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二、组织能力的三角框架
打造组织能力，确保战略的实施，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制订正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三次与战略最直接相关的组织能力，如创新、低成本，服务等。打造支持战略实施的组织能力有三个支柱的支撑。(一)员工能力支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题。▶要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？▶公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？▶如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？(二)员工思维模式员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括如下。▶什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？▶如何建立和落实这些思维模式和价值观？(三)员工治理方式员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括如下。▶如何设计支持公司战略的组织架构？▶如何平衡集权与分权以充分整合资源、把握商机？▶公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？▶如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实。三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡（Balance），就是三个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；匹配（Alignment），就是三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。公司必须要从所在行业的经营环境出发，制订正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力三个支柱。管理洞见企业无论大小都要建设系统作者|包政包子堂创始人、中国著名管理学者
第2章班组交接班管理
（一）五通工程中关键的衔接市场是乡镇市场，经销商持续推进核心乡镇市场的构建工作
根据县级经销商的渠道网络资源，靠近城区的乡镇一般需要经销商直供，覆盖不到位的乡镇必须要求经销商发展二批商。经销商本人和经销商区域负责人员有义务协助乡镇分销商完成对餐饮终端铺货和氛围营造工作，同时完成烟杂店、便利店的铺货工作。若距离较远且经销商的乡镇网络无法覆盖，可在乡镇发展一名啤酒商家作为乡镇分销商。经销商成立突击队协助乡镇分销商进行一次集中性的铺货活动，一般一个乡镇2天时间即可完成。
（三）快速的手法
一是快速分销　　操作长线产品，不少经销商吞掉厂家的促销政策，因为厂家的品牌够硬，促销放不放下去效果上差别不大。　　可短线操作促销就不可或缺，因为短线产品要快速分销，渠道促销政策一定要大，经销商要有心胸让二级批发商一起分享厂家的促销政策。否则，虽然私吞了厂家的促销政策，但也错过了走货的最佳时机。　　在此基础上还要讲究实现快速分销的策略，例如：　　1．搭便车：通过畅销产品来带动新产品的铺货，例如用“上好佳”带动“米老头”；　　2．适量铺底铺货：知名度较低的品牌，要想现款铺货阻力很大，需要适量铺底；　　3．