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8.3.7业绩承诺方案能否变更
在特定情况下，可以变更。《上市公司监管指引第4号——上市公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及上市公司承诺及履行》第五条规定：因相关法律法规、政策变化、自然灾害等自身无法控制的客观原因导致承诺无法履行或无法按期履行的，承诺相关方应及时披露相关信息。除因相关法律法规、政策变化、自然灾害等自身无法控制的客观原因外，承诺确已无法履行或者履行承诺不利于维护上市公司权益的，承诺相关方应充分披露原因，并向上市公司或其他投资者提出用新承诺替代原有承诺或者提出豁免履行承诺义务。上述变更方案应提交股东大会审议，上市公司应向股东提供网络投票方式，承诺相关方及关联方应回避表决。独立董事、监事会应就承诺相关方提出的变更方案是否合法合规、是否有利于保护上市公司或其他投资者的利益发表意见。变更方案未经股东大会审议通过且承诺到期的，视同超期未履行承诺。而重组方不能变更业绩承诺。2016年6月17日，证监会发布了关于上市公司业绩补偿承诺的相关问题与解答：上市公司重大资产重组中，重组方做出的业绩补偿承诺，能否依据《上市公司监管指引第4号——上市公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及上市公司承诺及履行》的规定进行变更？答：上市公司重大资产重组中，重组方的业绩补偿承诺是基于其与上市公司签订的业绩补偿协议做出的，该承诺是重组方案的重要组成部分，因此，重组方应当严格按照业绩补偿协议履行承诺。重组方不得适用《上市公司监管指引第4号——上市公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及上市公司承诺及履行》第五条的规定，变更其做出的业绩补偿承诺。
（一）观点一：数字时代，客户的商业模式发生本质变化
数字时代，还需要销售吗？从2000年的企业信息化，通过信息的结构化、流程化实现数据互通互联，改变了企业管理模式和业务运营模式。而数字化基于数据乃至直达用户的运营服务，让厂商有机会通过客户服务于客户的客户，服务客户的下游伙伴和客户的终端用户，改变的是一家企业的商业模式。当洞察到客户与“客户的客户”从买卖关系升级为运营服务关系，我们需要怎么服务客户及客户的客户呢？从产品服务提供商到基于数据的运营服务商，我们怎么卖东西，怎样给客户提供超越预期的服务？反观客户的处境和逻辑。客户基于外界政治、经济、技术、用户需求的变化而制定战略。一家水务公司，以前信息化建设是为了减少跑冒滴漏，提高经营收益。实施数据以后，拥有的数据多了，可以分析客户的用水数据，发现用水大户的管道太细，需要换成更粗的，水质要求高的客户还要做二次净化，这时候基于数字化数据可以给客户提供更好的服务了。而拥有的这种数据，客户因为其认知和拥有的数据和信息不同，会成为客户制定新战略、新举措的重要依据，是一种创新的来源。如果是一个大数据分析平台的销售团队，给水务公司销售数据分析系统，你想卖什么？卖的绝不是数据分析功能。我们是否真正洞察和理解了水务公司当前想解决什么问题？他们想达到什么目标？我们卖什么？是解决跑冒滴漏的问题，还是帮他解决用户经营效益的问题？是一次解决还是分次解决？是基于你的产品特性销售，还是基于客户的运营数据销售？销售与销售，完全不同了。现在的销售，协同运营、数字支撑是基础。我们的解决方案要包括协同运营方案和数字支撑方案。很多商机，可能不再来自外部，而来自协同运营和数字支撑，拥有更多信息和数据之后，自然会形成更多的优化机会，而这就是我们新的服务机会。持续循环，不断迭代，所以，“交钥匙工程”的时代已经结束了。如图2-12所示。图2-12客户商业模式变化数字时代不只是拿下订单和交付项目，更要领会客户的战略，设计业务方案并持续参与运营。这是销售团队真正的价值所在，帮客户通过运营产生价值，而不是销售产品和服务带来收入。
价值链整合
价值链整合VS纵向一体化什么是价值链整合？我们在前面分析过京东方的例子，也分析过卡地纳健康公司的例子。京东方的做法是产业价值链“上下游通吃”的“纵向一体化”思维。卡地纳的做法则是通过立足于整个产业价值链的“需求创新”悉心为上下游各个环节提供专业服务，以此使自己成为价值链中不可或缺的关键环节，并促进整个价值链质量的提升。按照传统意义上的理解，京东方的做法似乎才符合“价值链整合”的逻辑，然而果真如此吗？还是回到基本的价值层面来思考，“价值链整合”的核心逻辑是什么？同样是“以整合创造价值”。这种价值创造主要体现为两个方面：一是整个价值链质量的提升，二是企业自身价值的创造以及在价值链中战略地位的提升。换句话说，实现这两方面的价值创造是“价值链整合”模式创新的根本目的，也是根本性的评判标准。“上下游通吃”的“纵向一体化”（包括“前向一体化”和“后向一体化”）思维产生于过去的产业环境下，然而今天的产业环境发生了许多重大变化，有些甚至是根本性的变化。在新的产业环境下，“纵向一体化”的思维逻辑需要重新进行审视。在过去的产业环境下，产业价值链的各个环节都集中于一个国家甚至是一个地区内部，资源要素的配置和产业竞争的范围也都集中于一个国家甚至是一个地区内部，在这种状况下企业进入产业价值链的多个环节是可能的。