有了标准，我们不能假设医护人员会主动执行落地。事实上，让普通医护人员创造卓越绩效，绝不仅仅是提高技能的问题，更大的挑战在于面对人性负面能量的压力。

让普通医护人员创造卓越的绩效，就是要把一个普通人打造成一个优秀的人，从根本上改变这个人的过程。我们以销冠医生为例，做以说明：

我们都知道销冠医生的业绩往往是普通医生的业绩的很多倍。为什么一个销冠医生可以创造卓越的绩效，而普通医生却不能呢？

销冠医生的努力程度不是一般人可以做到的，积累的知识、技能远远超过同级别的医生。这样的努力几乎是所有销冠医生的共同特质，销冠医生之所以成为销冠医生一定是有原因的，普通医生始终是普通医生确实是因为他们自己的局限。

做口腔门诊要控制人性负能量，发扬人性正能量，但不是靠个人能力去实现，因为个人能力能影响的人太少了。要想改变口腔门诊内的所有人，就必须依靠系统从几个方面同时动作。

（一）能力支撑

能不能不给医护人员能力？不能！大家都知道医护人员的能力成长是一个让自己不舒服，再慢慢适应的过程。这个过程对于医护人员而言，是个很大的负担。在很多口腔门诊都会看到医护人员逃避学习成长的例子。有人讲：“天底下最远的距离就是从知道到做到的距离！”所以，让医护人员自己提升能力，无异于缘木求鱼。

研究发现，医护人员入职到一家新口腔门诊的时候，是给新医护人员提升能力的最好机会，因为他会为了融入新门诊而主动改变自己。所以，我们就医护人员的能力提升分为猛火攻和慢火炖两个过程。在新医护人员入职的时候进行猛火攻，也就是在新医护人员入职培训上下工夫，让他迅速建立基本的能力框架，植入好的习惯，为他成为未来的销冠医生打下基础。入职培训结束并上岗以后就慢火炖，也就是要销冠医生的思维工具深化掌握的过程。

为了能在医护人员入职时和上岗后都进行针对性的培养，口腔门诊必须建设自己的内训系统。这个内训系统，把口腔门诊的标准变成教材和训练系统，由口腔门诊自己培养的内训师实施。

把自己口腔门诊的标准做成教材，意味着这个教材具备绝对的针对性。教材的内容不仅要包含思维逻辑标准，还要针对自身产品和接诊过程总结出典型的样板案例，让医护人员学习的时候就像回顾总结自己的经验教训。

这样的教材不追求“高大上”，不追求过分的规范，只强调贴近医护人员的日常工作，不需要转化就能直接指导医护人员的接诊过程，这样的教材才有实用价值。这样的教材就不能照搬照抄，只能基于自己口腔门诊的标准进行设计。

自己口腔门诊的内训师培养自己的医护人员，意味着人才培养就是日常基本工作。能把人才培养工作变成日常工作才能真正批量培养人才。医护人员做阶段性的培养只能解决猛火攻的问题，日常不断地细节培养才能实现慢火炖的目的。

优秀医护人员可以是内训师，主任、院长可以是内训师，职能部门的人员也可以是内训师，内训师在口腔门诊的各个部门，他们平时在自己的岗位上完成本职工作，口腔门诊需要进行人才培养时，就可以根据内训师的时间状况安排培训。这样，人才培养就不再受制于人员时间、地点，只要口腔门诊发现某些医生还没有达到销冠医生的标准，就可以随时组织培训或训练。

我们尤其强调科室主任或者门诊主任必须是内训师，因为主任每天在门诊，随时可以看到医生的能力问题，可以利用空闲时间完成对医生服务思维的细化改善，这样既做到了及时改善，又传播了学习、互助的门诊团队文化。让每一个来到门诊的医生必须学习，让每一个管理人员必须培养下属。

只有口腔门诊自己的内训师针对医护人员用自己的教材，主动训练他们，推动他们提升能力，并且考核其能力提升的具体效果，才能实现医护人员的批量成长，才能让大部分普通医生真正具备销冠医生的能力。

（二）基于PDCA的数字业绩改善会

能不能不给医护人员推力？也不能！因为总有一些医护人员不够自觉，想尽办法偷懒、不用心。一个医护人员这样做无所谓，但如果不去管控他，其他医护人员就会效仿。久而久之，所有医护人员都偷懒、不学习，谁还会去做销冠医生。

为了让普通医生持续创造销冠医生的业绩，我们要在日常工作中根据医生的缺失点找到具体的问题，有针对性地帮他解决。如何快速又精准地找到他的缺失点呢？那就是推力系统，也就是基于PDCA的运营改善系统——数字化业绩改善会。

