价值链整合 VS 纵向一体化

什么是价值链整合？我们在前面分析过京东方的例子，也分析过卡地纳健康公司的例子。京东方的做法是产业价值链“上下游通吃”的“纵向一体化”思维。卡地纳的做法则是通过立足于整个产业价值链的“需求创新”悉心为上下游各个环节提供专业服务，以此使自己成为价值链中不可或缺的关键环节，并促进整个价值链质量的提升。按照传统意义上的理解，京东方的做法似乎才符合“价值链整合”的逻辑，然而果真如此吗？

还是回到基本的价值层面来思考，“价值链整合”的核心逻辑是什么？同样是“以整合创造价值”。这种价值创造主要体现为两个方面：一是整个价值链质量的提升，二是企业自身价值的创造以及在价值链中战略地位的提升。换句话说，实现这两方面的价值创造是“价值链整合”模式创新的根本目的，也是根本性的评判标准。“上下游通吃”的“纵向一体化”（包括“前向一体化”和“后向一体化”）思维产生于过去的产业环境下，然而今天的产业环境发生了许多重大变化，有些甚至是根本性的变化。在新的产业环境下，“纵向一体化”的思维逻辑需要重新进行审视。

在过去的产业环境下，产业价值链的各个环节都集中于一个国家甚至是一个地区内部，资源要素的配置和产业竞争的范围也都集中于一个国家甚至是一个地区内部，在这种状况下企业进入产业价值链的多个环节是可能的。然而在今天全球化的产业背景下，全球范围内的资源配置和产业转移已经成为现实，在许多行业已经开始形成全球性的产业价值链，价值链上下游各个环节分布于全球范围内，在每一个环节上实现的是全球范围内的最佳资源要素配置。在这种背景下，即使是世界级产业巨头也不可能独占产业价值链的所有环节，企业要想进入价值链的各个环节事实上已经不再可能。

在过去的产业环境下，许多行业具有“垂直整合”的特征，通过纵向一体化的“垂直整合”，形成在“规模”和“成本”上的集成效应、协同效应，从而产生竞争优势，创造整合价值，这是当时“价值链整合”的内在逻辑。然而今天许多行业越来越呈现出产业链“垂直分工，水平整合”的特征，产业链纵向专业化分工日趋细化和深化，在这种背景和趋势下，占据产业价值链中的关键环节并在关键环节上做到极致，成为企业强化和提升在产业价值链中战略地位的核心逻辑，试图进入各个环节的“垂直整合”思维在越来越多的行业受到挑战。

“纵向一体化”的思维逻辑事实上更主要的是针对资源行业和传统制造业。资源行业具有独占性特征，一体化整合有利于形成封闭性的体系循环和独占性的要素竞争优势，而传统制造业更多的在强调规模经济效益和成本竞争优势，一体化整合思维有利于在过去相对封闭的产业竞争环境下形成规模经济效益和成本竞争优势。然而在今天高度发达的服务业、高新技术产业、现代制造业等产业领域，产业变革节奏不断加快，技术进步速度前所未有，资本投入要求越来越高，企业面临风险空前放大，在这种背景下实施“纵向一体化”策略不仅难度极高，而且将使企业背负巨大风险，京东方的例子就是一个很好的说明。

所以，我们在这里讨论的“价值链整合”思维路径不同于传统意义上“上下游通吃”的“一体化整合”概念，而是指以排他性优势占据产业价值链的战略控制点或者说是核心环节，通过在核心环节上做到“不可替代”强化对价值链其余环节的战略控制，从而获取企业独特的价值回报和提升产业价值链的整体质量。不难看出，这种“整合”思维是通过占据产业价值链的战略控制点而对价值链其他环节进行战略控制，从而实现对整个价值链的整合，而不是自己进入价值链的各个环节，体现的是“为我所控”而不是“为我所有”的逻辑。卡地纳通过独特的模式创新使自己从价值链的薄弱环节变为不可或缺的关键环节，并有效改善和提升了价值链的整体质量，无疑是“价值链整合”思维逻辑的成功演绎。在前面提到的利丰集团、美特斯邦威等案例中，这种思维逻辑也能或多或少地看到。

