情绪和心理资本水平；团队繁荣主要是指团队内的氛围与协作情况，较高的团队繁荣指数表明此类团队具有较好的团队氛围及协作能力，团队领导者向团队成员提供必要的支持；管理繁荣主要指工作流程与制度以及跨部门协作的感受，可以帮助员工降低工作要求；组织繁荣是指员工的组织承诺及其对企业文化的感受，高组织繁荣会使员工认可组织，并有较高的组织承诺。2、管理风格问卷该问卷从性格内向和外向行为、支配别人的欲望强烈度两个维度出发，将管理风格划分为鼓动型、敏感型、合作型和控制型四种类型。该问卷共有40道题目，每个题目采取两点式计分，每种类型的得分满分为20分。3、人格特质问卷采用简版MBTI人格问卷，该问卷分为四个维度:外倾/内倾、感觉/直觉、思维/情感、判断/感知，包含28个题项。4、研究过程本研究依据国网天津电力公司基层班组员工心理繁荣平均水平及组内差异在公司样本中的分布模式，深入探索班组长领导风格与组员人格特征对班组员工心理繁荣水平分布模式特征的影响，分析两个因素对于班组工作绩效的促进作用。项目研究的实施步骤主要分为以下五个部分：第一，结合2016年国网公司员工心检结果数据，根据班组成员心理繁荣状态水平和离散程度形成二维分布图，多层次分析当下公司班组成员的心理状态和特征。第二，面向全体班组成员进行人格特质测评，并根据不同班组的人格结构特点对班组进行分类，主要将班组分为“外向型”班组及“内向型”班组。第三，对班组长进行领导风格测评，并结合针对性访谈数据结果进行综合分析，深入分析班组长领导风格和班组成员心理繁荣分布水平之间的相关性。第四，结合班组成员的人格特质数据，深入探讨人格特质对于班组长领导风格和班组成员心理繁荣水平间的调节作用，即在不同人格的影响下，将会影响到班组长管理风格对于组员心理繁荣水平的影响大小。第五，结合两组班组长的领导风格以及组员人格特征差异，形成后续对于班组建设和班组长积极领导风格的系统性提升方案，并在实践中探索在能源互联网时代进行班组建设的有效路径。5、统计方法采用spss.22.0对数据进行描述分析、差异检验，方差分析等。
公告模板汇总
第一节 招商产品的策划
附件二：XX项目营销定位报告
第二十四章对管理者的工作进行管理
在德鲁克卷轶浩繁的著述中，其内容大致可以分为两个类别，一类是“看到已经发生了的未来”，并以已经发生的社会问题为基点来反思和构建商业伦理，为企业组织指出发展方向；第二类是“管理是一种实践”，以身边实际发生的管理案例为基点来总结和思考管理规律，但并不倾向于形成理论而是致力于指导具体实践——千万不要认为德鲁克是纯粹的理论家，他是实打实的实践指导者。因此，德鲁克才会受到如此众多而优秀的企业管理者的欢迎。著名企业家、GE（美国通用电气）前总裁韦尔奇（JackWelch）是德鲁克的拥趸，韦尔奇曾经多次拜访德鲁克位于南加州克莱蒙特的家。作为GE的长期顾问，GE的发展思路和韦尔奇的商业思想都受到德鲁克非常多的影响。GE著名的“数一数二”战略变革、层级精简的结构变革这些管理行为的思考背后均基于德鲁克的思想。德鲁克认为，如果企业对绩效差的员工不作为，对绩效优秀的员工是一种打击，必须对那些一贯拿不出杰出表现的经理人员痛下“杀手”。这又直接导致了韦尔奇坚决贯彻强制分布和末位淘汰制度。在《走近德鲁克》55这本书中，德鲁克这样形容最能干的管理者：-​ 会招聘、懂解聘、擅组织……精提拔；-​ 对结果完全负责；-​ 知道如何自上委派；-​ 按时间框架进行思考，制定明智决策；-​ 用心思考、沟通结论；-​ 是完成商业规划的合适人选；-​ 问清需要完成的具体事项，制定新的优先顺序；-​ 会议结束时任务分派明确……因为大多数会议结束时都是一团乱麻以上都是一些散点思考，并不系统，中国人的思维方式恰恰就是散点式思考。德鲁克很有意思，欧美人擅长框架型思考，德鲁克的思想框架也是宏大而深远，但他却喜欢散点式的讨论问题方法56，这也是他的著作在中国受到欢迎的原因之一。以下从管理者的任务、管理幅度、团队管理以及高层管理者等几个方面深入讨论对管理者的工作进行管理的具体问题。
