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第十一章 左右消费者促销成败的10大问题
或许是从高空轰炸向重视地面巷战的转变与回归，又或许是缺金少银的无奈之举，对大多数企业，尤其是那些中小企业而言，大家在促销上的投入实际上已经超过了在广告宣传上的支出，地面促销与高空宣传间的投入之比已经呈现出6：4、7：3这样的态势。激烈的促销战，抬高了促销的门槛，稀释了促销的投入产出比，陷入了难创新只有多跟随、多模仿的境地，也让许多企业的销售人员、渠道商养成了促销倚赖症，中了促销的毒隐，如隐君子般跌进了有促销有销量，促销一停销量立马下滑的囚室。埋怨环境还不如反省自己！我们一场场促销活动的不近人意与失败，仅仅是因为前面提到过的相关原因吗？我们自己就没有问题吗？如果有，那些问题又出在什么地方呢？在接下来的内容中，我们要讨论和解决的就是这样的问题。
11. 如何看待“人一走茶就凉”
同退下来的老同志聊天，经常会听到“人一走茶就凉”之类的感慨。在我看来，这种感慨，反映了关于领导行为的某些认识误区。领导人的影响力来自两个方面，一是职权影响力，二是人格影响力。职权影响力是来自制度规定并经组织授予的，与担任职务的人自身素质无关。换句话说，不论是谁，只要他在某个“位置”上，他就具有行使这个位置上权力的权利。认可这个制度的相关人员，无论对这个位置上的人评价高低，印象好坏，都需接受“位置”权力的支配。借用某位名人的话来说，就是“制度给了我这个权力”。你不服气也不行。一旦你认同这个组织的规则，它就对你具有一定的强制性。而人格影响力则不同，它与制度和组织无关，是由个人的某种素养品质形成的，如学识、才干、智慧、经验、社会信誉、某种特殊技能等等，包括颜值相貌、谈吐风度也属于这一类。这种影响力没有强制性，完全来自于服从者的自愿。作为领导者，这两种影响力都十分重要，但又不可混淆。一般来说，人们首先会注意到二者的相关性。职权影响力如果没有人格影响力配套，领导作用就会大打折扣。但是，二者的区别也十分明显。职权影响力附着在岗位上，不随人走；而人格影响力与担任某一职务无关，不随职务变化。在管理活动中，所谓加强领导，是指发挥职权影响力的作用；所谓提高领导素质，是指人格影响力的养成。管理人员的选拔，其实质无非就是谋求职权影响力和人格影响力的协调。上面所言，都是管理学中的老生常谈。但是，有些基本的东西，往往需要“常谈”。“人一走茶就凉”的感慨，恰恰就是违背了这种“常谈”。所谓“人一走茶就凉”，无非是说离开岗位后影响力消弱了甚至没有了。问题在于：这里的“茶”是指什么影响力？如果说，“茶”是指职权影响力，那么，任何组织，按照相应的章程或制度，不会给一个离开岗位的人继续赋予权力。所以，就职权影响力而言，正常的情况是人一走就没有茶。如果继续给你备茶，哪怕是凉茶，也是不恰当的。所谓“扶上马送一程”云云，如果是出自人格影响力对继任者的感召，当然无可厚非；而如果是出自前任对职权的留恋，则弊端极大，甚至会影响组织的正常运行。切记，下马就意味着马缰绳已经交给了别人。如果说，“茶”是指人格影响力，那么，真正的个人魅力不会因离职而减退，更不会因职务变动而消失。所以，就人格影响力而言，正常的情况是人走茶不凉，而且压根儿不会凉。你所拥有的“茶”不属于组织，因而也就不会降温。不需要你刻意追求，受你的人格感召，别人会主动找你讨教。按照上述逻辑，我们就可以发现，所谓的“人一走茶就凉”，恰恰是把职权影响力当作人格影响力造成的误解。有位名人茨威格说过，权力可以使人敬畏，但未必使人爱戴。处于领导岗位的人，在行使职权的过程中，会产生各种各样的敬畏与服从现象。作为领导人自己一定要明白，这种敬畏和服从是职位效应，千万不能把它当作自己的能耐。但是，这种敬畏与服从，往往表现为爱戴和佩服，很容易与个人影响力联系起来。尤其是在一些同职权无关的事情上，往往会有职权馀波的辐射。例如，一个本来棋艺不高的领导人，在同部下对弈时往往能赢，聪明的领导人很清楚这是怎么回事，只是不说破而已。