数量奖励：新品上市，利用数量奖励（现金奖励、产品奖励、实物奖励），刺激终端进货积极性；　　4．情感沟通：经销商凭借与批发商及零售店主多年的交情，说服其进货。　　二是快速上架　　产品分销到批发市场或终端后，快速摆上货架才有销售的机会。比如，在批发市场或终端做陈列奖励活动、在超市争取好的陈列位或购买堆头等。　　三是快速拉动　　要有一定力度的促销活动拉动消费者，造成热销的气氛。经销商在有限的资源下可以选择重点区域、重点街道、重点终端等集中资源做些消费者活动，集中资源做拉动。快速分销时，经销商要保护自己的下游。做短线产品只是“变现”自己的渠道网络资源，而不是“变卖”，伤害下游的利润和感情是得不偿失的事情。所以要根据二级批发商的实力控制发货量，避免在个别二级批发商手中形成积压而影响其他产品。
第二节 流行的引爆
对消费者来说，第一次消费可能源于外力或者外部环境的影响，或者是一种冲动的尝试。但是，如果消费者愿意持续不断地消费产品，里面一定有着能够匹配、满足消费者内在需求的因素。也就是说，产品的初期或初次动销可能源于某种外力的影响，但是，产品若想持续动销或旺销，就必须有一种内在的力量驱动消费。这种内在的驱动力究竟是什么？
7.怎样卖好面膜
淑虹是J药店的店员，一天，一位女士来买妇科用药，经过问询，淑虹成功销售了洗液+栓剂+妇炎康片。到收银台结账时，顾客等着付钱，随手拿起了陈列在收银台的面膜，淑虹便进行了详细介绍，那位顾客就买了。因为正好有活动，10元3张，顾客要了两组。顾客走后，淑虹甚是开心，因为今天的收银台任务可以轻松完成了，每人每班要卖30元钱，现在已经20元入账，差10元钱再来一个顾客就可以轻松搞定了。淑虹发现，在销售妇科用药产品时，面膜的关联推荐成功率是比较高的，因为正好是面膜的目标顾客。其实，在门店销售，面膜这样一个弹性产品，是可以通过一些方法来提升销量的，只是目前在药店销售不是太好，原因有这样几点：（1）弱推荐。在门店工作的同事，一般来说并不会把面膜这类个护产品作为自己销售的工作重点，也就是说，不会太关注这个产品的销售，都只是顺带卖点，推荐弱带来了销量低。（2）缺乏销售技巧。面膜类产品的销售与药品是不同的，最大的区别是顾客有话语权。多数女性顾客都对面膜这类产品非常熟悉，所以，我们如果在顾客面前没有一些有分量的话，是无法说服顾客在药店购买面膜的。（3）顾客“没想到”。一般来说，面膜并不是顾客来药店的第一需求，往往是顺带，当然也有少数老顾客会专程前来。个人护理用品本身在药店并不是强势品类，对顾客来说，很多时候真的是，“没想到你们这里还有这个卖！”不过，在追求增长的道路上，我们是不能放过每一个有着“潜力”的“闪光点的，而面膜作为个护品中的大众代表产品，具有典型的可塑性，要想增长，有这样一些实操建议：（1）收银台展示。要想卖好面膜，首先要做的就是增加顾客接触机会。收银台是每一个顾客都会经过的地方，是较好的展示区，且面膜大小、色彩都非常适合陈列在收银台，如果有专用的面膜展架更好了。（2）堆头展示。这里的堆头是需要篓筐来做的，也就是将面膜类产品放在篓筐中，内垫花布，以优化形象，与其他的季节性产品一起陈列，以六到九个篓筐为佳。（3）找准一句话推荐“对象”。这是众多门店重点产品的常规销售法。只是对于面膜来说，笔者建议针对这类顾客进行一句话推荐更有效，一是购买瘦身类产品的顾客，二是购买妇科用药产品，三是购买儿科用药产品的妈妈，四是营养素产品顾客等。一句话推荐有时在门店被同事误解没有用，很辛苦，其实，有可能是推荐时没有找准“对象”，所以，屡战屡败。好的一句话推荐并不是逢人就说，而是逢人就说“对”的产品。（4）必要时增加体验。可以拆开一张面膜，让顾客看一下面膜材质，感受一下，当然，这要视来客数而定。因面膜拆开后展示时间有限，选择在会员日、周末等来客数较多的时间来给顾客看一看，收益会高一些。（5）针对男性顾客也可推荐。