第二十八式 单鞭
接上式，面向正南，腰微含向右转，两手随腰向右转，翻转手心向下，左手至右侧肋下，右手至右侧胯下。腰上提，两手随腰向左平云，至额前上方。左腰向左外撑，两臂向左下划弧，腰微含收回腹前。回收时左掌心渐渐翻转向上，右掌心向下，两掌微微相合，眼神转向右平视。右腰微含，向右外稍转，右肘随腰打出；腰回转，身体转回正南。腰微含，右腰上提，右臂向右外侧旁平伸，五指撮拢，指尖朝下变勾手，略高于肩。左手仍置胸前，掌心向内。腰微含，向左转腰，提左膝，眼神向左平视，左脚向左横开一大步，右脚随身体左转内转，脚尖朝向东南，面向正东，腰微上提，左臂随之向前掤；腰向左微转，左臂随之掤转；腰微拱向后坐，左手臂随即翻转掌心向下，随腰后拱，向下採按，重心随之移向右腿；腰上提，将重心再向前移动至前腿，左掌随之向前按出，掌心斜向外，指尖斜朝上（见图6-219至6-224）。
六问“4+7”
被称为中国医药产业“又一个里程碑事件”的国家组织药品集中采购试点（以下简称“4+7集采”）于2018年11月15日发文，12月6日开标，12月8日医保局就发表了答记者问，官方反应不可谓不快。但是，方案出来后业内对此褒贬不一，对这件事业内和百姓的反映并不像医保局答记者问说的那样好，而2018年12月6日结果出来后，业内一片批评声，资本市场反应更为直接，三天内市值蒸发3000亿元左右。市场、产业和资本为什么会有这样的反应？“以量换价”这么“好”的“设想”为何资本市场不买账？医药产业内也不买账？想让百姓用“比较低廉的价格用上质量更高的药品”，这样的逻辑向社会解释有说服力吗？中国医药产业走高品质发展之路还有多长时间？什么样的采购政策能够推动产业健康发展？“低廉”价格与“高品质”药品是否可以兼得？这次国家组织药品集中采购在以下几方面具有积极和正面作用，并且摒弃了十几年来的一些痼疾。（1）过去的招投标和药品二十三次降价“量价脱钩”，使药品生产企业降价带来的代价并没有换来应有的规模。这次集采采用“以价换量”，并且明确采购数量承诺。（2）质量标准高。这次质量准入门槛标准高，只允许原研药、仿制药一致性评价参比制剂、通过一致性评价仿制药、2016年及以后批准的仿制药入围参与竞标。（3）规模大。这次集采同时有四个直辖市和七个省会城市参加，统一行动，规模空前，这十一个城市的医药市场规模占2017年全国的29.2%左右。但是，副作用同样大，而且可能影响中国医药产业整体向高品质健康发展的进程，由此让人不由得不产生以下六个疑问。一问：本次集采平均降价52%，最多降幅达到96%，比周边国家和地区降价25%，幅度不可谓不大。生产厂家还有多少利润用于再生产？还有多少资本积累用于新药、新技术研发？挤出的是“水分”，还是产业发展的“自信心”？2013年到2017年中国医药工业企业研发投入金额（亿元）如图1-3所示。图1-32013年至2017年中国医药工业企业研发投入金额（亿元）从图1-3中可以看出，五年研发投入金额翻了一倍，即使这样，我们的投入比例仍然无法与跨国医药巨头相比。中国医药产业如果不想长期落后于跨国医药巨头，如果想让百姓早些用上高水平的药，自主研发和高投入是必然的选择，而这样大幅度的降价措施必将重创中国医药产业。参与仿制药“一致性评价”的药品和企业都投入了重金进行，289个药品只有几十个完成，突然这样大幅度降价，一定会让这些药企有被欺骗的感觉。如果在决策当初就是这样的政策，许多企业也许会放弃这项投资。“为了让人民群众以比较低廉的价格用上质量更高的药品”，这显然是有关部门的一厢情愿，想一想世界上有这样免费的午餐吗？不仅在制药行业几乎在所有行业，一分投入一分收获是常识。这样伤筋动骨的价格砍杀，怎样实现“降价提质”“转型升级”的目标？