如果真以为自己棋艺高超，那就有些不知趣了。当年胡长清在江西题词卖字，人们都夸他写的颜体几乎可以乱真，久而久之他也就真以为自己的书法了不起了，甚至比启功先生都高明，结局如何大家都清楚。在书法和文学领域兴起的“老干体”，就是职权影响力变异的怪胎。真正要做到“人一走茶不凉”，只有一个办法，就是努力提高自己的人格影响力。这不仅能够在你离开某一岗位后还能得到尊敬和爱戴，更重要的是能够对你在任职期间的职权影响力形成有力配合。如果你的人格影响力不足，职权影响力的实际效果也难以发挥好。再进一步，领导人在工作中，难免会有各种磕磕碰碰。遇到部下或他人对自己权威的质疑或挑战，应当认真思考，这种质疑和挑战，究竟是来自职权影响力不明晰？还是来自人格影响力不配套？如果是职权影响力不明晰，就需要采用组织改革和制度完善的方式解决；如果是人格影响力不配套，则必须努力提高自己的相关素养。在多数情况下，部下或他人对领导权威的质疑和挑战，是领导人素养不够的反映。然而有些领导人，一旦遇上部下的不服从，往往采取加强职权影响力的措施。殊不知如果人格影响力跟不上，职权影响力越加强，你的人格影响力同职权影响力之间的反差越大，别人越会看不上，提高领导权威的努力就会适得其反。
第二十五章 道者，万物之注也
（通行本第六十二章）　道者，万物之注也。善人之葆也，不善人之所保也。美言可以市，尊行可以嘉人。人之不善，何弃之有？故立天子，置三公，虽有拱璧以先驷马，不若坐进此道。古之所以贵此者何？不谓求以得，有罪以免欤？故为天下贵。
（五）经过，严抓铺货的过程
1.走访目标终端店智者千虑必有一失，即使是再怎么周密的布局放到市场上也有很多漏洞，所以要走访已经铺货新品一周以上的目标终端店。什么是目标终端店？即销量最高的店。方法很简单，拿着公司的赠品去找到店老板聊天，了解以下问题：​ 这个店为什么卖得快？老板的心态。​ 这些产品卖给谁了？谁经常来买？​ 这些产品是怎么卖的？什么价格？什么促销方案？摆放的位置在哪里？​ 消费者反馈的客诉是什么？包装是否喜欢？口感是否喜欢？容量是否满意？2.总结动销快的店的共性和规律（从营销4P的角度看）什么渠道卖得快？生动化是如何布建的？什么价格卖得快？什么促销卖得快？包括渠道促销和消费者促销。卖得快的售点，竞品是什么情况？配送的及时性，新品复购订单和新沟通订单必须保证订单不过夜，制定严格的配送考核方案。最后注意这些店的营业面积、陈列位置及消费者的购买用途。将规律数据化、表格化，制定跟进方案。3.聚焦资源，放大并且复制锁定目标网点，集中火力，势必做到无一漏网。调兵遣将，管理者和业务员在同一战线，做到精准打击，优化线路拜访，重点店做到一周2访或者一周3访。专项政策支持，针对锁定售点制定特殊政策支持，如饮品投放展示柜、特陈货架、实用性强的促销品，安排促销员等。加强优化目标店，给予足够的支持后，店老板赚到更多的钱，在这个时候就对店方提出要求。例如：可以要求专卖，要求保底库存数量，签订品项转销协议，扩大销量战果。可以要求更好的陈列位置，打造样板店、样板街、样板区域，扩大品牌影响力。
2.八大最受欢迎的短视频类型
每一个玩家都想打造出像仙女酵母这样的高速成长型账号，实际上唐伟钟的成功，还有一个核心点，就是选对了赛道（视频类型）。在抖音里，内容赛道分为流量赛道和垂直赛道。赛道不同，成长空间和粉丝基础不同。简而言之，百万级粉丝账号，同千万级的账号，平均增长值完全不同。有的账号发布一个视频就可以增长数十万甚至数百万粉丝，有的账号发布了几百个视频，粉丝却少得可怜，主要原因还是视频的类型定位有区别。垂直类内容，商业价值较高，但是缺点是成长速度、吸粉速度相对较慢，成长的天花板及粉丝量级不如流量型内容。两者的比较如图5-4所示。图5-4垂直类内容与流量型内容的比较在抖音里什么类型的视频最受欢迎呢？笔者用三个月时间，整理了17690余个火爆的抖音视频，总结了八大最受欢迎的流量型短视频类型，供大家在内容定位上参考。（1）颜值类如果你是美女帅哥，对自己的长相十分自信，完全可以采取这种风格出镜，如图5-5所示。