热门：快消品零售营销老板
六、如果我老板，绝对不会同意这样的条件
注意：对方用的是“黑白脸”战术，让你感觉在帮你，要你赶快决定，接受他的交易条件。其他还有类似的说法采购告诉你：我可能要离职、公司要收回权限、将有强硬的人参与谈判。不要抱有任何幻想，“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”。如果你真的相信对方会帮你，请给对方找一个帮你的理由：本次采购能够满足采购当事人怎样的动机：个人动机还是情感动机。
问题5：经营格局问题
四十年前中国人还在为温饱奋斗，小富即安是普遍的人生情怀。读书求学只是为了一份工作，创办企业只是为了养家糊口。要求企业经营者具备使命情怀，规范经营、系统管理都是强求。没有梦想难以致远，目标含糊无法聚焦，行为散乱效率低下。全面竞争时代，企业不能格局狭小、缺乏情怀，否则难以持续生存发展！1.格局局限缺乏梦想、没有雄心壮志，只想赚点钱。拥有财富之后，内心迷茫。钱几辈子都够花了，赚钱干什么？企业没有梦想，组织则没有目标，员工则缺乏激情。企业没有梦想或者不能给员工梦想，混日子的人就会成为大多数。眼里只有钱则目标不坚定，什么赚钱就做什么，始终被市场机会牵着鼻子走。甚至克扣工资，欺骗客户，损害合作者的利益，最后走进死胡同。意识上看不透市场客户价值培育与利润结果的关系，行为上则不可能立足长远、谋篇布局、修炼内功。用最廉价的劳动力、最便宜的原辅料、最简单的设备，生产加工最廉价的产品。风调雨顺的市场环境，目光短浅、胸无大志的企业也能赚钱。时代不同了，企业即使今天赚钱，明天可能就无钱可赚。2.情怀狭小一竿子插到底、眉毛胡子一把抓是普遍的管控模式。主管、经理没权力，即便是总监、总经理也没什么权力。几十人、几百人，甚至上千人都成了提线木偶，谈什么价值与能力？人管事、人盯人。一个人做事另一个盯着，盯人的人还需有人督促。这似乎是笑话，但在经营管理中十分普遍。没有思想情怀、没有社会责任感、没有使命感，心里、眼里只有鸡毛蒜皮的事。管理上就难免婆婆妈妈，甚至疑神疑鬼。扩张格局、培育情怀，是许多企业经营管理者必须弥补的短板。3.角色错位经营者管得太多——未能将战略定位、发展规划、经营计划，捏成相互衔接的经营流程；凭感觉、拍脑袋决策，东一榔头西一棒指挥，朝令夕改。经营者没有承担自身角色责任，还不是最可怕的事情；更可怕的事情是经营者，往往还要抢管理者的角色责任。战略定位不稳定、发展规划不具体、经营计划不详细；经营者天天都在谈管理，结果管理状态一直混乱，无法理顺。管理者无所适从——定位不稳定、规划不具体、计划不详细，管理没有目标和依据。战略、规划、计划都写在纸上，贴在墙上，成为形式上的摆设；目标约束性不强，或者目标没有分解为管理评价数据或依据；管理者没有目标、缺乏数据、指标依据，就只能变成无头苍蝇。管理者常常要面对经营者抢角色、替代管理的诸多烦恼。专业者无戏可演——经营替代管理，管理替代专业。专业者只能按指令干活，即使有专业能力也会被荒废，久而久之自然无能。财务主管对资金的管理够专业，预算也有、计划也有，可是领导不按规定执行；最后资金运行出现障碍、遇到问题，财务管理专业能力体现在哪里？久而久之，企业可能连财务预算、资金管理计划都不做了。经营失位、管理错位、专业无位问题很严重，这不是危言耸听。
三、行业的门槛