二问：中国医药产业要走创新之路必须能够吸引全球的技术资源、人力资源和资本资源，三者缺一不可。但是，吸引这些资源光讲“情怀”和“梦”是不够的，必须有较高的回报率，这是国际新药研发的通则和惯例。这样一个集采看似省了几个小钱，但是重创医药创新发展大势，不知道这是大智慧还是小聪明？三问：“以量换价”集采能否解决带金销售的痼疾？回答显然是模糊的或者说具有相当的不确定性。带金销售的问题涉及更为复杂的医疗、制药、医药商业乃至更广泛的范围，与医疗市场的市场化程度不够有直接关系，但我们习惯于用行政命令的办法解决，所以几十年下来越解决越复杂越严重，难道不该反思吗？四问：如何保证承诺的量兑现？医院如何要求医生遵守承诺的采购量？集采中标药品与患者用药习惯发生冲突怎么解决？联想到一些医院出现的将小病拖成大病，医生以自己的方式规避职业风险，而影响到患者的健康，不应该从制度安排上去反思吗？五问：“4+7”后如果试点结束，国家组织集采的方式是否会普及全国？是否会普及所有产品？这样一个大的计划是否能够完全取代市场化方法？联系到最近短缺药由上药、国药和四川倍特制药承接，这是市场化改革取向还是计划经济取向？为什么会有短缺药？说白了，就是降价降到制药企业无法生产，不解决根源问题而采用计划或行政命令的方式是否能够从根本上解决问题，还是造成新的问题？六问：如何解决由于中标和未中标而带来的产品线开停问题。停产期间如何保证员工队伍稳定？而员工队伍稳定又是保证产品稳定的前提。特别是答记者问中“舆论认为这是一项盼望已久的利国利民的好事，群众可以得到质优价廉的药品，生产企业可以节省交易成本，专注搞研发抓质量”这句话，意味着制药企业的销售由集采包办了，药企只要做好生产和研发就行了。这与计划经济时期的药厂有何区别？成功过吗？那种低价的缺医少药的日子还没有过够吗？从2015年开始的医改新政受到了业内越来越多药企的欢迎，高水平新药研发投入不断增长，仿制药一致性评价虽然缓慢但确实有进展，同时吸引了更多的资本进入中国，进入医药创新领域。在此关键时刻，需要给产业以信心和支持，希望这种市场化措施、推动产业进步措施、提升产业品质措施能够持续，走回头路是没有出路的。值得欣慰的是，国家带量集采试点结束后，在2019年的扩大方案中，悄悄修改了“独家中标”条款，改为取前三名，从而使本方案向可行和合理的方向又近了一步。
第四节 构建理想的网络营销结构
一、竞价排名、自然排名和发布免费信息的关系通过网络做生意的人对于竞价排名、自然排名和灌水这几种手段的褒贬不一。凡通过网络做过一段生意的朋友，大多会接到一些专门推销网络营销服务的电话：百度竞价的销售人员、谷歌竞价的代理商、谷歌包年广告的推销者、自然排名的推销员、群发信息的软件推销员……这些电话比接到的业务电话都要多。他们为了推销自己的产品和服务，常常是只吹嘘自己的如何如何好，别的方式如何如何不好，误导了很多人。在这三种网络营销手段中，大家可能觉得最没有用的算是发布免费网络信息，在几十个或几百个相关的B2B网站上发布公司简介和产品信息，常常是接不到一个业务电话。但确实有人灌水灌得很成功，甚至想开公司专门来帮别人灌水。通过自然排名这类手段做优化常常被百度和谷歌的销售人员说成是不合法、不稳定、没有信用的。但我平稳地用这种手段已经好几年了，不但为我所在的公司，也为其它企业带来了巨大效益。但这种手段需要专业的人（称为SEO）去打理，采用这种手段的成本在不同的行业高低不一，而且如果没有长期的维护——更新网站内容和增加反向链接，效果也只是昙花一现。竞价排名手段是争议最大的。很多企业采用这种手段取得了巨大成功，但也有不少企业投了几千元钱之后，没有见到效果，就再也不信了。这种手段的最大问题是没有很好地解决恶意点击问题。二、如何正确看待竞价排名，自然排名和发布免费网络信息竞价排名，全称点击付费竞价排名广告。此手段的最大特点是立竿见影：你今天把广告登上去，广告立刻就会出现在你所期望的展示位置；第二大特点是精准性。