服装、日化、美容护肤、理发等行业多采取这种方式。如果你的产品非常漂亮，颜值很高，科技范十足，可以直接拍摄产品进行营销传播，如图5-6所示。高科技产品、烘焙食品、书法、工艺品等，多采取这种方式，吸粉速度较快。图5-5人物高颜值类案例图5-6产品高颜值类案例（2）搞笑娱乐类如果你有娱乐基因，风格大胆，完全可以采取搞笑娱乐风格进行定位。这种方式吸引粉丝很快，但是要结合产品的人群定位。比如美食、服装、化妆品、游戏、电子产品、鞋帽、玩具等，适合年轻人，就要做出年轻人喜爱的元素和内容，如图5-7所示。图5-7搞笑娱乐类账号截图
地形第十
【原文】孙子曰：地形者，有通者，有桂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。我可以往，彼可以来，曰通。通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。可以往，难以返，曰挂。挂形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支。支形者，敌虽利我，我无出也；引而去之，令敌半出而击之，利。隘形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。远形者，势均，难以挑战，战而不利。凡此六者，地之道也，将之至任，不可不察也。故兵有走者，有驰者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰走；卒强吏弱，曰驰；吏强卒弱，曰陷；大吏怒而不服，遇敌怼（dui）而自战，将不知其能，曰崩；将弱不严，教道不明，吏卒无常陈兵纵横，曰乱；将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也，将之至任，不可不察也。夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。故战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战也。故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，乃胜不殆；知天知地，胜乃不穷。【地形篇结构】地形第十，与竹简本位置相同，只有篇题，没有内容。孙子在《计篇》定义“地”：地者，远近，高下，广狭，险易，死生。这是“地”之自然形态，有了人的参与，就产生了地势、地利，就变得复杂的多。地形篇并非单纯讲地理形态，而是结合人来讲地势上的兵形。可以分为两个部分来理解，一部分讲“六地”和“六败”，一部分讲上将之道。第一部分阐述关于“地”与“人”的问题。“孙子曰……凡此六者，地之道也，将之至任，不可不察也”讲六种地形，即通形、挂形、支形、隘形、险形、远形，以及这六种地形的特点和作战方法，孙子称这部分为“地之道”，是要求将帅用好地之利。“故兵有走者……凡此六者，败之道也，将之至任，不可不察也”讲地形、地利之用的关键在人，在“人和”上出问题，就会战败，孙子讲了六种情况，任何一种情况出现在军队中，都必败无疑，这六种情况分别是，势均而以一击十的“走”，卒强吏弱的“驰”，吏强卒弱的“陷”，大吏怒而不服自战的“崩”，将弱吏无常的“乱”，将不能料敌、以少合众、以弱士强、兵无选锋的“北”。第二部分从四个部分阐述上将之道。“夫地形者……不知此而用战者必败”讲对将军基本素养的要求，首先要知地、知兵、知地利、地势；其次要能够准确预知敌人的行动方案，依据敌情排兵布阵以取胜。“故战道必胜……国之宝也”讲将帅的功名观，在基本素养上要知战道，即战争的基本规律、规则，不可违背；在功名上，要进不求名，退不避罪，以国家利益和人民利益为原则。“视卒如婴儿……不可用也”讲将帅要把握与士卒之间的关系，一方面要爱兵如子，另一方面不要亲近的不用。“知吾卒之可以击……知天知地，胜乃不穷”讲将帅要能够“先知尽知”，做到知己知彼、知天知地。【地形篇章句详解类引】