然而在今天全球化的产业背景下，全球范围内的资源配置和产业转移已经成为现实，在许多行业已经开始形成全球性的产业价值链，价值链上下游各个环节分布于全球范围内，在每一个环节上实现的是全球范围内的最佳资源要素配置。在这种背景下，即使是世界级产业巨头也不可能独占产业价值链的所有环节，企业要想进入价值链的各个环节事实上已经不再可能。在过去的产业环境下，许多行业具有“垂直整合”的特征，通过纵向一体化的“垂直整合”，形成在“规模”和“成本”上的集成效应、协同效应，从而产生竞争优势，创造整合价值，这是当时“价值链整合”的内在逻辑。然而今天许多行业越来越呈现出产业链“垂直分工，水平整合”的特征，产业链纵向专业化分工日趋细化和深化，在这种背景和趋势下，占据产业价值链中的关键环节并在关键环节上做到极致，成为企业强化和提升在产业价值链中战略地位的核心逻辑，试图进入各个环节的“垂直整合”思维在越来越多的行业受到挑战。“纵向一体化”的思维逻辑事实上更主要的是针对资源行业和传统制造业。资源行业具有独占性特征，一体化整合有利于形成封闭性的体系循环和独占性的要素竞争优势，而传统制造业更多的在强调规模经济效益和成本竞争优势，一体化整合思维有利于在过去相对封闭的产业竞争环境下形成规模经济效益和成本竞争优势。然而在今天高度发达的服务业、高新技术产业、现代制造业等产业领域，产业变革节奏不断加快，技术进步速度前所未有，资本投入要求越来越高，企业面临风险空前放大，在这种背景下实施“纵向一体化”策略不仅难度极高，而且将使企业背负巨大风险，京东方的例子就是一个很好的说明。所以，我们在这里讨论的“价值链整合”思维路径不同于传统意义上“上下游通吃”的“一体化整合”概念，而是指以排他性优势占据产业价值链的战略控制点或者说是核心环节，通过在核心环节上做到“不可替代”强化对价值链其余环节的战略控制，从而获取企业独特的价值回报和提升产业价值链的整体质量。不难看出，这种“整合”思维是通过占据产业价值链的战略控制点而对价值链其他环节进行战略控制，从而实现对整个价值链的整合，而不是自己进入价值链的各个环节，体现的是“为我所控”而不是“为我所有”的逻辑。卡地纳通过独特的模式创新使自己从价值链的薄弱环节变为不可或缺的关键环节，并有效改善和提升了价值链的整体质量，无疑是“价值链整合”思维逻辑的成功演绎。在前面提到的利丰集团、美特斯邦威等案例中，这种思维逻辑也能或多或少地看到。占据产业链关键环节在这样的“价值链整合”思维逻辑下，占据产业价值链中具有排他性的环节成为问题的关键。什么是产业价值链中具有排他性的环节？目前来看最主要的是三个方面。​ 核心技术、全球专利、产业标准，代表企业如微软、高通；​ 全球性的品牌、设计、营销，代表企业如可口可乐、耐克；​ 全球性的供应链管理，代表企业如沃尔玛、利丰。事实上在全球许多关键产业正在呈现出的一个趋势是，世界级企业都在努力寻求获得在产业价值链关键环节上的排他性突破，以此实现从“一流”向全球化时代“超一流”的跨越。毋庸讳言，中国企业正面临着前所未有且日益加剧的压力和挑战，特别是面对这样的产业大势，国内多数企业还只能处于产业价值链的低端环节，不去想也不敢想，既无心更无力向技术、品牌、供应链管理这三个关键环节进军。高通、耐克这些案例离中国企业特别是广大中小企业确实还很遥远。但有两点需要明确。第一，向技术、品牌、供应链管理等关键环节进军是必须要走的道路，即便中小企业也不能例外。对于广大中小企业来说，最为关键的不是别的，而是能否首先突破自己的精神和心智牢笼。第二，“价值链整合”的思维逻辑和模式创新路径对于所有企业同样适用，中小企业第一步无法在全球范围内推进但可以先在国内尝试，无法在主要的、大的产业链中展开但可以先在次要的、小的产业链中进行价值创新的探索和尝试。下面的案例分析着重于对“价值链整合”核心逻辑的讨论，在核心逻辑的层面我们完全可以从高通和耐克这两个案例中得到有益的启示和借鉴。高通的“专利墙”在美国圣迭戈高通公司总部，有一面引人注目而令人敬慕的专利墙，构成专利墙的1400块玻璃砖每一块都代表着高通的一项技术专利。全球纯粹以专利许可模式赢利的公司到今天也没有几家，而高通无疑是其中的佼佼者。事实上，高通几乎没有什么有形资产，它的核心资产就是“全球专利”和“产业标准”，凭借独占性的标准、专利，高通以排他性优势占据产业价值链中赢利最为丰厚的高端环节。高通是全球规模最大的无厂半导体企业，2012年11月的股票总市值超过了英特尔。这样一位创立不到30年产业巨擘，成为拥有绝对战略控制地位的价值链整合者。1985年，麻省理工学院退休教授雅各布敏锐地洞察到原属于美国军方的CDMA技术“军转民”的广阔前景，高通由此成立。3年之后，可用于个人移动通信的CDMA技术诞生，到1991年，高通已经成功研发出CDMA手机和芯片。这时，雅各布做出了两项后来备受推崇的“英明”决策，由此彻底改变了高通的命运：一是将高通的CDMA技术提交美国标准组织和世界标准组织，申请将其确立为世界移动通信标准；二是为CDMA研发过程中大大小小的技术突破申请专利。此时，同时代的GSM无论技术性还是产业化都已趋于成熟，全球通信巨头都聚集于GSM阵营，CDMA乏人问津，更无人愿意冒险尝试。面对如此环境，坚持走标准、专利经营之道的高通却不得不自己承担技术产业化的全部风险，“被迫”进入价值链各个环节。