你希望把什么词排在搜索引擎前面，只要你花钱就可以做得到；第三点就是可控制性。你想什么时间，排在什么位置，都是可以根据自己的需要调整的。竞价排名的缺点：不管是百度还是谷歌，或者其它什么竞价排名方式，都无法彻底解决恶意点击的问题，无形当中，增加了各个企业的广告成本。据我的了解，在所有网络营销的投资中，竞价广告费是各个企业投资最大的一块。自然排名，全称搜索引擎的自然排名优化。此手段的最大特点是一劳永逸。前期一旦把优化做好，排名排好，后期就只是简单的维护了；第二大特点是关键词范围特别广。因为一旦做了优化，网站里的所有文字都有可能成为客户的搜索目标，有一天某个客户会通过很长，但不常用的词访问到你的网站，这一点是竞价排名所无法做到的；第三个特点是相对于竞价成本较低。自然排名的缺点：一是见效慢。从开始写网站，到能接到有效业务，至少需要几个月甚至更长时间；二是具有不稳定性。没有哪个做自然排名的高手会向客户保证网站的排名永远会在第几位；三是对于自然排名竞争激烈的行业，推广成本较高。像类似“上海广告公司”，“上海装修公司”这样的热门词，自然排名在百度前几位的公开报价是每年3-5万元。 发布免费网络信息手段的最大特点是易操作性。任何公司里的文员，只要稍加培训，就可以上岗操作；第二大特点是成本低。只需要一定的培训和自己单位员工的人工成本；第三大特点是可重复性。如果是在几百家门户网站上发布几千条信息，大部分都是重复内容，如果一旦客户搜索到某个专业的词，会反复看到来自各个网站的同样信息，提高企业知名度。发布免费网络信息的缺点：对于网络上竞争激烈的热门行业的热门关键词，几乎没有什么效果。 三、如何正确使用竞价排名，自然排名和灌水等手段 图3-10三种网络营销利器对应着不同的关键词建立一个企业的网络营销体系就如同构建一座金字塔。由上图的第一个三角看出，这三种手段可以构成一个完整的金字塔形状。一个企业在建立体系之初，首先要在网络上收集相关信息，整理信息，再去各大免费信息平台上发布信息，这项工作比较简单，但量很大，是构成体系的基石；在发布免费信息的同时，还需要搭建企业独立的网站，做自然排名，力争企业网站在一些关键性的行业名词上能排在搜索引擎首页前几位；经过前面工作的努力，有些词（短词）还是排列不到搜索引擎首页时，可采用竞价广告方式去实现。这个金字塔也应当是企业控制网络营销成本的依据，即要在竞价排名上花费最低，其次是自然排名，最高花费的才是发布免费信息（主要是人员成本）。但目前大多数企业刚好相反，都是倒金字塔，花钱最多的是竞价，其次是自然排名，而发布免费信息几乎不用，或者不会用。这种倒三角是很浪费钱的。我知道的一个卖设备的公司，算是做网络营销比较成功的，早期他们公司没有实力，当时业务也不多，有的是空余时间，就经常在网上发布免费信息，很少投入自然排名和竞价广告。所以当时他们在网站上的投入每年只有几千元，当然还有大量的人工成本（发布免费信息）；现在他们公司做大了，但网络营销体系却失去了平衡，竞价每年花去十几万元，自然排名每年也好几万，却很少再安排员工去发布免费的网络信息了。他们目前的感受是网络广告费比以前掏得多了，但效果没有前些年好了（因为大家都清楚，竞价排名广告费至少有一半都是被恶意点击消耗掉了）。我当时在管理一家吸塑包装厂，与他们相比，我们那几年在网络广告上的投入一直很稳定，费用也很少，竞价每年是几千元，自然排名都是自己在打理，如果算人工成本也在几千元，发布免费网络信息也都是我们办公人员来完成，算人工的话也是在几千元吧，虽然花钱不多，但我们不管是在竞价广告方面，还是自然排名和灌水方面，各项排名指标都高于同行。真正做到了少花钱，多办事。另外，在一个行业的网络营销发展的不同阶段，使用不同的营销手段，也能起到少花钱，多办事的功效。