占据产业链关键环节

在这样的“价值链整合”思维逻辑下，占据产业价值链中具有排他性的环节成为问题的关键。什么是产业价值链中具有排他性的环节？目前来看最主要的是三个方面。

​ 核心技术、全球专利、产业标准，代表企业如微软、高通；

​ 全球性的品牌、设计、营销，代表企业如可口可乐、耐克；

​ 全球性的供应链管理，代表企业如沃尔玛、利丰。

事实上在全球许多关键产业正在呈现出的一个趋势是，世界级企业都在努力寻求获得在产业价值链关键环节上的排他性突破，以此实现从“一流”向全球化时代“超一流”的跨越。毋庸讳言，中国企业正面临着前所未有且日益加剧的压力和挑战，特别是面对这样的产业大势，国内多数企业还只能处于产业价值链的低端环节，不去想也不敢想，既无心更无力向技术、品牌、供应链管理这三个关键环节进军。高通、耐克这些案例离中国企业特别是广大中小企业确实还很遥远。但有两点需要明确。

第一，向技术、品牌、供应链管理等关键环节进军是必须要走的道路，即便中小企业也不能例外。对于广大中小企业来说，最为关键的不是别的，而是能否首先突破自己的精神和心智牢笼。

第二，“价值链整合”的思维逻辑和模式创新路径对于所有企业同样适用，中小企业第一步无法在全球范围内推进但可以先在国内尝试，无法在主要的、大的产业链中展开但可以先在次要的、小的产业链中进行价值创新的探索和尝试。下面的案例分析着重于对“价值链整合”核心逻辑的讨论，在核心逻辑的层面我们完全可以从高通和耐克这两个案例中得到有益的启示和借鉴。

高通的“专利墙”

在美国圣迭戈高通公司总部，有一面引人注目而令人敬慕的专利墙，构成专利墙的1400块玻璃砖每一块都代表着高通的一项技术专利。全球纯粹以专利许可模式赢利的公司到今天也没有几家，而高通无疑是其中的佼佼者。事实上，高通几乎没有什么有形资产，它的核心资产就是“全球专利”和“产业标准”，凭借独占性的标准、专利，高通以排他性优势占据产业价值链中赢利最为丰厚的高端环节。高通是全球规模最大的无厂半导体企业，2012年11月的股票总市值超过了英特尔。这样一位创立不到30年产业巨擘，成为拥有绝对战略控制地位的价值链整合者。

1985年，麻省理工学院退休教授雅各布敏锐地洞察到原属于美国军方的CDMA技术“军转民”的广阔前景，高通由此成立。3年之后，可用于个人移动通信的CDMA技术诞生，到1991年，高通已经成功研发出CDMA手机和芯片。这时，雅各布做出了两项后来备受推崇的“英明”决策，由此彻底改变了高通的命运：一是将高通的CDMA技术提交美国标准组织和世界标准组织，申请将其确立为世界移动通信标准；二是为CDMA研发过程中大大小小的技术突破申请专利。

此时，同时代的GSM无论技术性还是产业化都已趋于成熟，全球通信巨头都聚集于GSM阵营，CDMA乏人问津，更无人愿意冒险尝试。面对如此环境，坚持走标准、专利经营之道的高通却不得不自己承担技术产业化的全部风险，“被迫”进入价值链各个环节。一方面，高通投资数亿美元做出演示系统，邀请全球电信运营商参观、体验；另一方面，高通开始自己制造CDMA设备，手机、芯片、基站、测试设备、软件工具等，甚至连辅助设计工具都得自己来做。至难坚持最终赢得至高回报，CDMA技术、产品、市场逐步走向成熟，专利授权模式也在高通坚持下逐渐被业界接受，目前全球已有超过100家公司使用高通的专利授权从事设备制造，而高通则获得令人“叹为观止”的高额赢利。例如，高通利用专利提走了韩国企业一半的利润，仅1995—2000年韩国企业即已向高通支付了总额高达7.5亿美元的专利使用费。