一方面，高通投资数亿美元做出演示系统，邀请全球电信运营商参观、体验；另一方面，高通开始自己制造CDMA设备，手机、芯片、基站、测试设备、软件工具等，甚至连辅助设计工具都得自己来做。至难坚持最终赢得至高回报，CDMA技术、产品、市场逐步走向成熟，专利授权模式也在高通坚持下逐渐被业界接受，目前全球已有超过100家公司使用高通的专利授权从事设备制造，而高通则获得令人“叹为观止”的高额赢利。例如，高通利用专利提走了韩国企业一半的利润，仅1995—2000年韩国企业即已向高通支付了总额高达7.5亿美元的专利使用费。当CDMA终成正果时，高通已经拥有了“全套”的设备制造能力。此时高通再次表现出独到的眼光和远见，认为自己应当专注于技术创新而不是制造和销售，无论在采购规模、市场网络还是制造技术等各个方面都很难超越专业制造企业。于是，高通开始做减法，而高通的“减法”可谓做到了极致：第一步，将手机制造业务出售给日本京瓷，将基站制造业务出售给爱立信，仅留下专利授权和芯片两项业务；第二步，在芯片业务上聚焦于高技术含量、高利润、低风险IC设计环节，将制造环节外包给专业芯片制造商台积电、台联电；第三步，将芯片业务分拆出去，纯粹只进行专利转让，完全专注于技术研发，不断扩大专利规模。与“减法”相伴而行的是高通的“加法”：一方面，通过与拥有少数CDMA知识产权的公司实行交叉许可专利，高通拥有了CDMA技术全部知识产权，在产业价值链中获得排他性优势；另一方面，高通制造各种机会，不遗余力地将越来越多的全球通信设备制造商、电信运营商等相关主体吸引到CDMA阵营，不断扩大CDMA生态圈。不仅如此，高通还在全球范围内广泛开展资本运作，同微软、福特等看似在产业链之外的这些全球巨头构建战略合作关系，利用风险投资在世界各国发掘技术新锐，先后投资了美国第二大PDA提供商、美国最大的射频芯片开发商等一系列新兴技术公司，从而不断扩展CDMA的应用领域，不断将最新出现的技术趋势有效集成到CDMA体系之中，不断将更多高质量的“价值贡献者”拉到CDMA价值链之中，使高通精心打造的产业价值链持续获得规模上的扩张和质量上的提升。由此看来，高通不仅开创性地推动CDMA技术实现了民用化和产业化，更在全球范围内精心打造出一条CDMA产业价值链，通过排他性优势占据价值链的战略控制点而不是进入价值链各个环节，成功地构建起自己在整个价值链中的战略地位。在产业价值链构造的过程中高通也逐步由“技术创新者”转变为“价值链管理者”和“价值链整合者”，在高通的努力下整个产业价值链不断获得“量”和“质”的提升，而产业价值链的改善和提升又为高通营造出更大的赢利和成长空间，二者形成有机的互动关系。可以说，高通的成功固然不乏技术因素，但最大的成功、实质性的成功是模式创新的成功。其中至为关键的，正是“专利转让经营”与“价值链整合”两大模式创新从根本上奠定了高通的成功。价值链整合的两个例子耐克将全部资源投入到产品设计和品牌营销这两个战略控制点上，构建起强大的全球性品牌、设计、营销优势，而将生产制造环节完全外包，寻求全球范围内的最佳资源配置。同高通一样，耐克成功地扮演起“价值链整合者”的角色，成为产业价值链的绝对“链主”。高通、耐克还有前面提到的利丰，三者所处的产业价值链特征各有不同，价值链的战略制高点各有不同，高通占据的是“标准、专利”环节，耐克占据的是“品牌、设计、营销”环节，利丰占据的是“供应链管理”环节，但其内在逻辑是相同的，即均是以排他性优势占据产业价值链的战略制高点，以此形成对价值链其他环节的战略控制能力，以“战略控制”的思维实现对整个价值链的有效整合，并通过整合创造全新价值。在这样的思维逻辑下，国内企业包括中小企业完全可以探索和尝试“价值链整合”的模式创新路径。来自新疆的中基实业就是这方面的一个例子。利用新疆的地缘优势和资源优势，中基实业初步构建起“农户—农业基地—中基实业—国际市场”的产业价值链，成为全球番茄制品行业贸易产业链中不可缺少的关键一环。当然，中基实业的创新之路才刚刚开始，离真正的“价值链整合”逻辑还有不小差距，但这种探索和努力无疑值得肯定，也无疑值得期待。相信这样的探索者会逐渐多起来，相信更大的成功者会在不远的将来产生。
二、新零售是营销动作逐步下沉的结果
中国改革开放以来，受消费者需求、厂家供应能力、市场竞争等要素的影响，市场逐渐成熟，厂家的动作逐步下沉。纵观过去的发展史，国内市场营销动作经历了四个阶段。（1）产品优先阶段。在改革开放初期，居民消费力迅速爆发，以“小三件”（手表、缝纫机、自行车）和“大三件”（冰箱、电视机、洗衣机）为代表的消费品迅速进入千家万户。彼时中国处于物质短缺的时代，供不应求，只要有产品，便不愁卖，工厂甚至经常会出现渠道商提现金在工厂排队抢货的局面。接下来，供应逐步充足，竞争转向生产的“规模效益”：谁规模更大，谁的综合成本就更低，从而在竞争中获取优势，如格兰仕微波炉。（2）渠道运作阶段。随着生产的企业越来越多，竞争出现，厂家开始主动走出去，开拓分销渠道，并以渠道商为主体开拓终端，批发放货，对终端的质量、运营没有太高要求。渠道成为决定销售成败的关键要素，依托物流集散地为中心，全国出现了大量的分销市场，如武汉汉正街、沈阳五爱市场等，典型的模式如美的电器的渠道模式。（3）终端运作阶段。渠道批发成为主流后，各品牌在批发市场竞争趋于同质化。