比如我在之前提到做建材的韩老板，如果他对于网络营销有整体的认识，在同行都没有做网络营销的时期，只需要安排一名业务员，在网上大量发布一些供应信息，就可以达到百度竞价同样的效果。当许多同行都挤进百度竞价时，他可以建立起公司的网站，参与百度竞价的竞争，同时借助自然排名和灌水工作，来减少在竞价这块的投入。四、比较理想的网络营销结构由上图的第二个和第三个金字塔图（以玩具行业的三个关键词举例：“玩具”、“儿童玩具”和“儿童智力玩具”）可以看到，通过以上网络营销体系的建立和管理，得到比较理想的网络营销结果是：在各大搜索引擎上由不同的手段来完成不同词的排名，一些重要的短词（如：玩具）由竞价来完成排名工作，一些重要的专业词（如：儿童玩具）由自然排名完成，而大量的长词（如：儿童智力玩具）和单一的产品名称（如：抱抱画画-小马玩具）由灌水来完成。也就是说，不管客户通过搜索引擎用什么词来找供应商，都会找到公司的信息。如果一个公司有几千种产品，采用任何一种单一手段都是不行的，必须将这些手段分工、综合利用，才能达到合理的效果。而一个企业如果是新建网络营销体系，就必须先建立一个完整的企业网站，然后用这个网站参加竞价排名，一开始可以多花些钱，多一些词的竞价，同时优化和推广该网站；在此基础上，开始大量发布免费信息，发布信息的标题尽量以长词为主。在做这些工作的同时，每天都需要统计竞价的排名和花费，自然排名的访问量和发布信息的情况，如果一旦自然排名和发布信息的排名已经很靠前了，就可以减少相应竞价词的数量和费用，最终实现完美的金字塔成本结构。图3-11三种网络营销利器结合使用的最佳成本效果图
十九、汽车行业做质量管理的一些体会
第一节 “创业生态圈”
《经济学人》在2014年1月的《特别报告》中将互联网创业大潮与五亿四千万年前的“寒武纪”时期的“生命大爆发”相提并论。在那之前，地球上只有单细胞生物，它们孤独地存在了几十亿年，而“寒武纪”，今天地球上所有的生物门类的祖先几乎在同一时间出现了，它们的后代则是各种各样的海洋生物、昆虫、脊椎类动物、哺乳动物……为什么在“寒武纪”突然出现了这么多门类的生物？直到今天，还被称为“达尔文之惑”，因为这位“进化论”的提出者也无法理解“生命大爆发”的原因。也许将来回望21世纪之初开启的新时代，我们会惊叹之前的两百年，也就是工业革命之后的19世纪、20世纪，人类生活中的选择如此之少；每个行业经过几轮竞争后，只会留下几个“寡头”，而人们只能在两三种选择中过着千篇一律的生活。他们住在相似的公寓里，看着统一播放的节目，在流水线上做着机械的工作，他们无暇追求自己的梦想，因为他们生命中的大部分时间和精力都要用来维持整个社会的机械的重复性的运转。这有点像“寒武纪”之前的漫漫长夜，只有单细胞生物孤独地生活在地球上。互联网出现后，突然之间，原本泾渭分明的行业涌现出了更多的可能性。互联网带来的价值不仅体现在充足的信息、超低的成本、指数扩张的网络、随需即得的消费模式，最重要的是，与原有的集中化的“链条状”的生产制造完全不同的创新可能。在互联网时代，大量的初创公司如雨后春笋般地涌现出来。如果说工业时代的大学生毕业后只有进大公司和政府两条道路，那么，今天的年轻人从一毕业就有了第三条道路——自己创业。每个在网络上推出的新服务、新应用，从一开始就面对全球客户，它们都可以被称为“跨国企业”。出生于1989年的杜梦杰在大学里，了解到国外大学生有“间隔年”（GapYear）的说法，也就是在读书和求职之间专门空出1年做自己喜欢的事，深受启发。他将自己的梦想——周游世界，写成网文并向素不相识的网友宣布，要筹集资金在“间隔年”里实现这个梦想。而这封被广为转载的网络文章居然帮他筹到了6万元，他凭借着这些“资本”上路，周游了印度、尼泊尔、巴林、迪拜、阿富汗。回国之后，他创办了专门帮助有梦想的人筹集资金的众筹网站——追梦网。1999年，NavalRavikant为了创办他的第一家企业，不得不筹资800万美元，购买服务器，并从大公司挖了8名程序员，这家初创企业花了半年的时间才让第一版网站运行起来。