：“要想公道，打个颠倒。”说的就是移情。所谓移情，就是设身处地从对方出发考虑问题。可惜，有许多管理者，并不见得明白其中的道理。

例如，有个高校，有个很出色的副教授，职称晋升时没评上教授，于是要求调走，学校照例挽留，挽留照例无效——这类事情我们已经司空见惯了。但是，如果你是人事主管或者学校领导，你是否就认为，这个副教授调走的真正原因确实是没评上教授？如果你对这个原因深信不疑，那么你就很有可能出错。

诚然，该人调走的直接原因是职称。但如果细究起来，事情往往不是这么简单。假如该人真正在学术上出色，那么，职称问题往往只是引发冲突的导火索。他要求调走的真实原因，可能是感到有人在有意无意排挤他，也可能是感到有人在暗地里给他下绊子，还可能是感到他的研究方向在这里不会有大的进展，等等。这种可能性极多。但是，他的这些感受无一例外都不好拿到桌面上讲。如果要给领导说调走是因为有人排挤，领导会不会认为自己不善于同他人合作？猜疑有人下绊子，领导会不会认为自己小肚鸡肠？直陈这个研究方向在这里没有发展条件，更有可能使领导觉得你是不是过份高看自己？所以，他掂量再三，可能只给领导强调一条，而这一条在他自己心目中不一定重要，却是最能说服你的。其他理由虽然他自己认为重要，但是不好给你说明白，尤其是那些有可能引起误解的理由，还是不说为妙。

中国人讲“听话听音”，就是强调要听出说话背后的话和没说出的话。作为领导，部下同你谈话时，有两种情况：一种是诚心要同你交流，另一种是希望引起你的关注。这两种谈话的内容选择不一样，前一种会选择他认为最重要的内容，后一种会选择最有可能引起你重视的内容。早在霍桑实验时，梅奥小组就发现，工人思想上看重的，和管理当局思想上看重的往往大相径庭。“经理的逻辑”和“员工的逻辑”，经常存在意想不到的偏差。管理所依据的大量信息，都是来自于这些交谈。一旦信息出了偏差，就别指望产生好的管理效果。所以，领导在同部下谈话时，要尽可能从中捕捉真实的信息。而要捕捉真实的信息，又必须移情，从对方的立场上想一想。要不然，当部下赞美你本人时，你可能会产生某种我比“城北徐公”更漂亮的幻觉；当部下颂扬公司的业绩时，你可能也会产生某种虚无飘渺的自豪。一旦到了这种境地，对应的管理措施，同吃了摇头丸一样糟糕。

人们的思维，总是从自己已有的预设出发，多数情况下，这些预设来自经验积累，具有概率上的可靠性。但不要忘了，由于经历、职业以及知识、情感等等不同，这种预设往往有自己的偏好。就像开车的总是抱怨行人不遵守交通规则，而走路的总是抱怨开车的横行霸道一样。如果一个领导人总是认为部下“应该”如何如何，那么，可以断定他没有移情考虑。管理活动中的许多事情，就失败在你认为“应该”而对方并不觉得“应该”的错位上。一个教授，总会觉得给学生出的考题太容易，“这么简单还不会？”而一个学生，总会觉得面临的问题太深奥，“怎么能如此刁难我？”当管理者理直气壮地要求部下做“应该”的事时，最好打个颠倒想想，对方是不是也认为“应该”？