第三节法律与税务风险的规避
在全球扩展中，中小企业面临的法律和税务风险可能会显著影响企业的运营和盈利能力。地方法规的复杂性、跨国税收制度的多样性、以及知识产权和合规问题，都是企业在国际市场中必须妥善应对的挑战。一、识别与预防法律风险企业进入新的市场时，必须全面了解目标市场的法律框架和监管要求。这包括企业注册、合同法、劳工法和数据隐私等方面。由于各国的法律制度存在显著差异，企业必须对当地的业务许可、运营合规等进行充分调研。例如，在欧洲国家，企业需要特别注意数据保护法，如GDPR，而在一些发展中国家，知识产权保护相对薄弱，企业需要更多防范盗版或知识产权侵权的风险。为了避免法律风险，可以考虑聘请具有国际法律经验的本地律师，帮助企业了解当地的法律环境，并定期进行合规审查。这些专业顾问不仅能帮助企业规避潜在的法律问题，还能在实际运营中提供及时的法律支持，确保业务顺利进行。此外，选择合适的企业结构对于避免法律风险也至关重要。企业可以根据目标市场的法律要求，选择适合的进入方式，如设立子公司、分公司或与当地企业合资合作。每种结构对企业的税务和法律责任都有不同的影响。比如，设立子公司可以帮助企业将法律责任限制在子公司层面，从而保护母公司免于承担过多的风险；而选择合资企业模式，可以借助当地合作伙伴的资源和人脉加快市场渗透。在进入高风险市场时，选择能够有效分散企业责任的结构尤为重要。二、税务风险规避与合规策略不同国家的税收制度各不相同，企业需要面对企业所得税、增值税（VAT/GST）、预提税、关税等各种税务要求，这给全球化扩展带来了不小的挑战。有些国家对进口商品征收较高的关税，而另一些国家则可能为外资企业提供税务优惠。为了避免在税务问题上踩雷，企业在规划全球扩展时，必须深入了解不同市场的税务政策，采取有效的税务优化策略。比如，企业可以考虑在税收较低的国家（如爱尔兰）设立子公司，借助这些国家较低的税率来降低整体税务负担。另一个常见的策略是通过合理的转移定价和利用国际税收协议来优化全球税务结构。通过这些方法，企业可以在合法合规的框架下减少税务负担。此外，跨国经营时，税务合规和申报程序是另一个重要的风险领域。每个国家的税法和申报程序都有自己的要求，企业必须及时提交税务报告，以确保符合当地税法规定。面对复杂的税务问题，企业可以选择使用专业的税务软件，或者聘请税务代理公司帮助处理各国的税务申报工作。与此同时，企业应定期进行税务审计，确保内部税务政策和操作流程与各国的法律法规保持一致，避免因操作不当导致税务风险或合规问题。三、保护知识产权与合同管理在国际市场上，知识产权（IP）是企业的一项重要资产，因此，保护好自己的专利、商标和版权至关重要。不同国家对知识产权的保护力度不同，企业在进入新市场时，首先要确保自己的知识产权能够在当地得到有效保护。比如，印度、拉美国家等在知识产权保护方面是外企的一大挑战。企业在进驻这些市场之前，必须完成当地的专利和商标注册，并确保与本地合作伙伴签订严格的保密协议，防止技术被盗用或发生侵权。除了知识产权的保护，跨国业务中的合同管理也是企业常遇到的法律风险之一。特别是在与国外客户、供应商或合作伙伴签订合同时，企业要特别注意合同条款的设计，确保条款中明确了适用的法律和争议解决方式。因为一旦发生纠纷，如何解决争议将直接影响企业的运营效率和成本。在这方面，建议企业在合同中引入仲裁条款，这样可以避免在发生纠纷时被拖入复杂且费时费力的国际诉讼程序。仲裁不仅效率高，而且成本较为可控，在处理国际商务合同纠纷时，仲裁是一个很好的选择。中小企业在出海过程中，必须深入了解当地的法律和税务环境，制定合理的合规和风险管理策略。通过选择适当的企业结构、进行国际税务优化、保护知识产权以及确保合同条款的清晰性，企业可以有效规避法律与税务风险。
9. 如何听出员工的“话外音”
