时间：7月2日周三晚19：30

专家：许翔，联合利华全域重点客户及商用策划总经理。在国内快消品行业已有二十余年前端和中台从业经验，先后服务于达能、雀巢太太乐和联合利华等多家世界五百强企业，具有丰富的线下和线上实战管理经验。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、快消品营销的百搭属性与行业趋势

快消品行业作为民生行业的核心，堪称 “百搭行业”，其营销方法论是众多行业的底层逻辑来源。许翔老师在联合利华工作近 20 年，先后服务于达能、雀巢等世界 500 强企业，他指出：“快消品是最专注于满足消费者需求的行业，其营销理论的底层逻辑和方法论能衍生到奢侈品、餐饮、白色家电、3C 数码甚至新能源汽车等众多领域。” 这是因为快消品行业需要直面消费者，不仅要完成产品生产，还要建立品牌认知、搭建渠道、管理终端，这种全链条的实战经验具有极强的可迁移性。

近年来，快消品营销发生了显著变革。2015 年以前，线下渠道占据主导地位，而如今电商渠道占比已接近 30%，部分品类甚至达到 50%-60%。更重要的是，抖音、小红书等平台的崛起打破了传统渠道与媒介的边界——这些平台既是媒介传播的阵地，又是直接卖货的渠道。“以前电视是宣传阵地，商超是卖货场所，两者是割裂的，但现在渠道和媒介高度融合，” 许翔强调，“消费者成为‘全域购物者’，同一个人可能上午在便利店买水，下午通过京东买洗衣粉，晚上在盒马买生鲜，企业必须具备全渠道整合能力。”

二、存量市场下的增长逻辑：货品供给与消费者洞察（时间18：05）

（一）在市场进入存量甚至缩量竞争的阶段，企业如何实现增长？

许翔以奥妙为例给出了答案：“增长的核心在于跟上消费者需求的迭代，不能只在老需求里卷价格。” 奥妙作为国民老品牌，通过精准的需求细分实现了产品迭代：针对年轻女性推出具有抑菌、去血渍功能的内衣专用洗衣液；为忙碌的白领设计 15 分钟快洗产品；为注重生活品质的精致妈妈开发香氛系列，甚至进一步细分不同花香类型。同时，针对学生群体推出 50 毫升便携装，针对家庭采购者推出 1 升家庭装，覆盖出差、居家、宿舍等多场景需求。

（二）消费者洞察与增长实践（时间24：48）

“货品供给是当下快消品乃至各行各业的关键“，许翔指出，“但货品供给的前提是消费者洞察，这需要企业做到三点：

1、首先是渠道洞察，比如商超渠道的货品策略和免品策略每年都在变化，要通过与客户沟通捕捉这些变化；

2、其次是善用数据工具，淘宝的生意参谋、京东的商智等工具能提供详细的人群画像和购买习惯数据；

3、最后，消费者洞察必须是‘一号位工程’，如果企业老板不重视，方向错了，所有资源都会白费。”

他以洗衣粉和洗衣液的品类迭代为例强调：“如果现在还盯着洗衣粉打，怎么可能增长？洗衣粉是衰退品类，至少要在洗衣液、高端洗衣凝珠等细分赛道发力。”

三、城市市场的战略价值与渠道运营逻辑（时间36：51）

许翔的两本书《快消品区域 / 城市经理全渠道管理》和《快消品销售主管城市开发实战指南》都围绕城市市场展开，这是因为中国有近 300 个地级市、约 3000 个县级市场，每个城市的发展阶段和竞争格局差异巨大。“280 多个地级市，每个城市的品牌市占率都不同，” 许翔解释，“工厂总部所在地可能是根据地市场，市占率 20%，但随着地理半径扩大，市占率会逐渐降低，因为管理难度呈几何级数增长。”