一个成熟的口腔门诊绝不会依靠人盯人的方式做管理，这种方式注定了不是口腔门诊的基础，无论口腔门诊大小，管理的地基都不能歪。

我们常看到离开微软的一些中华区的高管谈到曾经在老东家时的一些感受，很多人都谈到工作汇报，每年一次两天的工作汇报感觉九死一生，为什么有这么大的压力？因为上级通过数据已经对于经营的状况清清楚楚，这两天说是汇报，实际是面对领导对于经营结果的拷问和自己解决策略的汇报。

很多民营口腔门诊要进行一次深刻的自检：我们能做到每周半天的时间搞定一个省的多家门诊的操作吗？可以确定的是，大部分民营的口腔门诊家还做不到，还有很多3家口腔门诊都管理不过来，甚至还有一家门诊三五个医生都管不明白的。

这种管理水平的差异不在于理念的“高大上”，而在于管控深度。前面我们提到很多口腔门诊达到一定的规模就很难突破，解决问题的核心方法也是数字化业绩改善系统。一个人的时间总是有限的，怎么在有限的时间里创造出巨大的价值，是口腔门诊家要掌握的核心逻辑。在口腔门诊中，院长通过数据发现问题，确定解决问题的方向，由门诊的主任或院长具体负责解决问题，院长再通过数据跟进问题解决的进度和结果，就可以在保障口腔门诊正常运营的同时，大大解放院长的时间。由此带来院长管理规模的飞跃，也就实现了口腔门诊规模质的飞跃。

能够通过数据，站在口腔门诊最高层看透一线医护人员面对患者的服务水平和能力，并责成一线管理人员进行针对性的细化改善是口腔门诊规模化运营的基本能力。数字化管理的导入，是提升民营口腔门诊管理水平的当务之急。

口腔门诊利用数字化管理工具管控医护人员，不但强迫他们学习成长，而且持续关注其日常工作中是否全力执行销冠医生的标准、创造销冠医生的业绩。一旦出现偏差，立刻进行针对性的改善，才能让每个医生持续创造销冠医生的业绩。

在推力系统的设计上，能够边运营边实现系统建设的一套模式。我们可以理解为改善的是分为两个层次的：一个层次是系统改善，另一个层次是试运营改善。系统改善就是指在门诊的系统不完善的情况下，比如标准不科学；能力训练方式不够落地，不够有效；设计的动力不够，没有让医护人员有意愿去改变；推力不够，管控不够严格、不够精确等。

出现问题的时候，我们首先要通过这种系统的改善，然后建设出一个科学的系统。也就是说，实现了一个系统的落地过程，然后再去进行这个运营的改善，因为在有系统的情况下，你想改善医护人员，没有科学的方法和工具去改善，效果就不会理想。所以，精益改善的第一部分是做系统的改善，这实际上是一个SDCA的过程。如图2-2所示。

图2-2 精益改善的第一部分是做系统的改善

有了这样的系统之后，才涉及运营改善，运营改善实际上就是指通过数据分析找到的医护人员能力不足的地方，为什么没有达到理想的目标，医护人员在了解执行标准的状况下，并且激励的标准、能力的训练标准等都是具备的，为什么没有执行好？我们排除标准不够完善和科学，从执行层去找原因，找到原因之后对应地设定解决方法，再次执行，直到这个目标能顺利达成。

只有这样，才能让医护人员在创造卓越绩效的路上持续精进，最终达成能够让普通医护在伟大的流程上创造出卓越的绩效的目标。

（三）长短结合的激励机制

能不能不给医护人员动力？还是不能！因为前面的标准、能力、推力都是站在口腔门诊的角度考虑，医护人员辛苦努力，达成销冠医生的标准，为的是什么？现实的收益、未来的发展，没有这样的利益支持，再好的医护人员也没办法长期严格要求自己。

很多民营院长都具备对医护人员进行激励的意识，这是一个长足的进步，很多民营院长过于依赖激励模式，则是矫枉过正了。精益口腔管理系统之所以把激励放到最后来讲，就是想提示各位口腔行业的院长，管理的成功不能单纯依赖激励来实现。

大家可以这样理解：普通医生成长为销冠医生，对其自身有着明显的好处；优秀医生或主任成长为内训师，对其自身也有着明显的好处；普通医生要努力学习成长，更多的是为自己，而不是为了口腔门诊，更不能是为了得到激励制度的好处。