一方面，厂家开始关注终端、强化终端专卖店的建设和运作，如TCL速度抗击长虹；另一方面，以国美、苏宁为代表的卖场蓬勃发展，同时格力、美的也在专卖店建设上加大投入，大家电、建材等依托终端的行业也蓬勃发展，市场从渠道运作进入终端运作时代。（4）用户运营阶段。随着消费升级，消费者也越来越理性，传统的终端销售、促销模式已经难以打动消费者，终端对消费者的运营从“眼睛、耳朵”到消费者的心智认同，让消费者从思想、心灵上认同品牌，从而实现用户的好评、复购、转介绍等，如海底捞、孩子王。竞争是营销要素逐步下沉的核心动力。从产品为王阶段到用户运营阶段是一个长期的过程，不同行业、不同企业、不同区域的发展阶段各不相同，但是整体而言遵循这样的下沉趋势。一个新生模式从诞生到发展成熟，随着市场的发展，优秀厂家出于竞争和市场开拓的需要，动作逐渐贴近消费者，从而拉动了整个营销要素的下沉和升级。消费升级、技术升级、产业升级加速了用户运营时代的到来。随着消费者的消费能力增强、理念升级，传统的大分销模式和店销模式都无法满足消费者的深度需求，信息产业的快速发展，大数据、人工智能等新技术的普及，第三方物流的蓬勃发展，厂家精益化、定制化生产成为现实，加速了新零售时代的到来。
第四章项目阻力排除：坚守原则与底线
快消品营销攻占城市市场组合拳
时间：7月2日周三晚19：30专家：许翔，联合利华全域重点客户及商用策划总经理。在国内快消品行业已有二十余年前端和中台从业经验，先后服务于达能、雀巢太太乐和联合利华等多家世界五百强企业，具有丰富的线下和线上实战管理经验。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、快消品营销的百搭属性与行业趋势快消品行业作为民生行业的核心，堪称“百搭行业”，其营销方法论是众多行业的底层逻辑来源。许翔老师在联合利华工作近20年，先后服务于达能、雀巢等世界500强企业，他指出：“快消品是最专注于满足消费者需求的行业，其营销理论的底层逻辑和方法论能衍生到奢侈品、餐饮、白色家电、3C数码甚至新能源汽车等众多领域。”这是因为快消品行业需要直面消费者，不仅要完成产品生产，还要建立品牌认知、搭建渠道、管理终端，这种全链条的实战经验具有极强的可迁移性。近年来，快消品营销发生了显著变革。2015年以前，线下渠道占据主导地位，而如今电商渠道占比已接近30%，部分品类甚至达到50%-60%。更重要的是，抖音、小红书等平台的崛起打破了传统渠道与媒介的边界——这些平台既是媒介传播的阵地，又是直接卖货的渠道。“以前电视是宣传阵地，商超是卖货场所，两者是割裂的，但现在渠道和媒介高度融合，”许翔强调，“消费者成为‘全域购物者’，同一个人可能上午在便利店买水，下午通过京东买洗衣粉，晚上在盒马买生鲜，企业必须具备全渠道整合能力。”二、存量市场下的增长逻辑：货品供给与消费者洞察（时间18：05）（一）在市场进入存量甚至缩量竞争的阶段，企业如何实现增长？许翔以奥妙为例给出了答案：“增长的核心在于跟上消费者需求的迭代，不能只在老需求里卷价格。”奥妙作为国民老品牌，通过精准的需求细分实现了产品迭代：针对年轻女性推出具有抑菌、去血渍功能的内衣专用洗衣液；为忙碌的白领设计15分钟快洗产品；为注重生活品质的精致妈妈开发香氛系列，甚至进一步细分不同花香类型。同时，针对学生群体推出50毫升便携装，针对家庭采购者推出1升家庭装，覆盖出差、居家、宿舍等多场景需求。（二）消费者洞察与增长实践（时间24：48）“货品供给是当下快消品乃至各行各业的关键“，许翔指出，“但货品供给的前提是消费者洞察，这需要企业做到三点：1、首先是渠道洞察，比如商超渠道的货品策略和免品策略每年都在变化，要通过与客户沟通捕捉这些变化；2、其次是善用数据工具，淘宝的生意参谋、京东的商智等工具能提供详细的人群画像和购买习惯数据；3、最后，消费者洞察必须是‘一号位工程’，如果企业老板不重视，方向错了，所有资源都会白费。”他以洗衣粉和洗衣液的品类迭代为例强调：“如果现在还盯着洗衣粉打，怎么可能增长？洗衣粉是衰退品类，至少要在洗衣液、高端洗衣凝珠等细分赛道发力。”三、城市市场的战略价值与渠道运营逻辑（时间36：51）许翔的两本书《快消品区域/城市经理全渠道管理》和《快消品销售主管城市开发实战指南》都围绕城市市场展开，这是因为中国有近300个地级市、约3000个县级市场，每个城市的发展阶段和竞争格局差异巨大。“280多个地级市，每个城市的品牌市占率都不同，”许翔解释，“工厂总部所在地可能是根据地市场，市占率20%，但随着地理半径扩大，市占率会逐渐降低，因为管理难度呈几何级数增长。”他提出“一城一策”的城市运营逻辑：“核心市场有21个操作步骤，空白市场需要5个关键步骤，竞争激烈的市场则有8个攻坚步骤，每个步骤都要有可迭代的方法论模块。”线下渠道和线上渠道的逻辑完全不同：线下是“ToB+ToC”模式，需要先将货品卖给经销商，再由经销商卖给零售商，最后触达消费者，存在明显的渠道壁垒。“比如某个县城的红星超市垄断了80%的销售，如果你和采购关系不好，根本进不去，货就上不了架，”许翔举例，“而线上是‘ToC’模式，直接面向全国消费者，只要掌握电商运营技巧，就能突破地域限制。”渠道冲突是全渠道运营中不可避免的问题，许翔认为：“渠道冲突是选择全渠道的必然结果，而非自然发生。