“我们还得在自己的办公室里安放主机服务器！”今天，这样的“创业故事”听起来好像古老的历史。NavalRavikant最新的一家创业企业起步时只需要几万元，和杜梦杰通过网络筹集的资金差不多。今天的创业者在起步阶段甚至不用特别筹资，他们可以按月租用服务器，什么时候有了大量用户，什么时候再扩张服务器的性能和流量；也可以在网上直接发“任务包”，拥有各种编程技能的程序员可以自行承揽任务，然后，只要把这些素未谋面的“自由职业者”的成果拼装起来，第一版产品就可以上线了。如果加入苹果的“应用商店”，这些初创企业立刻就可以接触到全球各地上千万的用户，放到安卓系统的“程序商店”里，也同样有效。Naval这样的“连续创业者”和杜梦杰这样的初次创业者都明白，今天要从无到有地建立一家新公司，难度大大降低了。本章开头提到的《经济学人》的《特别报告》这样描绘：在世界各地，涌现出的成群的初创公司，数百家“创业学校”（也被称为“孵化器”）不断地举办各种讲座，数千平方米的工作场地是这些初创企业的“共享工作室”，二三十岁的年轻人在手提电脑前日以继夜地赶工……这幅场景说的就是“创业生态圈”。这个生态圈大致由风险投资、“孵化器”、创业者和平台提供者等“玩家”构成。风险投资人提供种子基金，为每个创业小组提供早期的原始发展资金。“孵化器”则像“创业者”速成学校，在“孵化器”中可以快速完成公司注册等手续，了解创业时必需的知识和经验，有的“孵化器”还设立“演示日”，要求创业小组到期提供产品原型或让第一版产品上线；“孵化器”也是风险投资人和创业者相互寻找和选择的集中地。那些怀揣梦想的人，通常在学校里或之前的合作过程中找到伙伴，结为团队，然后，就看自己的想法能否变成现实。
4.6 利用市场管理流程输出产品战略规划
市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的市场机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用。这六个领域是：选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值和理解价值。市场管理流程的目的是为所有产品线、产品族及产品营销计划实现价值提供一致的分析方法与工具。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值。市场管理流程是一个业务流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。市场管理流程为选择市场、细分市场、制定满足客户需求的产品包战略、创建和执行可赢利业务计划和评估绩效提供了一个管理架构，虽然各个层次（公司、产品线、产品族等）制定的计划有不同的具体信息和细节。针对产品包、细分市场，从业务的吸引力和自身的竞争力两个角度来对它们进行评估。集中精力于产品线为满足客户需求所定位的客户和市场、细分市场，提高客户满意度、财务收入和品牌忠诚度。通过执行市场管理流程，产品线对市场、客户需求和竞争对手有了更深入的了解，从而能够选择客户最看重的产品包进行投资，并投资于必要的营销、开发、联盟和销售活动，将产品包推向市场。市场管理流程可分成6个主要步骤，如图4-4所示。图4-4市场管理流程6步法市场管理流程的启动应得到高层的配合，高层认识到有必要了解市场，提高收入、利润和客户满意度时，通过一个统一的流程来管理业务，从而了解市场，制定和执行满足客户需要和需求的业务战略和计划，评估各业务计划的执行情况，并进行必要的调整。市场管理流程实际上是没有结束的时候的，因为外部环境在不断地变化，促使管理层不断地重新评估客户的需要和需求。组合管理团队可以通过该管理体系不断地对投资决策进行审视。