：“要想公道，打个颠倒。”说的就是移情。所谓移情，就是设身处地从对方出发考虑问题。可惜，有许多管理者，并不见得明白其中的道理。例如，有个高校，有个很出色的副教授，职称晋升时没评上教授，于是要求调走，学校照例挽留，挽留照例无效——这类事情我们已经司空见惯了。但是，如果你是人事主管或者学校领导，你是否就认为，这个副教授调走的真正原因确实是没评上教授？如果你对这个原因深信不疑，那么你就很有可能出错。诚然，该人调走的直接原因是职称。但如果细究起来，事情往往不是这么简单。假如该人真正在学术上出色，那么，职称问题往往只是引发冲突的导火索。他要求调走的真实原因，可能是感到有人在有意无意排挤他，也可能是感到有人在暗地里给他下绊子，还可能是感到他的研究方向在这里不会有大的进展，等等。这种可能性极多。但是，他的这些感受无一例外都不好拿到桌面上讲。如果要给领导说调走是因为有人排挤，领导会不会认为自己不善于同他人合作？猜疑有人下绊子，领导会不会认为自己小肚鸡肠？直陈这个研究方向在这里没有发展条件，更有可能使领导觉得你是不是过份高看自己？所以，他掂量再三，可能只给领导强调一条，而这一条在他自己心目中不一定重要，却是最能说服你的。其他理由虽然他自己认为重要，但是不好给你说明白，尤其是那些有可能引起误解的理由，还是不说为妙。中国人讲“听话听音”，就是强调要听出说话背后的话和没说出的话。作为领导，部下同你谈话时，有两种情况：一种是诚心要同你交流，另一种是希望引起你的关注。这两种谈话的内容选择不一样，前一种会选择他认为最重要的内容，后一种会选择最有可能引起你重视的内容。早在霍桑实验时，梅奥小组就发现，工人思想上看重的，和管理当局思想上看重的往往大相径庭。“经理的逻辑”和“员工的逻辑”，经常存在意想不到的偏差。管理所依据的大量信息，都是来自于这些交谈。一旦信息出了偏差，就别指望产生好的管理效果。所以，领导在同部下谈话时，要尽可能从中捕捉真实的信息。而要捕捉真实的信息，又必须移情，从对方的立场上想一想。要不然，当部下赞美你本人时，你可能会产生某种我比“城北徐公”更漂亮的幻觉；当部下颂扬公司的业绩时，你可能也会产生某种虚无飘渺的自豪。一旦到了这种境地，对应的管理措施，同吃了摇头丸一样糟糕。人们的思维，总是从自己已有的预设出发，多数情况下，这些预设来自经验积累，具有概率上的可靠性。但不要忘了，由于经历、职业以及知识、情感等等不同，这种预设往往有自己的偏好。就像开车的总是抱怨行人不遵守交通规则，而走路的总是抱怨开车的横行霸道一样。如果一个领导人总是认为部下“应该”如何如何，那么，可以断定他没有移情考虑。管理活动中的许多事情，就失败在你认为“应该”而对方并不觉得“应该”的错位上。一个教授，总会觉得给学生出的考题太容易，“这么简单还不会？”而一个学生，总会觉得面临的问题太深奥，“怎么能如此刁难我？”当管理者理直气壮地要求部下做“应该”的事时，最好打个颠倒想想，对方是不是也认为“应该”？
四、投行化的腾讯
在上述连接一切战略的指引下，腾讯的资产结构也明显投行化了。如薛云奎教授所述，在腾讯2016年度报告中，资产总额3958.99亿元，其中的长期和短期权益类投资便高达2177.53亿元，占总资产的55%。这些投资分别包括但不限于：京东（18.22%）、特斯拉（5%）、Supercell(76.9%)、华彩控股（7%）、华谊兄弟（4.84%）等。从资产结构这个角度看来，腾讯可以称作一家股权投资机构了。如图6-48所示。图6-48腾讯控股资产构成分析腾讯的对外投资，笔者也可以看到很少有超过30%的，按照会计准则的分类，可以看作是金融资产或者重大影响的权益法计量长期股权投资。不谋求控制、挤压业界生存空间，而是与合作伙伴共赢，这点腾讯做到了。如表6-43所示。表6-43腾讯2013—2015年重要投资与并购信息可以看到，因为腾讯的对外投资的外延式发展，腾讯的版图也就成为这幅景象。如笔者前面所说的腾讯的业务是围绕着QQ和微信两个社交平台呈现的聚合态。通过微信和QQ将流量引导至所投资产品，以投资款项和流量扶持原有的业内龙头共赢发展。打破基因决定论宿命和原有行业的发展天花板。如图6-49所示。图6-49腾讯以社交为核心的生态系统（该篇文章来自初善投资团队成员刘沛鸿）
