市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的市场机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用。这六个领域是：选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值和理解价值。

市场管理流程的目的是为所有产品线、产品族及产品营销计划实现价值提供一致的分析方法与工具。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值。

市场管理流程是一个业务流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。

市场管理流程为选择市场、细分市场、制定满足客户需求的产品包战略、创建和执行可赢利业务计划和评估绩效提供了一个管理架构，虽然各个层次（公司、产品线、产品族等）制定的计划有不同的具体信息和细节。

针对产品包、细分市场，从业务的吸引力和自身的竞争力两个角度来对它们进行评估。集中精力于产品线为满足客户需求所定位的客户和市场、细分市场，提高客户满意度、财务收入和品牌忠诚度。

通过执行市场管理流程，产品线对市场、客户需求和竞争对手有了更深入的了解，从而能够选择客户最看重的产品包进行投资，并投资于必要的营销、开发、联盟和销售活动，将产品包推向市场。

市场管理流程可分成6个主要步骤，如图4-4所示。

图4-4 市场管理流程6步法

市场管理流程的启动应得到高层的配合，高层认识到有必要了解市场，提高收入、利润和客户满意度时，通过一个统一的流程来管理业务，从而了解市场，制定和执行满足客户需要和需求的业务战略和计划，评估各业务计划的执行情况，并进行必要的调整。

市场管理流程实际上是没有结束的时候的，因为外部环境在不断地变化，促使管理层不断地重新评估客户的需要和需求。组合管理团队可以通过该管理体系不断地对投资决策进行审视。

4.6.1 理解市场

这一步骤用于对市场进行概要描述，包括了解和评估市场的经济、技术、竞争对手、客户和产品线机会。

了解市场的目的是促进产品线组合管理团队（IPMT）加强对自己所运作的环境的了解，并对该环境进行明确描述。这有助于产品线进行市场细分并对细分市场进行优先排序。

理解市场阶段的主要活动包括：确定集团、公司或产品线的愿景、使命和目标，确保被组织中所有成员完全理解，对整个市场进行调查和分析（主要包括环境分析、客户分析、竞争对手分析、自身分析），制定市场评估报告，根据初步市场分析制定初步的业务模式。

通过从全球相关渠道收集信息来了解市场，活动包括但不限于图书馆调查、内部调查、市场专家访谈、分析具体公司的财务报告、约见行业顾问、客户分析、了解技术趋势和竞争对手分析、价值部分分析等。

在理解市场阶段，主要的输出包括：产品线的愿景、使命和目标；市场的评估，市场评估文档提供了一个架构，用于描述外部市场环境（如经济、行业、人口、政治/法规、竞争、机会点和信息技术趋势、内部分析、SWOT分析、市场地图、价值链分析等），并提供对整个市场的见解，描述初步的业务设计。

4.6.2 细分市场

细分市场的目的是将一个大市场按照某种市场细分模型进行市场细分，初步选定要进入的细分市场，为以后差异化开发产品满足这个细分市场的需求打下基础。例如，我们可以把一个手机市场划分为女性市场和男性市场，甚至可以把一个女性市场划分为不同年龄段或者不同收入群体的细分市场。

市场细分阶段的输出内容包括确定细分市场的方法，以及对市场进行初步分析并选择初步的细分市场。初步选择的细分市场必须满足独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性要求。

4.6.3 组合分析

组合分析的目的是对细分市场和机会进行优先级划分，以便产品线能够选择机会和细分市场。

组合分析的主要活动包括：对各细分市场进行战略定位分析，评估细分市场的吸引力，评估竞争地位，并且进行财务分析以评估财务业绩。也就是说，通过把一个大市场细分为若干细分市场后，对这些细分市场进行组合分析，把那些市场吸引力大、公司竞争力强、符合公司财务收益率要求的细分市场作为公司要进入的细分市场。

组合分析阶段的输出包括选定的并经过优先级划分的细分市场清单，以及选择这些细分市场的支撑依据。

4.6.4 制定业务策略和计划

制定业务策略和计划的目的是根据对客户、市场、细分市场的了解，制定策略和计划。一般来说，可以制定三种类型的业务计划：产品线业务计划、细分市场业务计划和产品包业务计划。