很多人会认为男性顾客不会买面膜，那可不一定，一是男性顾客可以买给其爱人用，二是也有一些是买给他们自己用。（6）专业地说。在药店推荐面膜，我们要体现出不一样的专业性来，一是要区分顾客皮肤类型，二是要对面膜中的成分做些解释，三是要帮助顾客选择适合的面膜产品。一位女士说：“上次你们推荐的那种面膜挺好的，所以今天特地跑到你们这里来买。”还有一位顾客因使用一种面膜后觉得很不错，因此买了一整件的，看来面膜这样的品种也能成为大单。销售就是这样，特别是对于我们药店零售来说，要想增加业绩，就要从庞杂的商品中找到增长点，并且在增长的时候让顾客满意。
（三）策略方法
（1）专业有底线。按照自己的专业行事，比如自己没有做好的成果就不提交，也不展示，否则只能适得其反。笔者曾经去某企业服务，同时他们还和另外一家咨询公司合作。这家企业很自豪地跟我们说：“你看那个咨询公司原计划是今天来汇报的，可是由于他们内部没有达成统一，说交出这样的成果是对企业的不负责任，所以把时间推迟了。”可见，有原则、有底线的企业是会得到客户尊重的，而不是任由客户说了算，打乱自己的节奏。（2）行必有果。每个阶段都要有成果。每天的调研可以形成简单的调研数据纪要，到展示的时候，可以让客户看，甚至可以让客户签收。有些不正规的企业会耍赖，或是当企业内部的项目负责人更换后，会不认账。所以让客户签收阶段性文件，预防万一。（3）定时反馈。客户最害怕咨询师一跑没影了，联系不上，所以咨询师在咨询过程中多沟通并提交自己的发现和想法是赢得信任很有效的一种方法。如果读者觉得不怎么直观，那么举个笔者实际操作的例子给大家说明一下。图1-1市场访谈过程纪要图1-1是笔者曾经给苏宁做过的关于三级、四级市场开发项目的市场访谈过程纪要。笔者当时跑了20个区域，走访了将近30家店面。每走访一家店面就会写一份走访店面初稿。走访店面初稿包括品牌、市场竞争、店面环境、人员管理等，至少十几项类别，也包含笔者对走访店面的直观感受、印象、想法。读者通过文件的保存时间可以看到，笔者在这20天里几乎每天都写，白天跑市场晚上再把内容赶出来，通常都要写到晚上11点左右。因为这样的努力也赢得了客户的信任，至少这些证明笔者没有偷懒，没有天天出去跟区域经理喝酒聊天。（4）小小“苦肉计”。有个小技巧，或许你的工作在晚上8:30就做完了，但是不要马上发送，等到11点再发，这会让客户觉得我们很辛苦。这种手段让客户感觉你也不容易，这么晚了还在工作，没有功劳起码也有苦劳，可以赢得口碑。
一、战略形成的认识
我们发现很多企业的中高层管理者对战略形成的认识就如同盲人摸象。很多人因为经营的压力、工作忙碌、思维方式和视野的局限，无法深入研究战略理论和战略管理的精要，也不具备完整地审视大象的眼光，每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分一无所知，更无法把大象的各个部分简单地加以拼凑起来得到完整的大象。如图1-9所示。图1-9盲人摸象
三、口腔门诊推动医护人员贯彻落实标准
有了标准，我们不能假设医护人员会主动执行落地。事实上，让普通医护人员创造卓越绩效，绝不仅仅是提高技能的问题，更大的挑战在于面对人性负面能量的压力。让普通医护人员创造卓越的绩效，就是要把一个普通人打造成一个优秀的人，从根本上改变这个人的过程。我们以销冠医生为例，做以说明：我们都知道销冠医生的业绩往往是普通医生的业绩的很多倍。为什么一个销冠医生可以创造卓越的绩效，而普通医生却不能呢？销冠医生的努力程度不是一般人可以做到的，积累的知识、技能远远超过同级别的医生。这样的努力几乎是所有销冠医生的共同特质，销冠医生之所以成为销冠医生一定是有原因的，普通医生始终是普通医生确实是因为他们自己的局限。做口腔门诊要控制人性负能量，发扬人性正能量，但不是靠个人能力去实现，因为个人能力能影响的人太少了。要想改变口腔门诊内的所有人，就必须依靠系统从几个方面同时动作。（一）能力支撑能不能不给医护人员能力？不能！