（三）三大改革驱动力与机制创新突破点
全面深化改革对于人力资源机制体制创新所提出来的要求，一是产权结构的优化带来公司治理模式的变化，体现在人力资源方面，就是领导者、管理层的构成变化。二是国有企业管理体制变化意味着人力管控模式不一样了，要构建基于现代公司治理制度的人力资源管理体系。三是要从行政主导人才配置走向市场化配置、全球化配置。从另一个角度来说，刚才谈到的这三点要求其实也是国企人力资源机制制度创新的三大驱动力量：产权结构改革的力量、管理模式变革的力量和市场化配置的力量。在这三大力量驱动下，国有企业的定位与国有企业的绩效管理目标、绩效价值取向将发生巨大变化。对于竞争性企业来说，第一，企业的绩效管理价值取向要发生变化。一是人力资源管理更需要支撑企业的战略绩效目标，要围绕战略绩效目标来构建企业的人力资源体系。这就意味着国有企业人力资源要告别过去的行政人事的专业职能定位，转变为站在战略和变革的角度去进行人力资源体系重构和管控。二是人力资源组织体制要发生变化。要通过人力资源委员会去提升国有企业组织管理的层次。这时候，人力资源管理不再是一个部门的事情，而是要回归到全体管理者的责任、首席CEO的责任。因为需要围绕公司重大变革、重大项目进行人才的整合和人才机制的创新。三是人力资源部的角色定位现在真正到了转变的时候。不能再像过去那样，上级让你怎么干就怎么干，现在你必须抬头看公司的战略目标是什么，依据战略绩效目标来决定人力资源部该做些什么。第二，对国有企业家和职业经理人队伍的领导力提出了全新的要求。国有企业家这支职业经理人队伍有了新使命、新角色，需要具备新的领导力。使命、角色的变化对领导者的素质要求提出了不一样的要求，领导者的能力构成要素就要发生变化。对竞争性国企领导者的领导力要求最核心的一点是要提高全球领导力。我一直认为国企领导应该具备三种领导力：可持续发展领导力，产业领袖领导力，全球领导力。可持续发展领导力是要求干部具有长远发展的意识，产业领袖领导力是要懂得产业整合，全球领导力则要求要有全球眼光，全球的沟通能力。第三，对人力资源专业职能的要求也不一样了。国有企业人才的选拔机制、评价机制、激励机制（包括分配机制）和约束机制就都要进行根本转变。所以我觉得在三大改革驱动力下国企人力资源会发生三方面的变化：第一企业绩效取向要转向为服务于企业战略，第二是对领导力的要求发生变化，第三是对人力资源专业职能上的要求的变化。那么，国企进行人力资源机制创新我认为有这么几个重点，也可以说是突破点。首先是国企领导层的激励机制问题。在深化改革背景下，国企高层领导在从选拔、定位、使命上的创新外，很重要的一点是要加大对国有企业家的长期激励。对国有企业家的长期激励机制的缺乏是国企现在面临的重要问题之一。这里面一方面涉及股权的问题，另一方面涉及一般员工的跟企业家之间的平衡问题。其次是员工持股问题。在国企改革过程中一定是要考虑员工的利益，但是员工一旦变成股东，又跟我们原有的市场化机制有所矛盾，这是从深层次来说现在要研究解决的一个大问题。还有一个大问题就是前面说到的中基层员工的身份认同问题，如何真正在企业内部实现以价值创造者为本，依据每个人对企业的贡献进行有效激励。有的企业家说：“我们的人力资源管理目标是让员工幸福。”我说那首先得有一个定义：让什么样的人幸福？如果这个企业让懒人幸福、让占着位子不作为、让消耗资源不创造价值的员工幸福，那这个企业死定了。所以我一再提出，目前国有企业人力资源管理创新对中基层员工来讲，最重要的是激活人才、激发价值创造。最后是如何从以岗位为核心的官本位管理机制转换到以责任和能力为核心的人力资源体系。官本位文化是国企人力资源管理创新在企业内部面临的一个最大障碍。在有些国企里，官本位带来的文化、习惯根深蒂固，完全制约了人们的观念和思维方式。这是最应该改变的，却也是最难改变的。
第十四章 5S管理之企业文化案例
  
    
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