他提出 “一城一策” 的城市运营逻辑：“核心市场有 21 个操作步骤，空白市场需要 5 个关键步骤，竞争激烈的市场则有 8 个攻坚步骤，每个步骤都要有可迭代的方法论模块。” 线下渠道和线上渠道的逻辑完全不同：线下是 “To B+To C” 模式，需要先将货品卖给经销商，再由经销商卖给零售商，最后触达消费者，存在明显的渠道壁垒。“比如某个县城的红星超市垄断了 80% 的销售，如果你和采购关系不好，根本进不去，货就上不了架，” 许翔举例，“而线上是‘To C’模式，直接面向全国消费者，只要掌握电商运营技巧，就能突破地域限制。”

渠道冲突是全渠道运营中不可避免的问题，许翔认为：“渠道冲突是选择全渠道的必然结果，而非自然发生。解决冲突需从三方面入手：

1、渠道层级与策略设计，区分不同渠道的货品与价格，如为线上线下定制专属产品，避免直接竞争；

2、强化执行力与管控系统，通过追踪系统实时监控库存与价格，防止窜货与乱价；

3、企业 “一号位” 需深入一线，了解生意卡点，因为渠道冲突的解决绝非单纯管理问题，需老板从底层把控资源分配与策略方向。

四、新兴渠道与传统渠道的演变与挑战

（一）社区团购：从爆发到衰落的本质（时间43：57）

社区团购在疫情期间因履约受限而快速发展，但如今已逐渐衰落。许翔分析：“美团优选等社区团购主打‘次日达 + 自提’，但随着盒马、美团小象等即时电商的兴起，消费者更倾向于半小时达的购物体验。谁愿意去夫妻店或修车铺自提货物？这种模式体验太差，被淘汰是必然的。” 他强调，新兴渠道的生命力取决于是否真正满足消费者购物习惯，就像临期食品渠道能存活，是因为满足了部分消费者对性价比的需求。

（二）零食连锁：效率与裹挟的双刃剑（时间49：11）

零食连锁（如赵一鸣、好想来）的崛起对传统经销商造成了冲击。“以前经销商在县城覆盖 500 家终端，现在 40% 的生意被零食连锁店垄断，” 许翔指出，“对厂商而言，好处是效率提升，无需管理 500 家小店，只需对接几家连锁；但问题在于会被裹挟，连锁渠道会要求更低的供货价，比如经销商拿 95 折，连锁可能要求 75 折，否则就卖竞品。这考验品牌商的话语权 —— 如果品牌足够强，像可口可乐、德芙，连锁就离不开你；如果可有可无，就会很被动。”

（三）药店渠道：爆品与功能性产品的主场（时间54：13）

药店渠道并非新渠道，但许翔认为其价值在于销售爆品和功能性产品。“采乐洗发水在商超卖不过海飞丝、清扬，但在药店渠道却能碾压它们，因为它主打去屑功能，更符合药店的专业形象，” 他举例，“快克、康泰克等非处方药其实都是快消品逻辑，这些品牌的主理人大多来自快消行业，因为药品营销和快消品营销的底层逻辑是相通的。” 不过，药店渠道难以孵化新品，更适合已经建立认知的英雄单品。

（四）母婴渠道：细分到极致的市场（时间55：57）

母婴渠道与人口出生率强相关，但许翔强调 “每个类目都值得重新做一遍”。“昨天我朋友提到一个品牌，只做一岁以内婴儿的安抚奶嘴，一年能做几个亿，” 他举例，“在这个市场，如果你做不到类目前十，就再细分，做到某个细分领域的第一，就有巨大的市场空间。比如专注于 0-6 个月婴儿的辅食，或者特定材质的奶嘴。”