大家都知道医护人员的能力成长是一个让自己不舒服，再慢慢适应的过程。这个过程对于医护人员而言，是个很大的负担。在很多口腔门诊都会看到医护人员逃避学习成长的例子。有人讲：“天底下最远的距离就是从知道到做到的距离！”所以，让医护人员自己提升能力，无异于缘木求鱼。研究发现，医护人员入职到一家新口腔门诊的时候，是给新医护人员提升能力的最好机会，因为他会为了融入新门诊而主动改变自己。所以，我们就医护人员的能力提升分为猛火攻和慢火炖两个过程。在新医护人员入职的时候进行猛火攻，也就是在新医护人员入职培训上下工夫，让他迅速建立基本的能力框架，植入好的习惯，为他成为未来的销冠医生打下基础。入职培训结束并上岗以后就慢火炖，也就是要销冠医生的思维工具深化掌握的过程。为了能在医护人员入职时和上岗后都进行针对性的培养，口腔门诊必须建设自己的内训系统。这个内训系统，把口腔门诊的标准变成教材和训练系统，由口腔门诊自己培养的内训师实施。把自己口腔门诊的标准做成教材，意味着这个教材具备绝对的针对性。教材的内容不仅要包含思维逻辑标准，还要针对自身产品和接诊过程总结出典型的样板案例，让医护人员学习的时候就像回顾总结自己的经验教训。这样的教材不追求“高大上”，不追求过分的规范，只强调贴近医护人员的日常工作，不需要转化就能直接指导医护人员的接诊过程，这样的教材才有实用价值。这样的教材就不能照搬照抄，只能基于自己口腔门诊的标准进行设计。自己口腔门诊的内训师培养自己的医护人员，意味着人才培养就是日常基本工作。能把人才培养工作变成日常工作才能真正批量培养人才。医护人员做阶段性的培养只能解决猛火攻的问题，日常不断地细节培养才能实现慢火炖的目的。优秀医护人员可以是内训师，主任、院长可以是内训师，职能部门的人员也可以是内训师，内训师在口腔门诊的各个部门，他们平时在自己的岗位上完成本职工作，口腔门诊需要进行人才培养时，就可以根据内训师的时间状况安排培训。这样，人才培养就不再受制于人员时间、地点，只要口腔门诊发现某些医生还没有达到销冠医生的标准，就可以随时组织培训或训练。我们尤其强调科室主任或者门诊主任必须是内训师，因为主任每天在门诊，随时可以看到医生的能力问题，可以利用空闲时间完成对医生服务思维的细化改善，这样既做到了及时改善，又传播了学习、互助的门诊团队文化。让每一个来到门诊的医生必须学习，让每一个管理人员必须培养下属。只有口腔门诊自己的内训师针对医护人员用自己的教材，主动训练他们，推动他们提升能力，并且考核其能力提升的具体效果，才能实现医护人员的批量成长，才能让大部分普通医生真正具备销冠医生的能力。（二）基于PDCA的数字业绩改善会能不能不给医护人员推力？也不能！因为总有一些医护人员不够自觉，想尽办法偷懒、不用心。一个医护人员这样做无所谓，但如果不去管控他，其他医护人员就会效仿。久而久之，所有医护人员都偷懒、不学习，谁还会去做销冠医生。为了让普通医生持续创造销冠医生的业绩，我们要在日常工作中根据医生的缺失点找到具体的问题，有针对性地帮他解决。如何快速又精准地找到他的缺失点呢？那就是推力系统，也就是基于PDCA的运营改善系统——数字化业绩改善会。一个成熟的口腔门诊绝不会依靠人盯人的方式做管理，这种方式注定了不是口腔门诊的基础，无论口腔门诊大小，管理的地基都不能歪。我们常看到离开微软的一些中华区的高管谈到曾经在老东家时的一些感受，很多人都谈到工作汇报，每年一次两天的工作汇报感觉九死一生，为什么有这么大的压力？因为上级通过数据已经对于经营的状况清清楚楚，这两天说是汇报，实际是面对领导对于经营结果的拷问和自己解决策略的汇报。很多民营口腔门诊要进行一次深刻的自检：我们能做到每周半天的时间搞定一个省的多家门诊的操作吗？可以确定的是，大部分民营的口腔门诊家还做不到，还有很多3家口腔门诊都管理不过来，甚至还有一家门诊三五个医生都管不明白的。这种管理水平的差异不在于理念的“高大上”，而在于管控深度。