4.6.1理解市场这一步骤用于对市场进行概要描述，包括了解和评估市场的经济、技术、竞争对手、客户和产品线机会。了解市场的目的是促进产品线组合管理团队（IPMT）加强对自己所运作的环境的了解，并对该环境进行明确描述。这有助于产品线进行市场细分并对细分市场进行优先排序。理解市场阶段的主要活动包括：确定集团、公司或产品线的愿景、使命和目标，确保被组织中所有成员完全理解，对整个市场进行调查和分析（主要包括环境分析、客户分析、竞争对手分析、自身分析），制定市场评估报告，根据初步市场分析制定初步的业务模式。通过从全球相关渠道收集信息来了解市场，活动包括但不限于图书馆调查、内部调查、市场专家访谈、分析具体公司的财务报告、约见行业顾问、客户分析、了解技术趋势和竞争对手分析、价值部分分析等。在理解市场阶段，主要的输出包括：产品线的愿景、使命和目标；市场的评估，市场评估文档提供了一个架构，用于描述外部市场环境（如经济、行业、人口、政治/法规、竞争、机会点和信息技术趋势、内部分析、SWOT分析、市场地图、价值链分析等），并提供对整个市场的见解，描述初步的业务设计。4.6.2细分市场细分市场的目的是将一个大市场按照某种市场细分模型进行市场细分，初步选定要进入的细分市场，为以后差异化开发产品满足这个细分市场的需求打下基础。例如，我们可以把一个手机市场划分为女性市场和男性市场，甚至可以把一个女性市场划分为不同年龄段或者不同收入群体的细分市场。市场细分阶段的输出内容包括确定细分市场的方法，以及对市场进行初步分析并选择初步的细分市场。初步选择的细分市场必须满足独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性要求。4.6.3组合分析组合分析的目的是对细分市场和机会进行优先级划分，以便产品线能够选择机会和细分市场。组合分析的主要活动包括：对各细分市场进行战略定位分析，评估细分市场的吸引力，评估竞争地位，并且进行财务分析以评估财务业绩。也就是说，通过把一个大市场细分为若干细分市场后，对这些细分市场进行组合分析，把那些市场吸引力大、公司竞争力强、符合公司财务收益率要求的细分市场作为公司要进入的细分市场。组合分析阶段的输出包括选定的并经过优先级划分的细分市场清单，以及选择这些细分市场的支撑依据。4.6.4制定业务策略和计划制定业务策略和计划的目的是根据对客户、市场、细分市场的了解，制定策略和计划。一般来说，可以制定三种类型的业务计划：产品线业务计划、细分市场业务计划和产品包业务计划。业务计划包括针对业务计划要素的策略和计划，包括产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。它还包括在不同产品线之间协调策略和计划，以及优化产品线组合方面的信息。针对产品线内部或跨产品线的一个细分市场，制定细分市场业务计划，用来明确实现细分市场目标所需要的策略、计划和关键产品包。通常针对产品线的重要的或跨产品线的细分市场，要制定细分市场业务计划。每一个需要批准投资的产品包都要求制定产品包业务计划。产品包业务计划有两个阶段，第一阶段是初始产品包业务计划，要由产品线集成组合管理团队评审通过。初始产品包业务计划是制定产品包开发任务书的基础。当一个产品包根据路标准备开工时，就要制定产品包业务计划。然后在任务书中对产品包业务计划进行总结，并且向集成组合管理团队汇报，以获得资金。第二阶段是产品研发流程要求的最终、完整的产品包业务计划，而且必须在发布一个产品包之前由产品研发团体来完成正式的业务计划。组合管理团队是市场管理流程的运作主体，将使用标准的市场管理工具、研讨会和方法来驱动业务计划的制定。组合管理团队使用这些信息帮助制定业务策略和计划。这些计划涉及产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。产品线业务计划还包括开发、生产和服务的策略和计划。