在家居建材行业，曾经有一个有趣的“生意经”就是“以小博大”。如果有人想进入这个行业，启动方式非常简单：原材料可以赊购，零现金；设备可以租用，零现金；然后再找一个明星做平面代言，也就几十万元。然后一个招商会就够了，各地的经销商带着现金纷至沓来，前面的赊欠用加盟金垫付就可以，万事大吉，就等着数钱了。这就是很多企业的起家之道，可以说门槛非常低，也是家居建材行业千亿的行业规模却充斥着数万家企业的原因之一。一个行业门槛的高度，决定于其资金和科技实力。在目前国内投资环境下，资金不是问题，科技却是个羁绊。家居建材行业向来不被认为是什么高科技行业，加之市场的巨大需求，投资者纷至沓来，前期“加法”的红利让商家获利颇丰。然而，随着消费者需求的变化、智能家居和家居整体解决方案的兴起，我们忽然发现游戏规则正在改变：“加法游戏”好像力不从心了。在海外品牌占据行业高端市场的大部分江山以后，我们总想向上跳一跳，来分一杯羹，最后总是事与愿违，所能获得的只是下游的分销权等市场因素。即使是市场营销，我们也总是感到高处不胜寒，对于利润丰厚的高端家具市场，商家们又爱又恨：爱的是市场和客户，恨的是不知道该如何取得。有一个真实的故事最能说明问题：我工作过的一家瑞典知名木地板品牌2007在中国参与试产推广活动时，被当地的电视台采访。电视台记着提出了这样一个问题：“现在中国木地板行业拥有上万个企业和品牌，他们在市场内低价竞争，导致市场环境的恶化，您认为应该如何解决此问题？”按照惯例，我相信这位记着设定的答案是行业自律、诚信经营等不痛不痒答案，然而老外的回答出乎所有人预料：“很好啊，就该这样！中国的木地板企业太多了！我们瑞典是一个木业大国，也就是只有二十几家企业，而中国极度缺乏森林资源，为什么会有这么多企业在从事这个行业？这不合理嘛！我认为这是好事，等到竞争之后死掉一批，只剩下几十家企业了，市场环境也就好了！”当时作为翻译者的我将原意告诉这位记者时，她目瞪口呆，甚至不知道如何将采访继续了。为了化解尴尬，我只好劝告记者，她可以按照既定的答案发稿，反正老外也看不到。看来作为完全市场经济国家人的思维和我们有很大的不同。
五、小微企业、小企业做微信公众号的目的是什么
把销量做起来，把品牌炒作起来，积累粉丝然后把粉丝变成顾客，这是小企业的需求，主要是卖货的思维。总结：大企业是品牌思维，小企业是卖货思维，中型企业介于二者之间。这两个思维在具体运用于微信公众号时具有完全不一样的特点。
第十一节第十一剑：品牌故事法
品牌创意之第二剑数字符号法和第六剑概念占位法，走的是理性路线，立足于产品本身证明它“物有所值”或“物超所值”。如果有硬实力，当然可以碾压竞品；如果不是，“媒婆式”的感性路线——嘴上功夫就可以派上用场了。一个小伙子不高不富不帅，这个时候媒人不宜向姑娘直接透露他的缺点，要看媒婆会不会“讲故事”了。身高不高？可以卖过去：篮球高手，曾是中学校队主力。收入不高？没关系，可以卖未来：目前是一家正在推进上市的集团公司的中层管理人员，持有公司期权，对标他们行业××公司的估值，未来股权价值可达N百万元。颜值不高？那就避实就虚。如果男士偏胖，媒婆会把他塑造成宠妻狂魔，敦厚稳重之士；如果偏瘦，将其包装成为精明能干、浪漫细心之士。策划人、文案人贯穿整个职业生涯的未尝不是在干着媒婆的“生计”，唯一的区别是媒婆最终希望的结果是“男女成双结对”，而策划人的理想则是让品牌成为“消费者成群结队、粉丝团投怀送抱”的赢家。所以，媒婆告诉我们品牌故事很重要，因为谈恋爱谈的就是一种感觉，有技巧的故事可以堆砌一个人，也可以美化甚至神化一个人。这一点我有点佩服“依云式”的品牌故事。1789年夏天，一个法国贵族不幸患上了肾结石，难以治愈。当时正流行喝矿泉水，他决定试一试。有一次，他来到阿尔卑斯山下的依云镇，饮用了当地的泉水，并坚持了一段时间，不久竟发现自己的肾结石奇迹般痊愈了。