（五）便利店（CS 渠道）：“两个 15”的底层逻辑（时间01：20：30）

许翔在书中专门用一章讨论便利店渠道，他总结出 “两个 15” 的底层逻辑：“消费者在便利店的平均购物时间在 15 分钟以内，客单价约 15 元。这决定了便利店适合销售高周转、高毛利的爆款，比如饮料、零食、烟酒。” 他强调，便利店每个类目容纳的品牌非常有限，“洗发水可能只放 2 个品牌，牙膏 3 个，巧克力前两名，口香糖多一点，毛巾可能只有 1 个。所以竞争核心是成为类目头部，并且搞定采购，这和大润发能容纳 20 个品牌完全不同。”

五、品牌与产品的底层逻辑：长期主义的共生关系 （时间01：05：04）

“好产品就是品牌，好品牌一定有好产品，” 许翔强调，“在流量媒介中心化的时代，可能出现秦池酒那样‘有品牌无好产品’的案例，但现在消费者越来越理性，没有好产品的品牌迟早会被淘汰。” 他以可口可乐为例：“100 多年来，可口可乐一直是好品牌，因为它不仅产品独特，能让人上瘾，而且每年都在迭代品牌打法，找新代言人、做新活动，让品牌保持年轻。”

对于折扣店，许翔持谨慎态度：“折扣店更多是处理滞销品的渠道，靠折扣店很难打造品牌。如果一个品牌长期依赖折扣店，大概率会沦为白牌。没有无缘无故的低价，消费者也会怀疑产品是不是有问题。” 他建议品牌商将折扣店作为辅助渠道，而非核心阵地。

在产品定制化方面，许翔指出：“定制化一部分是厂家主动为之，更多是零售商为了规避竞争而要求的。这考验企业的柔性供应链能力，如果供应链效率低，定制化会拖垮企业。所以要根据自身能力选择渠道，有多大能力做多大的事。”

六、线上线下融合与全域运营：从 “人找货” 到 “货找人”

线上电商已从 “货架电商”（淘宝、京东）发展到 “兴趣电商”（抖音、小红书），消费者的购物路径变得更加复杂。“现在一个消费者可能在抖音刷到衣服直播，然后去小红书搜索‘夏季吸汗服’种草，再回到抖音直播间领券下单，或者跳到淘宝、拼多多比价，” 许翔描述，“在这个过程中，品牌可能在四个平台都投入了费用，但最终成交可能在任何一个平台。这就是全域购物的常态。”

他以山姆会员店为例，说明线下渠道的价值重塑：“山姆就像‘线下李佳琦’，消费者闭着眼睛买就行，因为它的采购团队专业到难以置信。我们和山姆谈判时，不仅要谈价格，还要谈化学成分、使用场景，他们的选品逻辑非常严谨。这说明线下渠道只要做好体验和信任背书，依然有不可替代的价值。”

许翔强调，线上不仅是卖货渠道，更是品宣阵地：“以前线下强的时候，大润发、沃尔玛是品宣中心，现在线上的抖音、小红书承担了这个功能。品牌需要在这些平台做种草，建立认知，再引导到各个渠道转化。”

七、实战问答与行业洞察：从具体问题看底层逻辑

（一）白酒宴席渠道：关系与利润的平衡

有观众问：“白酒打宴席渠道，用主线产品好还是宴席专属产品好？” 许翔从商业本质回答：“这取决于你的资源。主线产品利润低但名气大，宴席专属产品利润高但需要渠道分润和客情关系。如果关系够硬，就推高毛利的定制酒；如果关系薄弱，只能靠主流品牌，但要面对价格透明的竞争。核心是看你有没有能力做价格不透明的生意，而不是单纯比较产品类型。”

（二）私域运营：高毛利品类的专属战场（时间01：12：01）

关于快消品是否适合做私域，许翔指出：“私域适合高毛利品类，比如护肤品、高端食品，因为它们有足够的利润空间支撑运营成本。大众快消品毛利低，做私域很难盈利。当然，如果是针对特定人群的细分品类，比如高端母婴产品，私域还是有价值的，但需要结合品类特点设计运营策略，比如宝妈群体可以通过育儿内容引流。”