要对业务计划实现其目标和目的的可行性进行验证。业务计划制定完成并经过审批之后，将交给合适的功能体系（营销、研发、制造等）来执行。产品线业务计划、细分市场业务计划和产品包的业务计划应由产品线的跨部门集成组合管理团队审批。一旦产品包业务计划批准通过，便成立一个产品研发团队，开始产品包研发工作。任务书仅仅是产品包业务计划的概述。这个步骤重要的输出包括批准通过的产品线内部的业务计划（产品线业务计划、细分市场业务计划、初步的产品包业务计划）。这些计划包括针对各种业务计划要素（产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行）的策略和计划。4.6.5跨产品线融合和优化业务计划要在两个层面进行整合和优化：一是产品线层面；二是每个产品线完成整合和优化之后，公司应该从整个公司层面进行整合。这一步骤的目的是根据整合过的业务计划做出一个经过优化的、能够实现产品线业绩目标的投资组合（产品包业务计划、细分市场业务计划）。这些计划反映出经过评审认可的收入、费用、资源和项目。本步骤主要活动包括：跨产品线之间整合不同的市场品牌和客户群的业务策略和计划，对资源、覆盖范围和产品包策略进行整合。本步骤输出：整合、优化过的、与其他功能领域很好融合起来的业务计划组合，已经承诺的业务计划和获得批准的预算和策略。4.6.6管理业务计划并评估绩效这一步骤包括执行业务计划，以及把产品线业务作为一个组合来积极管理。这一步骤根据产品包路标上建议的时间，为所提议的不同产品包制定任务书。根据任务书成立一个产品研发团队，研发团队将根据集成产品研发流程进行产品研发。这一步骤包括对业务计划实施结果的衡量和评估，以及制定任何需要的纠正措施，还包括衡量流程的效果和效率，并制定计划进行流程改进。本步骤的目的是执行业务策略和计划，评估业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。本步骤主要活动：在执行业务计划过程中，根据产品包路标的规定，准备启动一个产品包的时候，团队应当制定任务书，用来向集成组合管理团队沟通并获得通过。应当对业务计划的实施情况进行跟踪，让管理层对任何产品线、细分市场和产品包的实施情况进行分析。对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标，可以从四个维度对业务计划执行情况进行监控。（1）财务。管理人员必须知道他们是否达到了财务指标，如收入、利润和份额。他们必须回答：“我们是否实现了在业务计划书中给利益相关者和股东们的承诺？”（2）客户关系。管理人员必须知道他们的组织是否满足客户的需求。他们必须回答：“客户怎么评价我们？”（3）内部业务流程。管理人员要关注关键内部运作，来保证他们满足客户需求，如进入开发阶段的新想法数量、新产品开发周期时间、废弃项目的费用等。他们必须回答：“我们必须在哪方面胜过别人？”（4）能力。组织的创新、提升及同其价值直接相关的学习能力。管理人员必须回答：“我们怎样持续提升并创造我们服务的价值？”
一、O2O：知行合一方为上策
O固然重要，2才是关键，即如何连接线上与线下（方向与方法）。O2O的缘起在于满足消费动机的方便性(顾客的贪婪与麻烦便是商机)，O2O最直观地解决了“时间与空间”这两大要素对于购物行为的制约藩篱，“互联网+购物消费”的结合，就是形成O2O的过程。无论店商，还是电商(含传统PC电商与移动社交电商)，需要解决的还是引流与成交。一切不以“拓客与锁客”为目的的行为都是耍流氓，耍流氓是风险最大、效益最差的“傻”动作。上门服务(美甲与餐饮等)不是O2O的主流归宿，O2O是玩产品型社群的基础构建要素。
  
    
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