解决冲突需从三方面入手：1、渠道层级与策略设计，区分不同渠道的货品与价格，如为线上线下定制专属产品，避免直接竞争；2、强化执行力与管控系统，通过追踪系统实时监控库存与价格，防止窜货与乱价；3、企业“一号位”需深入一线，了解生意卡点，因为渠道冲突的解决绝非单纯管理问题，需老板从底层把控资源分配与策略方向。四、新兴渠道与传统渠道的演变与挑战（一）社区团购：从爆发到衰落的本质（时间43：57）社区团购在疫情期间因履约受限而快速发展，但如今已逐渐衰落。许翔分析：“美团优选等社区团购主打‘次日达+自提’，但随着盒马、美团小象等即时电商的兴起，消费者更倾向于半小时达的购物体验。谁愿意去夫妻店或修车铺自提货物？这种模式体验太差，被淘汰是必然的。”他强调，新兴渠道的生命力取决于是否真正满足消费者购物习惯，就像临期食品渠道能存活，是因为满足了部分消费者对性价比的需求。（二）零食连锁：效率与裹挟的双刃剑（时间49：11）零食连锁（如赵一鸣、好想来）的崛起对传统经销商造成了冲击。“以前经销商在县城覆盖500家终端，现在40%的生意被零食连锁店垄断，”许翔指出，“对厂商而言，好处是效率提升，无需管理500家小店，只需对接几家连锁；但问题在于会被裹挟，连锁渠道会要求更低的供货价，比如经销商拿95折，连锁可能要求75折，否则就卖竞品。这考验品牌商的话语权——如果品牌足够强，像可口可乐、德芙，连锁就离不开你；如果可有可无，就会很被动。”（三）药店渠道：爆品与功能性产品的主场（时间54：13）药店渠道并非新渠道，但许翔认为其价值在于销售爆品和功能性产品。“采乐洗发水在商超卖不过海飞丝、清扬，但在药店渠道却能碾压它们，因为它主打去屑功能，更符合药店的专业形象，”他举例，“快克、康泰克等非处方药其实都是快消品逻辑，这些品牌的主理人大多来自快消行业，因为药品营销和快消品营销的底层逻辑是相通的。”不过，药店渠道难以孵化新品，更适合已经建立认知的英雄单品。（四）母婴渠道：细分到极致的市场（时间55：57）母婴渠道与人口出生率强相关，但许翔强调“每个类目都值得重新做一遍”。“昨天我朋友提到一个品牌，只做一岁以内婴儿的安抚奶嘴，一年能做几个亿，”他举例，“在这个市场，如果你做不到类目前十，就再细分，做到某个细分领域的第一，就有巨大的市场空间。比如专注于0-6个月婴儿的辅食，或者特定材质的奶嘴。”（五）便利店（CS渠道）：“两个15”的底层逻辑（时间01：20：30）许翔在书中专门用一章讨论便利店渠道，他总结出“两个15”的底层逻辑：“消费者在便利店的平均购物时间在15分钟以内，客单价约15元。这决定了便利店适合销售高周转、高毛利的爆款，比如饮料、零食、烟酒。”他强调，便利店每个类目容纳的品牌非常有限，“洗发水可能只放2个品牌，牙膏3个，巧克力前两名，口香糖多一点，毛巾可能只有1个。所以竞争核心是成为类目头部，并且搞定采购，这和大润发能容纳20个品牌完全不同。”五、品牌与产品的底层逻辑：长期主义的共生关系（时间01：05：04）“好产品就是品牌，好品牌一定有好产品，”许翔强调，“在流量媒介中心化的时代，可能出现秦池酒那样‘有品牌无好产品’的案例，但现在消费者越来越理性，没有好产品的品牌迟早会被淘汰。”他以可口可乐为例：“100多年来，可口可乐一直是好品牌，因为它不仅产品独特，能让人上瘾，而且每年都在迭代品牌打法，找新代言人、做新活动，让品牌保持年轻。”对于折扣店，许翔持谨慎态度：“折扣店更多是处理滞销品的渠道，靠折扣店很难打造品牌。如果一个品牌长期依赖折扣店，大概率会沦为白牌。没有无缘无故的低价，消费者也会怀疑产品是不是有问题。”他建议品牌商将折扣店作为辅助渠道，而非核心阵地。在产品定制化方面，许翔指出：“定制化一部分是厂家主动为之，更多是零售商为了规避竞争而要求的。这考验企业的柔性供应链能力，如果供应链效率低，定制化会拖垮企业。所以要根据自身能力选择渠道，有多大能力做多大的事。”六、线上线下融合与全域运营：从“人找货”到“货找人”线上电商已从“货架电商”（淘宝、京东）发展到“兴趣电商”（抖音、小红书），消费者的购物路径变得更加复杂。“现在一个消费者可能在抖音刷到衣服直播，然后去小红书搜索‘夏季吸汗服’种草，再回到抖音直播间领券下单，或者跳到淘宝、拼多多比价，”许翔描述，“在这个过程中，品牌可能在四个平台都投入了费用，但最终成交可能在任何一个平台。这就是全域购物的常态。”他以山姆会员店为例，说明线下渠道的价值重塑：“山姆就像‘线下李佳琦’，消费者闭着眼睛买就行，因为它的采购团队专业到难以置信。我们和山姆谈判时，不仅要谈价格，还要谈化学成分、使用场景，他们的选品逻辑非常严谨。这说明线下渠道只要做好体验和信任背书，依然有不可替代的价值。”许翔强调，线上不仅是卖货渠道，更是品宣阵地：“以前线下强的时候，大润发、沃尔玛是品宣中心，现在线上的抖音、小红书承担了这个功能。品牌需要在这些平台做种草，建立认知，再引导到各个渠道转化。”七、实战问答与行业洞察：从具体问题看底层逻辑（一）白酒宴席渠道：关系与利润的平衡有观众问：“白酒打宴席渠道，用主线产品好还是宴席专属产品好？”许翔从商业本质回答：“这取决于你的资源。主线产品利润低但名气大，宴席专属产品利润高但需要渠道分润和客情关系。如果关系够硬，就推高毛利的定制酒；如果关系薄弱，只能靠主流品牌，但要面对价格透明的竞争。