（三）外资快消品：没有绝对优势，只有适者生存

对于外资快消品在国内的发展趋势，许翔认为：“外资和内资没有绝对的优劣，关键在于品牌力、产品力、渠道力是否强，是否以消费者为核心。市场上有发展好的外资品牌，也有没落的；有崛起的内资品牌，也有倒闭的。挑战在于多渠道的复杂性和媒介去中心化，企业需要有敏捷的反应能力和组织适配性，这对所有企业都是公平的考验。”

（四）胖东来现象：不可复制的地域 IP（时间01：05：04）

针对胖东来的火爆，许翔保持理性：“胖东来是许昌市政府托举的网红 IP，它的模式很难复制，因为其他城市不会以全市之力支持一个连锁品牌。永辉、步步高模仿胖东来，效率很低，因为缺乏地域支持。胖东来满足了许昌 90% 消费者的需求，但其他地方的‘胖东来’不一定能满足当地需求。这是一个阶段性的网红话题，回归本质还是要以消费者为中心。”

（五）名创优品与线下零售趋势分析（01：26：08）

从名创优品自身运营看，国内市场面临挑战，内地同店 GMV 出现下滑，闭店率有所上升。但通过战略调整，如在一线城市核心商圈开大店，推行 “超级门店” 战略，探索快闪店、机场店等新业态，升级渠道与店形。同时，在 IP 联名上拓展宠物用品、二次元等新领域，以提升品牌吸引力与市场竞争力。

海外市场是名创优品增长亮点，海外门店数量持续增加，营收增速明显高于国内。其通过产品差异化，依据不同国家对 IP 喜好开发产品；构建本地供应商网络，贴合当地消费特点；采用营销差异化，借助本地社交媒体、网红营销；实现人才本土化等策略，在海外市场取得不错成绩。

从线下零售整体趋势而言，线上线下融合愈发关键。名创优品也需顺应此潮流，线上为线下引流，线下作为体验与服务场景反哺线上。此外，以产品创新和消费体验为核心成为趋势，名创优品通过不断推出新 IP 联名产品，打造独特购物场景来满足消费者需求。

八、写作与职业发展：思维提炼的复利效应（时间01：37：07）

有观众问：“写完一本书后，能借这本书做什么改变？能否改变命运？” 许翔分享了自己的写作经历：“我的第一本书是公众号文章的集结，第二本书是为了解决团队新人的困惑。写作的过程是提炼思维的过程，写完两本书后，我对行业的认知确实提升了好几个层次，因为写作迫使我系统思考。”

他强调：“写作不能直接‘改变命运’，但能带来复利效应。比如猎头会因为你的专业著作关注你，企业会因为你的行业洞察邀请你合作。更重要的是，写作让你养成总结的习惯，这种习惯会渗透到工作中，帮助你更高效地解决问题。” 许翔建议从业者无论是否出书，都要养成记录和总结的习惯，“哪怕只是写工作笔记，长期积累也会产生质变。”

九、快消品营销的终极心法：以消费者为中心的敏捷迭代

在直播的最后，许翔总结了快消品营销的核心：“无论渠道如何变化，技术如何迭代，以消费者为中心的本质不会变。企业需要做的是保持对消费者需求的敏感度，在货品供给上做到极致细分，在渠道运营上实现全域整合，在品牌建设上持续与消费者沟通。”

他以自己服务的联合利华品牌为例：“清扬、奥妙、金纺等品牌，每年都要做消费者洞察，调整产品策略和营销打法。市场永远在变，只有敏捷迭代的企业才能跟上节奏。对于从业者来说，要不断学习，不要怕竞争，竞争激烈说明市场有价值，而学习和实践是应对竞争的唯一方法。”

这场直播不仅展现了快消品营销的实战方法论，更揭示了商业的底层逻辑 —— 无论行业如何变迁，真正理解消费者、满足消费者的企业才能在市场中立足。许翔老师的分享既有战略高度，又有落地细节，为快消品从业者提供了极具价值的参考。