如果医护人员是为了得到激励制度的好处而努力学习，就会在过程中不断进行对比、审视：我这样努力吃苦到底值不值？我真的能成长为销冠医生吗？压力这么大，我还要坚持吗？大多数情况下，这些医护人都会选择放弃，改革很难成功。

口腔门诊要给医护人员明显释放出一个信号：在这个口腔门诊工作的医生就要达到销冠医生的水平，达不到很快就跟不上口腔门诊的步伐，甚至可能被淘汰。只要大家努力学习成长，口腔门诊一定会给大家设计更加科学合理的激励制度。

只要这个过程中有一部分医护人员努力成长，取得一定的成绩，口腔门诊就针对性地打造榜样，带动观望派努力学习，这样会更容易成功。这时候，医护人员没有选择的空间，口腔门诊就成为有话语权的一方。

只有口腔门诊在医护人员努力成长、不断进步之后，再为医护人员设计出长短结合的利益牵引机制，形成口腔门诊和医护人员高度长期的利益一体化关系，才能真正贯彻口腔门诊的发展意图，让普通医生成长为销冠医生或者准销冠医生，为口腔门诊创造长效的卓越业绩。

这样我们再去看精益口腔管理系统的逻辑，就容易理解了，给予医护人员行为和思维一百分的标准，然后利用销冠医生培养赋予医生成为销冠医生的能力，再用数字化业绩改善会发现和解决医护人员在操作过程中的问题，去推动医生成为销冠医生，最后使用长短结合的激励给医护人员以动力，让他们主动执行标准。这样就能够让医护人员真正做到一百分的标准，百分百地执行到位，最终达成门诊实现长效可复制的盈利目标。

本书接下来就是按照这样的逻辑安排，第二部分重点解决一百分的标准问题，第三部分重点解决如何百分百地落地的问题。由于薪酬激励方面的书籍较多，很多院长也掌握了一些激励的方法和工具，因此本书没有将重点放在激励方面，有需要的院长可以看一下《门店销售冠军复制系统》，书中有具体的激励工具和方法。

我们在咨询服务过程中一直践行这套系统，有一家不到7位医生的口腔门诊找到我们，他最初以为我们是做营销策划或者引流的公司，他想要做引流。引流实际就是在花更多的钱买客流，要引流得先看一下内部的承接能力，我帮他做了核算，7位医生有2位医生核算下来是亏损，还有2位是平衡，也没有创造价值，而这个结果意味着4位医生接待患者的成交率、客单价都是有很大差异的，花大价钱引来的客流大部分是会被这4位医生接待，结果可想而知。所以，引流不是首选。

院长邀请我们给他的门诊赋能，我们把这套系统导入门诊，我们对门诊进行了全面的调研，也走访了区域市场的同行业门诊。针对性设计出该门诊的具体操作规划，分为以下几项专案：

一是接诊流程再造。通过流程的设计使就诊环节更清晰、更便捷，让服务体验感更好，

同时形象也有了大幅提升。

二是顾问式销售模式设计。建立属于门诊自己的接诊服务模式，并实现数据库的同步建

立与更新完善机制。

三是内训师培养与医生培养。每位医生都成了相关方向的内训师，不断精进，为团队赋能。

四是多诊室模式设计与医助培养。让优秀医生的价值最大化，接诊的效率更高，创造更高的业绩。

五是数字化业绩改善会与夕会。通过周改善与日改善，让改善成为全员行为，形成改善的习惯，从技术品质到服务品质不断精进。

六是建立基于阿米巴模式的诊室独立核算机制。让每位医生清晰自己创造的价值，具备经营的意识，并能主动培养诊室人员（醒客堂基于阿米巴模式为口腔门诊研发了口腔阿米巴模式，能彻底激励牙医与院长思维保持高度一致，以本机构为家。未来醒客堂会专门出版相关书籍）。

操作过程中为了降低改革阻力，采用赋能式“学、练、做、讲、落”的改革方式，从方法论原理讲解，到人员练习实操都是手把手的带教，让人员能独立完成专案的改革。

项目结束后，又进行了一年的数据跟进，门诊实现全年93%的业绩增长，全过程没有促销、引流。随着业绩的增长，人员收入也大幅提升，形成了良性的循环，门诊也开始稳步拓展。

不只是这家门诊，刚刚服务结束的一家三线城市的门诊，客单价实现同期60%以上的增长。

一家比较特殊的门诊，内部的一些特殊状况使业绩排名前5名的医生相继离开，我们给口腔门诊导入这套系统，业绩不仅没降，反而提升30%以上，利润提升得更多。

我们希望更多的门诊能通过这套方法解决门诊盈利瓶颈和发展瓶颈。