前面我们提到很多口腔门诊达到一定的规模就很难突破，解决问题的核心方法也是数字化业绩改善系统。一个人的时间总是有限的，怎么在有限的时间里创造出巨大的价值，是口腔门诊家要掌握的核心逻辑。在口腔门诊中，院长通过数据发现问题，确定解决问题的方向，由门诊的主任或院长具体负责解决问题，院长再通过数据跟进问题解决的进度和结果，就可以在保障口腔门诊正常运营的同时，大大解放院长的时间。由此带来院长管理规模的飞跃，也就实现了口腔门诊规模质的飞跃。能够通过数据，站在口腔门诊最高层看透一线医护人员面对患者的服务水平和能力，并责成一线管理人员进行针对性的细化改善是口腔门诊规模化运营的基本能力。数字化管理的导入，是提升民营口腔门诊管理水平的当务之急。口腔门诊利用数字化管理工具管控医护人员，不但强迫他们学习成长，而且持续关注其日常工作中是否全力执行销冠医生的标准、创造销冠医生的业绩。一旦出现偏差，立刻进行针对性的改善，才能让每个医生持续创造销冠医生的业绩。在推力系统的设计上，能够边运营边实现系统建设的一套模式。我们可以理解为改善的是分为两个层次的：一个层次是系统改善，另一个层次是试运营改善。系统改善就是指在门诊的系统不完善的情况下，比如标准不科学；能力训练方式不够落地，不够有效；设计的动力不够，没有让医护人员有意愿去改变；推力不够，管控不够严格、不够精确等。出现问题的时候，我们首先要通过这种系统的改善，然后建设出一个科学的系统。也就是说，实现了一个系统的落地过程，然后再去进行这个运营的改善，因为在有系统的情况下，你想改善医护人员，没有科学的方法和工具去改善，效果就不会理想。所以，精益改善的第一部分是做系统的改善，这实际上是一个SDCA的过程。如图2-2所示。图2-2精益改善的第一部分是做系统的改善有了这样的系统之后，才涉及运营改善，运营改善实际上就是指通过数据分析找到的医护人员能力不足的地方，为什么没有达到理想的目标，医护人员在了解执行标准的状况下，并且激励的标准、能力的训练标准等都是具备的，为什么没有执行好？我们排除标准不够完善和科学，从执行层去找原因，找到原因之后对应地设定解决方法，再次执行，直到这个目标能顺利达成。只有这样，才能让医护人员在创造卓越绩效的路上持续精进，最终达成能够让普通医护在伟大的流程上创造出卓越的绩效的目标。（三）长短结合的激励机制能不能不给医护人员动力？还是不能！因为前面的标准、能力、推力都是站在口腔门诊的角度考虑，医护人员辛苦努力，达成销冠医生的标准，为的是什么？现实的收益、未来的发展，没有这样的利益支持，再好的医护人员也没办法长期严格要求自己。很多民营院长都具备对医护人员进行激励的意识，这是一个长足的进步，很多民营院长过于依赖激励模式，则是矫枉过正了。精益口腔管理系统之所以把激励放到最后来讲，就是想提示各位口腔行业的院长，管理的成功不能单纯依赖激励来实现。大家可以这样理解：普通医生成长为销冠医生，对其自身有着明显的好处；优秀医生或主任成长为内训师，对其自身也有着明显的好处；普通医生要努力学习成长，更多的是为自己，而不是为了口腔门诊，更不能是为了得到激励制度的好处。如果医护人员是为了得到激励制度的好处而努力学习，就会在过程中不断进行对比、审视：我这样努力吃苦到底值不值？我真的能成长为销冠医生吗？压力这么大，我还要坚持吗？大多数情况下，这些医护人都会选择放弃，改革很难成功。口腔门诊要给医护人员明显释放出一个信号：在这个口腔门诊工作的医生就要达到销冠医生的水平，达不到很快就跟不上口腔门诊的步伐，甚至可能被淘汰。只要大家努力学习成长，口腔门诊一定会给大家设计更加科学合理的激励制度。只要这个过程中有一部分医护人员努力成长，取得一定的成绩，口腔门诊就针对性地打造榜样，带动观望派努力学习，这样会更容易成功。这时候，医护人员没有选择的空间，口腔门诊就成为有话语权的一方。