当CDMA终成正果时，高通已经拥有了“全套”的设备制造能力。此时高通再次表现出独到的眼光和远见，认为自己应当专注于技术创新而不是制造和销售，无论在采购规模、市场网络还是制造技术等各个方面都很难超越专业制造企业。于是，高通开始做减法，而高通的“减法”可谓做到了极致：第一步，将手机制造业务出售给日本京瓷，将基站制造业务出售给爱立信，仅留下专利授权和芯片两项业务；第二步，在芯片业务上聚焦于高技术含量、高利润、低风险IC设计环节，将制造环节外包给专业芯片制造商台积电、台联电；第三步，将芯片业务分拆出去，纯粹只进行专利转让，完全专注于技术研发，不断扩大专利规模。

与“减法”相伴而行的是高通的“加法”：一方面，通过与拥有少数CDMA知识产权的公司实行交叉许可专利，高通拥有了CDMA技术全部知识产权，在产业价值链中获得排他性优势；另一方面，高通制造各种机会，不遗余力地将越来越多的全球通信设备制造商、电信运营商等相关主体吸引到CDMA阵营，不断扩大CDMA生态圈。不仅如此，高通还在全球范围内广泛开展资本运作，同微软、福特等看似在产业链之外的这些全球巨头构建战略合作关系，利用风险投资在世界各国发掘技术新锐，先后投资了美国第二大PDA提供商、美国最大的射频芯片开发商等一系列新兴技术公司，从而不断扩展CDMA的应用领域，不断将最新出现的技术趋势有效集成到CDMA体系之中，不断将更多高质量的“价值贡献者”拉到CDMA价值链之中，使高通精心打造的产业价值链持续获得规模上的扩张和质量上的提升。

由此看来，高通不仅开创性地推动CDMA技术实现了民用化和产业化，更在全球范围内精心打造出一条CDMA产业价值链，通过排他性优势占据价值链的战略控制点而不是进入价值链各个环节，成功地构建起自己在整个价值链中的战略地位。

在产业价值链构造的过程中高通也逐步由“技术创新者”转变为“价值链管理者”和“价值链整合者”，在高通的努力下整个产业价值链不断获得“量”和“质”的提升，而产业价值链的改善和提升又为高通营造出更大的赢利和成长空间，二者形成有机的互动关系。

可以说，高通的成功固然不乏技术因素，但最大的成功、实质性的成功是模式创新的成功。其中至为关键的，正是“专利转让经营”与“价值链整合”两大模式创新从根本上奠定了高通的成功。

价值链整合的两个例子

耐克将全部资源投入到产品设计和品牌营销这两个战略控制点上，构建起强大的全球性品牌、设计、营销优势，而将生产制造环节完全外包，寻求全球范围内的最佳资源配置。同高通一样，耐克成功地扮演起“价值链整合者”的角色，成为产业价值链的绝对“链主”。

高通、耐克还有前面提到的利丰，三者所处的产业价值链特征各有不同，价值链的战略制高点各有不同，高通占据的是“标准、专利”环节，耐克占据的是“品牌、设计、营销”环节，利丰占据的是“供应链管理”环节，但其内在逻辑是相同的，即均是以排他性优势占据产业价值链的战略制高点，以此形成对价值链其他环节的战略控制能力，以“战略控制”的思维实现对整个价值链的有效整合，并通过整合创造全新价值。

在这样的思维逻辑下，国内企业包括中小企业完全可以探索和尝试“价值链整合”的模式创新路径。来自新疆的中基实业就是这方面的一个例子。

利用新疆的地缘优势和资源优势，中基实业初步构建起“农户—农业基地—中基实业—国际市场”的产业价值链，成为全球番茄制品行业贸易产业链中不可缺少的关键一环。当然，中基实业的创新之路才刚刚开始，离真正的“价值链整合”逻辑还有不小差距，但这种探索和努力无疑值得肯定，也无疑值得期待。相信这样的探索者会逐渐多起来，相信更大的成功者会在不远的将来产生。