核心是看你有没有能力做价格不透明的生意，而不是单纯比较产品类型。”（二）私域运营：高毛利品类的专属战场（时间01：12：01）关于快消品是否适合做私域，许翔指出：“私域适合高毛利品类，比如护肤品、高端食品，因为它们有足够的利润空间支撑运营成本。大众快消品毛利低，做私域很难盈利。当然，如果是针对特定人群的细分品类，比如高端母婴产品，私域还是有价值的，但需要结合品类特点设计运营策略，比如宝妈群体可以通过育儿内容引流。”（三）外资快消品：没有绝对优势，只有适者生存对于外资快消品在国内的发展趋势，许翔认为：“外资和内资没有绝对的优劣，关键在于品牌力、产品力、渠道力是否强，是否以消费者为核心。市场上有发展好的外资品牌，也有没落的；有崛起的内资品牌，也有倒闭的。挑战在于多渠道的复杂性和媒介去中心化，企业需要有敏捷的反应能力和组织适配性，这对所有企业都是公平的考验。”（四）胖东来现象：不可复制的地域IP（时间01：05：04）针对胖东来的火爆，许翔保持理性：“胖东来是许昌市政府托举的网红IP，它的模式很难复制，因为其他城市不会以全市之力支持一个连锁品牌。永辉、步步高模仿胖东来，效率很低，因为缺乏地域支持。胖东来满足了许昌90%消费者的需求，但其他地方的‘胖东来’不一定能满足当地需求。这是一个阶段性的网红话题，回归本质还是要以消费者为中心。”（五）名创优品与线下零售趋势分析（01：26：08）从名创优品自身运营看，国内市场面临挑战，内地同店GMV出现下滑，闭店率有所上升。但通过战略调整，如在一线城市核心商圈开大店，推行“超级门店”战略，探索快闪店、机场店等新业态，升级渠道与店形。同时，在IP联名上拓展宠物用品、二次元等新领域，以提升品牌吸引力与市场竞争力。海外市场是名创优品增长亮点，海外门店数量持续增加，营收增速明显高于国内。其通过产品差异化，依据不同国家对IP喜好开发产品；构建本地供应商网络，贴合当地消费特点；采用营销差异化，借助本地社交媒体、网红营销；实现人才本土化等策略，在海外市场取得不错成绩。从线下零售整体趋势而言，线上线下融合愈发关键。名创优品也需顺应此潮流，线上为线下引流，线下作为体验与服务场景反哺线上。此外，以产品创新和消费体验为核心成为趋势，名创优品通过不断推出新IP联名产品，打造独特购物场景来满足消费者需求。八、写作与职业发展：思维提炼的复利效应（时间01：37：07）有观众问：“写完一本书后，能借这本书做什么改变？能否改变命运？”许翔分享了自己的写作经历：“我的第一本书是公众号文章的集结，第二本书是为了解决团队新人的困惑。写作的过程是提炼思维的过程，写完两本书后，我对行业的认知确实提升了好几个层次，因为写作迫使我系统思考。”他强调：“写作不能直接‘改变命运’，但能带来复利效应。比如猎头会因为你的专业著作关注你，企业会因为你的行业洞察邀请你合作。更重要的是，写作让你养成总结的习惯，这种习惯会渗透到工作中，帮助你更高效地解决问题。”许翔建议从业者无论是否出书，都要养成记录和总结的习惯，“哪怕只是写工作笔记，长期积累也会产生质变。”九、快消品营销的终极心法：以消费者为中心的敏捷迭代在直播的最后，许翔总结了快消品营销的核心：“无论渠道如何变化，技术如何迭代，以消费者为中心的本质不会变。企业需要做的是保持对消费者需求的敏感度，在货品供给上做到极致细分，在渠道运营上实现全域整合，在品牌建设上持续与消费者沟通。”他以自己服务的联合利华品牌为例：“清扬、奥妙、金纺等品牌，每年都要做消费者洞察，调整产品策略和营销打法。市场永远在变，只有敏捷迭代的企业才能跟上节奏。对于从业者来说，要不断学习，不要怕竞争，竞争激烈说明市场有价值，而学习和实践是应对竞争的唯一方法。”这场直播不仅展现了快消品营销的实战方法论，更揭示了商业的底层逻辑——无论行业如何变迁，真正理解消费者、满足消费者的企业才能在市场中立足。许翔老师的分享既有战略高度，又有落地细节，为快消品从业者提供了极具价值的参考。 
五、BLM 模型的企业实践案例
（一）华为：从引入到创新的标杆华为是国内最早引入BLM的企业，通过三个阶段的创新使其本土化：1.工具融合：将IBM的BLM流程融入市场洞察，引入BEM模型强化战略解码，形成“BLM+BEM”的复合框架。2.闭环管理：通过“差距分析-战略设计-解码-执行-复盘”的闭环，解决了战略与执行脱节的问题。2019年后，BLM成为华为中层以上干部的统一管理语言，推动其在制裁下实现业务持续增长。3.领导力嵌入：将领导力作为模型的核心要素，要求高管团队参与战略全链条，形成“全员共识”的执行文化。（二）海尔：咨询实践中的挑战与突破在海尔某上市公司的咨询项目中，牛老师团队面临两大挑战：1.机会差距定义：子公司需突破传统业务边界，定义未来市场的机会差距，这要求团队具备战略洞察与资源预判能力。2.创新焦点能力提升：从3-4级向5级创新跃升时，面临技术、人才、资源的多重缺口。通过“四澄清”解码与干部梯队建设，逐步构建创新所需的组织能力。
导读