只有口腔门诊在医护人员努力成长、不断进步之后，再为医护人员设计出长短结合的利益牵引机制，形成口腔门诊和医护人员高度长期的利益一体化关系，才能真正贯彻口腔门诊的发展意图，让普通医生成长为销冠医生或者准销冠医生，为口腔门诊创造长效的卓越业绩。这样我们再去看精益口腔管理系统的逻辑，就容易理解了，给予医护人员行为和思维一百分的标准，然后利用销冠医生培养赋予医生成为销冠医生的能力，再用数字化业绩改善会发现和解决医护人员在操作过程中的问题，去推动医生成为销冠医生，最后使用长短结合的激励给医护人员以动力，让他们主动执行标准。这样就能够让医护人员真正做到一百分的标准，百分百地执行到位，最终达成门诊实现长效可复制的盈利目标。本书接下来就是按照这样的逻辑安排，第二部分重点解决一百分的标准问题，第三部分重点解决如何百分百地落地的问题。由于薪酬激励方面的书籍较多，很多院长也掌握了一些激励的方法和工具，因此本书没有将重点放在激励方面，有需要的院长可以看一下《门店销售冠军复制系统》，书中有具体的激励工具和方法。我们在咨询服务过程中一直践行这套系统，有一家不到7位医生的口腔门诊找到我们，他最初以为我们是做营销策划或者引流的公司，他想要做引流。引流实际就是在花更多的钱买客流，要引流得先看一下内部的承接能力，我帮他做了核算，7位医生有2位医生核算下来是亏损，还有2位是平衡，也没有创造价值，而这个结果意味着4位医生接待患者的成交率、客单价都是有很大差异的，花大价钱引来的客流大部分是会被这4位医生接待，结果可想而知。所以，引流不是首选。院长邀请我们给他的门诊赋能，我们把这套系统导入门诊，我们对门诊进行了全面的调研，也走访了区域市场的同行业门诊。针对性设计出该门诊的具体操作规划，分为以下几项专案：一是接诊流程再造。通过流程的设计使就诊环节更清晰、更便捷，让服务体验感更好，同时形象也有了大幅提升。二是顾问式销售模式设计。建立属于门诊自己的接诊服务模式，并实现数据库的同步建立与更新完善机制。三是内训师培养与医生培养。每位医生都成了相关方向的内训师，不断精进，为团队赋能。四是多诊室模式设计与医助培养。让优秀医生的价值最大化，接诊的效率更高，创造更高的业绩。五是数字化业绩改善会与夕会。通过周改善与日改善，让改善成为全员行为，形成改善的习惯，从技术品质到服务品质不断精进。六是建立基于阿米巴模式的诊室独立核算机制。让每位医生清晰自己创造的价值，具备经营的意识，并能主动培养诊室人员（醒客堂基于阿米巴模式为口腔门诊研发了口腔阿米巴模式，能彻底激励牙医与院长思维保持高度一致，以本机构为家。未来醒客堂会专门出版相关书籍）。操作过程中为了降低改革阻力，采用赋能式“学、练、做、讲、落”的改革方式，从方法论原理讲解，到人员练习实操都是手把手的带教，让人员能独立完成专案的改革。项目结束后，又进行了一年的数据跟进，门诊实现全年93%的业绩增长，全过程没有促销、引流。随着业绩的增长，人员收入也大幅提升，形成了良性的循环，门诊也开始稳步拓展。不只是这家门诊，刚刚服务结束的一家三线城市的门诊，客单价实现同期60%以上的增长。一家比较特殊的门诊，内部的一些特殊状况使业绩排名前5名的医生相继离开，我们给口腔门诊导入这套系统，业绩不仅没降，反而提升30%以上，利润提升得更多。我们希望更多的门诊能通过这套方法解决门诊盈利瓶颈和发展瓶颈。
四、利益相关者视角
利益相关者理论（StakeholderTheory）由来已久，是20世纪60年代左右在美国、英国等国家中逐渐发展起来的。与传统的“股东至上”企业理念（如今，“股东至上”越来越为人所扬弃）最主要的区别是，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入与参与（例如股东、债权人、雇员、消费者、供应商等）。企业不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他利益相关者的利益。这是“价值分配”认识上很大的突破。弗里曼1984年出版的《战略管理：利益相关者方法》是其中的代表作。