业务计划包括针对业务计划要素的策略和计划，包括产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。它还包括在不同产品线之间协调策略和计划，以及优化产品线组合方面的信息。

针对产品线内部或跨产品线的一个细分市场，制定细分市场业务计划，用来明确实现细分市场目标所需要的策略、计划和关键产品包。通常针对产品线的重要的或跨产品线的细分市场，要制定细分市场业务计划。

每一个需要批准投资的产品包都要求制定产品包业务计划。产品包业务计划有两个阶段，第一阶段是初始产品包业务计划，要由产品线集成组合管理团队评审通过。初始产品包业务计划是制定产品包开发任务书的基础。当一个产品包根据路标准备开工时，就要制定产品包业务计划。然后在任务书中对产品包业务计划进行总结，并且向集成组合管理团队汇报，以获得资金。 第二阶段是产品研发流程要求的最终、完整的产品包业务计划，而且必须在发布一个产品包之前由产品研发团体来完成正式的业务计划。

组合管理团队是市场管理流程的运作主体，将使用标准的市场管理工具、研讨会和方法来驱动业务计划的制定。

组合管理团队使用这些信息帮助制定业务策略和计划。这些计划涉及产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。产品线业务计划还包括开发、生产和服务的策略和计划。要对业务计划实现其目标和目的的可行性进行验证。

业务计划制定完成并经过审批之后，将交给合适的功能体系（营销、研发、制造等）来执行。产品线业务计划、细分市场业务计划和产品包的业务计划应由产品线的跨部门集成组合管理团队审批。一旦产品包业务计划批准通过，便成立一个产品研发团队，开始产品包研发工作。任务书仅仅是产品包业务计划的概述。

这个步骤重要的输出包括批准通过的产品线内部的业务计划（产品线业务计划、细分市场业务计划、初步的产品包业务计划）。这些计划包括针对各种业务计划要素（产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行）的策略和计划。

4.6.5 跨产品线融合和优化业务计划

要在两个层面进行整合和优化：一是产品线层面；二是每个产品线完成整合和优化之后，公司应该从整个公司层面进行整合。

这一步骤的目的是根据整合过的业务计划做出一个经过优化的、能够实现产品线业绩目标的投资组合（产品包业务计划、细分市场业务计划）。这些计划反映出经过评审认可的收入、费用、资源和项目。

本步骤主要活动包括：跨产品线之间整合不同的市场品牌和客户群的业务策略和计划，对资源、覆盖范围和产品包策略进行整合。

本步骤输出：整合、优化过的、与其他功能领域很好融合起来的业务计划组合，已经承诺的业务计划和获得批准的预算和策略。

4.6.6 管理业务计划并评估绩效

这一步骤包括执行业务计划，以及把产品线业务作为一个组合来积极管理。这一步骤根据产品包路标上建议的时间，为所提议的不同产品包制定任务书。根据任务书成立一个产品研发团队，研发团队将根据集成产品研发流程进行产品研发。

这一步骤包括对业务计划实施结果的衡量和评估，以及制定任何需要的纠正措施，还包括衡量流程的效果和效率，并制定计划进行流程改进。

本步骤的目的是执行业务策略和计划，评估业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。

本步骤主要活动：在执行业务计划过程中，根据产品包路标的规定，准备启动一个产品包的时候，团队应当制定任务书，用来向集成组合管理团队沟通并获得通过。

应当对业务计划的实施情况进行跟踪，让管理层对任何产品线、细分市场和产品包的实施情况进行分析。对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标，可以从四个维度对业务计划执行情况进行监控。

（1）财务。管理人员必须知道他们是否达到了财务指标，如收入、利润和份额。他们必须回答：“我们是否实现了在业务计划书中给利益相关者和股东们的承诺？”

（2）客户关系。管理人员必须知道他们的组织是否满足客户的需求。他们必须回答：“客户怎么评价我们？”

（3）内部业务流程。管理人员要关注关键内部运作，来保证他们满足客户需求，如进入开发阶段的新想法数量、新产品开发周期时间、废弃项目的费用等。他们必须回答：“我们必须在哪方面胜过别人？”

（4）能力。组织的创新、提升及同其价值直接相关的学习能力。管理人员必须回答：“我们怎样持续提升并创造我们服务的价值？”