商业繁荣催生发达的商业文化。长期以来，中国人的经商天赋令西方人惊讶不已。美国南北战争时，联邦军总司令，后任美国总统的格兰特将军在1877—1879年的环球旅行中曾来到中国。后来有人问他：“在旅行中所看到的最值得一提的事是什么？”他立刻回答：“所看到的最不寻常的事情，便是一个中国小贩用精明的竞争赶走了一个犹太人。”中国人的商业素质不是偶然发生的。两千多年前，中华大地上出现了与诸子百家并立的商家（亦称“治生者”或“货殖家”）。两千多年来，他们的经营思想成为中国商业文明的活水源头。从春秋战国时的范蠡、白圭到明清各大商帮，再至近代民族实业家，从先秦古书《范子计然》到明清诸多商书，中华商道一脉相承，造就了无数商业奇迹，成就了无数商业巨子。从古至今，中国大商之道一以贯之，历久弥新，渊远而流长，博大而精深！概括起来，中华商道有如下三个要点：​ 大道唯一，商道不二——大道是中国商家的思想基础。​ 上则富国，下则富家——中华商道与中国古典经济思想轻重术同源。​ 居家则致千金，居官则致卿相——中国古典政治军事思想与工商管理殊途同归。本书是对中国先秦和明清两个商品经济大发展时期商业典籍的第一次系统整理和诠释。共分为四大部分：第一篇是对中国商道最权威的先秦典籍《范子计然》的诠释。先秦白圭“乐观时变”、范蠡“与时逐而不责于人”，这类经商理念对后世影响深远，成为历代大商千年不易的商业训条。第二篇收录了明清商业指导书的精髓部分。当时的商人挟着《士商类要》之类商书行走天下——正是他们，让中国在19世纪以前成为世界经济的中心。第三篇引经据典，整体上概括中华商道的根本特点，包括商人的修身之道、管理之道等。第四篇讨论如何建立健康和谐的商业社会，作者强调现代资本主义体系是西方历史千百年自然演化的结果，现代西方好的东西我们要学，但不可亦步亦趋；中国的未来必然是中国历史数千年自然演化的结果。中华文明历经五千年风雨，雄立东亚，必有其因。她法自然，行天道，这是全人类的共同财富。在全球化商业竞争愈来愈烈的今天，本书具有重要史料和实用价值。
3.参加哪些主要促销活动可以提升销量
应用场景：酒店参加美团促销活动时美团平台促销活动比较丰富，主要有自助活动、优美会、参加公益活动及购买推广通等。酒店可以根据实际的经营情况，库存、出租率和价格因素来选择参加促销活动。在参加促销活动之前，需要了解各项促销活动的相关内容，展示位置及规则，并对参加活动的结果进行预估并需及时跟踪各项活动适时的数据，便于及时调整所参加的促销活动。主要有4大促销活动可以提升销量，具体内容如表4-5所示。（1）自助活动表4-5自助活动序号活动名称活动价值/方法展示位置/标签1首住折扣刺激酒店新客购买，首次入住客人享受优惠，有效引流酒店新客源促销标签、优惠筛选、促销频道2今夜特价甩卖午夜尾房，有效抓住夜间客源提升销量，酒店可设置每晚16:00~次日6:00点开售促销标签、优惠筛选、促销频道3天天特价酒店保持低价优势，天天有低价房型，全人群，全时段，可以全天候进行低价引流促销标签、优惠筛选、促销频道4连住优惠有效捕获和赢得客人连住下单，有效提升平台销量促销标签、优惠筛选、促销频道5早订多减提早抢客，提早锁定收益，降低酒店销售压力，便于做好收益管理促销标签、促销频道6限时特惠酒店自定优惠时段，限时惊爆价格，房型折扣由酒店自行设置，便于做好收益管理促销标签（2）优美会①优美会规则促销说明：优惠金额由酒店方承担，酒店选择的折扣会对应到酒店所有报名日历的房型，且与其他促销优惠叠加计算。退出说明：酒店可在EB后台申请退出，退出时会员折扣和权益将一起退出，申请退出需经审核，审核通过后退出即时生效，审核被驳回后恢复报名状态，酒店可以随时重新发起申请。参与条件：全部酒店都可以参加，若HOS分为3分以下，展示位置不会出现“优美会酒店”标签。折扣规则说明：报名要求——白银95折起、黄金90折起、铂金90折起、钻石85折起，低级别的会员折扣不可高于高级别会员。②参加优美会益处优美会报名完成后，初始状态为同时参与会员折扣促销计划，折扣与酒店优美会报名折扣一致，酒店会获得更多额外流量，场景覆盖美团多个业务场景，包括但不限于新客、机票、火车票、汽车票、外卖等交叉用户。③参加优美会流程点击去报名，选择参与门店、提供折扣及权益、输入报名手机号、成功加入后即刻生效。（3）公益流量①参加条件加入公益商家计划，每笔订单捐0.1元，解锁多项权益。②获取权益酒店可以获得1项HOS加分、1个筑梦头图和提交订单展示的机会。同时，平台还会有月公益日、列表快筛、主页标签、专属卡片和公益档案流量的倾向。③参加流程点击促销推广—点击获得公益流量—点击页面下端闪动黄色按键（闪电开通获得公益流量）—验证身份—填写信息。（4）推广通①正确理解推广通推广通是一款为酒店量身定制帮助酒店推广付费的营销工具。推广通按照实际有效点击计费，免费曝光，不点击不收费，其广告曝光展示全部免费，只在被客人实际点击后计费。②购买推广通的好处推广通通过全面覆盖美团平台移动端和PC端为酒店提供丰富多样的展示位置，从而达到提升酒店排名、获取更多曝光和增加酒店销量的效果。比如：首页“猜你喜欢”、搜索内容广告位和酒店页面底部广告位都是推广通展示的形式和位置。③开通推广通流程登录美团PC端—点击广告营销—点击推广通—新建推广（充值）—选择门店—设置（广告金额、充值金额、使用优惠和支付方式等）。虽然酒店参加以上促销和营销活动都可以提升曝光率，但由于参加的时间不同、活动类型不同、投入的不同、酒店房型和价格的差异，最终提升销量的效果差异也很大。
四、幸福函数的子函数