“利益相关者”一词在管理文献中出现，是在1963年斯坦福研究院的内部备忘录中。后来，学者从不同的角度对“利益相关者”做了不同的界定，在其中一个获得较多认可的定义中，将企业利益相关者划分为三个独立的群体：组织的利益相关者（企业内部的）、经济的利益相关者和社会的利益相关者（企业外部的）。组合起来以后，三方利益相关者组成了一个以企业及其组织利益相关者为中心的同心圆，形成一个表示企业经济利益相关者的更大的圆环。“利益相关者”视角是一个全新的视角，对战略管理产生了深刻的影响，大大拓宽了战略管理研究的广度，并可能促进了其他理论的诞生。虽然利益相关者理论并不完善，在发展过程中经常受到主流战略管理学者的质疑。但是，利益相关者理论在质疑声中不断发展，并与当时西方国家已经兴起的企业社会责任的观点不谋而合，早期关于企业社会责任的研究为利益相关者理论提供了重要的伦理支持。随着利益相关者理论的发展，企业社会责任反过来又在企业战略中找到自然归属。【案例剖析】小鸣单车的突围从“利益相关者”视角出发思考战略，常常能够取得出乎意料的效果。笔者在研究共享经济的时候，一度好奇小鸣单车为什么可以摆放的那么整齐，而不像其他共享单车品牌那样胡乱摆放（如下图所示）？同时，小鸣单车为什么要投入资源做“电子围栏”？后来发现，“电子围栏”的出台，从战略的角度看确实是小鸣单车比其他共享单车高明的一点，是一个高招，因为它考虑到了共享单车商业生态中其他的利益相关者，例如监管部门。交管局等监管部门虽然欢迎共享单车，但是对共享单车胡乱停放、占有公共资源极为头疼；而“电子围栏”较好的解决了这个问题；反观膜拜、OFO等其他品牌，更多的精力似乎还是放在“用户”本身，创始人及其团队更多的是在考虑如何优化单车设计，如何让用户骑行体验更好。这些努力当然是必要的，但也是不够的，因为共享单车涉及其他利益方，不能只考虑客户的利益而忽略了其他方。从这点上说，拥有“利益相关者视角”视角的小鸣单车更胜一筹。（注：目前小鸣单车已经进入了新的发展阶段，但是这并妨碍这一案例作为“利益相关者”理论的较好注脚。）
二、社群运营顶层设计3件事
顶层设计本来是一个工程学概念，本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的根本解决之道。因此，想要设计好社群运营的顶层设计，我们就需要回归到互联网营销的本质上。1993年，乔治·吉尔德提出了梅特卡夫定律。这是一个关于网络的价值和网络技术的发展的定律，其内容用最通俗的语言来形容就是：企业连接的用户越多，企业就越有价值。因此，衡量企业价值的标准就是连接了多少用户，与多少用户产生强连接。这也从侧面印证了流量规模等于企业壁垒的理论。同样的，我们把梅特卡夫定律运用到社群运营中也是同样的道理。一个社群的价值，取决于其能聚合多少量级的用户，并且与这些用户产生多强的连接。社群对于企业而言，就是为了实现连接更多用户，并与之建立更强关系的目的。除此之外，我们还需要意识到，整个互联网运营的底层逻辑，其核心目的都是实现一个从流量到变现的闭环。不管是个人IP的塑造，还是营销模式的不断变革，都是为了更好地打通这个路径。因此，互联网及互联网企业最重要的就是要先聚合流量，然后进行流量转化，最后完成变现。社群营销也不例外。结合以上观点，我们追本溯源，用最底层的逻辑来看待社群运营，无外乎其核心只有三件事：聚合用户、用户教育、用户变现。聚合用户：即完成用户引流工作，实现把目标用户聚合在一起，从用户关系的角度来解读，就是要与更多的用户建立连接，扩展弱关系。用户教育：即实现用户激活和留存，从用户关系角度解读就是从弱关系扩展成强关系，建立价值连接，逐步实现关系从目标用户到铁杆粉丝的递进。用户变现：即流量变现，也就是完成转化。这是一切营销模式的最终目的。图2-1社群运营逻辑如图2-1所示，从用户引流、到用户激活、留存，再到最终的转化，其实就是企业在互联网上不断与更多用户实现连接，并通过一定的营销模式，将弱关系扩展为强关系的过程。这就是社群运营顶层设计的最底层代码，也是整张设计图的基本轮廓部分。同时，在接下来讲到的社群运营，也都是基于以上三个环节来不断扩展和丰富的。
1、应急管理的原则
应急管理是对事故的全过程管理，贯穿于事故发生前、中、后的各个阶段，充分体现了“预防为主，常备不懈”的应急思想。应急管理是一个动态过程，包括预防、准备、响应和恢复四个阶段。事故预防有两层含义：一是事故预防工作，即通过安全管理和安全技术等手段，尽可能地防止事故的发生，实现本质安全。二是假定事故必然会发生，研究一些可避免的措施并开始实施，来达到降低或减缓事故影响或后果的严重程度。如在一些溶剂使用较多的车间或安全等级需求高的车间，盘查所有的设备并确认是否对溶剂的泄漏造成一些不可承受的风险的，如安全系数要求较高，把所有的生产设备换成“防爆型”的，以降低爆炸的风险。从企业的长远经营来看，低成本、高效率的预防措施是减少事故损失或影响的关键点。应急准备是应急管理过程的一个关键过程，它是针对可能发生的事故，为了迅速有效的展开应急行动而预先做的各种准备。包括应急体系的建立、有关部门和人员职责的落实、预案的编制、应急队伍的建设、应急设备、设施、物质的准备和维护、预案演练与外部应急力量的衔接等它的目标是保持重大事故应急需的应急能力。应急响应，是指在事故发生后可以立即采取的应急与救援行动。包括事故的报警与通报、人员紧急疏散、急救、应急决策和外部救援等。它的目的是尽可能地抢救受害人员，保护可能受威胁的人员，尽可能控制并避免事故后果的扩大。而一次急响应还可以划分为两个阶段，即初级响应和扩大响应。应急恢复工作应该在事故发生后立即开展的。首先是把发生事故所影响的区域尽快恢复到相对安全的状态，然后逐步恢复到正常。其中，恢复工作包括事故损失评估、原因调查、清理废墟等，在短期恢复中注意避免出现新的紧急情况。在长期的恢复工作中，应吸取当次事故和应急救援的经验教训，指导下一步预防工作和减灾行动的开展。总之，应急管理应该从实际出发，无论是政府管理部门还是企事业单位，都要遵循它的原则：（1）以人为本，安全第一；把保障公众的生命安全和身体健康、最大程度地预防和减少突发事件造成的人员伤亡作为首要任务，加强应急救援人员的安全防护。（2）统一领导，分级负责。企业要认真履行安全生产责任主体的职责，建立与政府应急预案和应急机制相匹配的应急体系。除了从大方向上要遵循应急管理的原则外，企业内部应该按应急预案所设立的组织和流程，有序地开展应急管理，让整个企业的生产能持续的进行。（3）预防为主，防救结合。贯彻落实预防为主，预防与应急相结合的原则。做好预防、预测、预警和预报工作，做好常态下的风险评估、物资储备、队伍建设、完善装备、预案演练等工作。（4）快速反应，协同应对。加强应急队伍建设，加强区域合作和部门合作，建立协调联动机制，形成统一指挥、反应灵敏、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理快速应对机制，充分发挥企业内外部应急管理部门人员的作用。（5）依靠科学，依法规范。采用先进的救援装备和技术，充分发挥专家作用，实行科学民主决策，增强应急救援能力。依法规范应急管理工作，确保应急预案的科学性、权威性和可操作性。（6）信息公开，引导舆论。在应急管理中，要满足社会公众的知情权，做到信息透明、信息公开，但是，涉及国家机密、商业机密和个人隐私的信息除外。不仅如此，还要积极地对社会公众的舆情进行监控，了解社会公众的所思、所想、所愿，对舆情进行正确、有效引导。同样的，对于企业内部，发生事故时，也应该第一时间向企业内部的人员通报事件并告知事情的发展以及企业的处理方案，以避免引起更大的恐慌。
  
    
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