历来的财务从业者对杜邦函数的研究仅限于企业追求盈利这一场景，却从未探究过其背后蕴含的普遍性原理。由于金钱函数的核心思想在于提升资源的产出效能，而幸福同样也是通过资源的投入和产出来实现的，所谓“勤劳浇灌幸福之花”，这个“勤劳浇灌”就是投入资源，因此，金钱函数中的三大因素对幸福函数中的子函数也是适用的，我们回顾一下幸福函数：Y(幸福)=F[X1(金钱),X2(健康),X3(安全),X4(事业),X5(感情),X6(尊重)......Xn(价值实现)]我们首先来看X1（金钱）。一百多年来，杜邦分析法仅被用于企业经营，人们并没意识到家庭、个人或其他非正式注册组织（如黑社会）也可以看作一个经济主体。杜邦分析法适用于企业的经济活动，当然也适用于个人、家庭和非正式组织的经济活动。那么，通过前文对金钱函数的讨论，我们就得以窥见幸福函数中子函数X1（金钱）的影响动因了。个人在经济活动中的行为处处有着金钱函数三大因素的影子。买彩票等博彩行为是为了获得一本万利的高收益率，在股票市场快进快出是为了高周转率，借钱买房投资是运用了高杠杆率。投行的朋友常常戏谑地说自己是“三年不开张，开张吃三年”，这说明他们收益率很高，但周转率很低。“我月入3万，怎么会少你一个鸡蛋！”北京一位煎饼摊大妈和顾客争执时脱口而出的一句话让这位大妈走红。卖煎饼收益率可能并不高，但周转率却极高。连续多年中央一号文件都是以“三农”为主题，充分显示了“三农”问题的重要地位，但实际上农业工作是收益率和周转率双低的工作，当然，由于农业生产的特征和耕作习惯，传统的农业生产者也不太可能通过提升杠杆率来提高自己的权益报酬率，这就决定了农民的金钱函数不会太理想。当把金钱函数加入时间和风险这两个因素，并把它扩展到更广泛的场景时，我们会发现它可以解释很多纷繁复杂经济活动。车间的热火朝天、路上的车水马龙、酒桌的推杯换盏、会场的高谈阔论、无形的资金流通，都是在受金钱函数驱动，要么为了收益率，要么为了周转率，要么为了杠杆率，三者必有其一。这个函数对经济活动的透视就像禅师面对江上过往的船只和江边熙攘的人群，只看到了“名利”二字一样通透。我们再来看幸福函数中的子函数X2（健康）。前面曾对这个子函数做过拆解，即：Y（健康）=F[X1（作息）,X2（饮食）,X3（基因）,X4（医疗）,X5（年龄）......Xn（心态）]，可以称之为健康函数。人们追求健康长寿过程中做出的种种行为，实际上是在努力提高健康函数的值。随着生活水平的提高和经济发展，越来越多的人对营养保健更加重视。各路商家瞄准了这个大众心理需求，在健康函数上大作文章：东家说他的产品一个疗程可以减10斤体重，西家则说他的产品可以减15斤，这是在说自家产品对健康的收益率提升更高；东家反驳道，我家产品一个疗程只需要7天，他家产品一个疗程是一个月，这是在说自家产品的周转率更高；西家表示不服气，我家产品吃的时候兑上开水，不仅能够减肥，还更有饱腹感，吃了不饿，这是在说自家产品可以借用几乎免费的水这个杠杆，从而对身体健康的产出更高。神经内科专家看人们争论不休，大喊一声：“不要吵了，减体重、补气血、补营养、补充维生素统统都不如补睡觉，先把熬夜玩手机的毛病改一改吧！”这是在说，对健康函数来讲，作息投入比饮食投入收益率更大。可以，白天的生活已经够辛苦了，大好的深夜时光怎么舍得睡觉，于是养生专家和时间管理专家登场了，告诉人们一堆“高效休息”的方法，声称用两个小时休息就能达到八个小时的效果，如果两个小时还嫌多，可以服用一粒药丸，让你的休息更加深度，一个小时就可以了，这是在说他的方法提升了作息的周转率，嫌慢的话还可以用丹药做杠杆，对健康函数效果更好。与健康函数类似，幸福函数中的安全函数、事业函数、感情函数、尊重函数、价值实现函数等子函数都进一步受第二层因素的影响，为了提升安全感、获得尊重、实现自我价值，就需要对这些影响因素进行干预和配置，以便提高这些影响因素的产出效率，其着眼点同样是收益率、周转率和杠杠率。幸福函数的二级子函数同样会受到第三层因素的影响，若要提高二级子函数的值，也需要从收益率、周转率、杠杆率三个角度做文章。比如，健康函数中基因函数会受到父母基因、医疗技术、后天环境等第三层因素影响，为了改善基因函数，就要精心挑选配偶，避免近亲结婚，远离放射性物质，甚至通过生物技术手段修复基因方面的缺陷。杜邦分析法问世以后，很快风靡全球。就像我们对幸福函数的层层分解一样，杜邦函数同样构成了一个多层级的立体函数体系：收益率、周转率、杠杆率是杜邦函数的第一层影响因素，把收益率、周转率、杠杆率分别看做一个函数，它们又有着自身的第二层影响因素，由此推演开去，就会推演到六大会计要素、会计报表构成项目，乃至最末级的会计明细科目，于是就到了财务语言的场景之下了。图：杜邦函数体系示意图
三、工作价值
围绕用户的工作方式提供相关礼仪，我称之为“工作帮忙不添乱”。比如开展模特秀、联合促销活动，提供会场茶点、传授某些知识、工作技能等。
四、自我迭代习惯
自我迭代习惯是在组织发展的进程中，不断进行自我否定、自我改进、自我完善的习惯。组织发展工作是一项持续性工作，随着企业的日益发展和业务的做大做强过程中，组织发展必须要主动自我提升、自我迭代，确保能够适应企业的发展对组织发展的新要求。如果没有自觉形成自我迭代的习惯，组织发展就会故步自封，就会骄傲自满、停滞不前，这种形态下的组织发展必定被企业淘汰，被时代淘汰。
  
    
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