这个奇闻不胫而走，专家们随后做了专门分析，发现里面富含各种对人体有益的矿物质，用科学的事实证明了依云水的疗效……这个故事还有其他版本，如患癌症老夫妇版。不管是肾结石还是癌症，通过喝矿泉水能否不治而愈属于医学范畴，不做过多评论。但通过品牌故事的包装让人们随之入境，变得感性起来，不再纠缠于“水贵于油”的现实与水体本身的物理成分，这种避实就虚式的品牌文案策略是我们借鉴的重点。我们也曾经策划过巴马系长寿概念产品，发现决定健康长寿的因素是多方面的。例如：长寿遗传基因、水质、空气、地磁场、相对的高海拔、饮食结构、知足常乐的心境、适度且有规律的运动、孝顺的家庭与和谐的邻里关系等。适度地包装品牌故事，可以避免推广陷入“纯科普式”的说教陷阱。实战案例：“昆记安红”背后的品牌故事——1915年巴拿马金质奖章茶获奖轶事。很多茶客可能没想到，为安化茶叶夺得至高荣誉的并非安化黑茶，甚至不是安化绿茶（如安化松针），而是安化红茶。经权威考证：安化烟溪是1915年巴拿马金质奖章茶“昆记梁徵辑”红茶的原产地，该奖项在安化茶史上具有唯一性。基于这一支撑，我们创意了“昆记安红”商标，并借鉴相关史料对品牌故事进行了扩展演绎，摘录如下：昆记茶号是安化历史上最悠久的茶行之一，前身可追溯至清朝乾隆年间。其间山西茶商兴起，以张家口长裕川、长盛川、大玉川、大昌川四大茶号为代表，将安化黑砖茶、百两茶销往内外蒙古，安化红茶则走陆上丝绸之路远销俄、英等国家。昆记茶号创办人梁氏曾为晋商采办之一，系安化老烟溪马辔市人。马辔市与苞芷园、小淹、云台山等地并列为优质的“安化六洞茶”产区。清嘉庆十年前后，梁氏联合约30位安化茶农自发成立“昆记茶场”，昆取“茶中昆仑，开枝散叶”之意，寄望茶场枝繁叶茂，蒸蒸日上。1854年，安化工夫红茶创制成功。清同治年间（1862—1875年），昆记茶号推出梁徵辑系列安化红茶。1915年，昆记梁徵辑安化红茶在巴拿马万国博览会上一举夺得金质奖章，系安化茶号在此次盛会获得的至高荣誉。从此安红代表湖红，奠定了与祁红、建红三足鼎立的繁荣局面。（注：昆记梁徵辑安化红茶获奖实录，有兴趣茶友可参考巴拿马太平洋博览会监督陈琪1917年出版的《中国参与巴拿马太平洋博览会纪实》）创意小贴士：很多走传统文化路线、打历史底蕴牌的产品，其品牌故事、文化符号、品牌名称往往是统一的，比如女儿红酒。品牌故事创意法往往围绕故事核心要素，如年代、地点、人物、奖项等，从中提取品牌创意关键词。将品牌故事作为品牌的重要战略支点，借助多种途径进行强化，如围绕品牌故事的文学作品、影视剧、衍生文艺品、“网红景点打卡地”塑造等。
二、评议机制应用的典型学习场景
（一）案例评议要想引导大家说出看法，就得给大家提供一个靶子。有了这个靶子，大家才能结合自身的人生观、价值观和世界观去展开研讨。事实上，同一件事情，你会发现每一个人想的都不一样。我经历过一个实验：4个人在一分钟内围绕“新能源”这个词，把能联想到的词都写下来，一分钟内每个人大概都写了10个，你觉得会有多少个词是大家都想到的，答案是一个都没有。这个实验曾经在一个30人的班上做了十遍，还是一样的结果。你会发现人的差异真是太大了，而案例评议恰恰可以发挥不同人的观点和角度，帮助我们更好地从多个角度去梳理问题。（二）及时点评及时点评这点非常重要，这四个字重在“及时”，每个人发言完毕都希望得到大家的反馈，通过及时点评可以发现不同小组或小组成员学习中存在的问题，以便老师有针对性地采取补救措施。对小组和个人的学习效果做出评判，以便学生自我反省和矫正。通过点评使学生明白哪些方面做得好，是应该坚持的，哪些方面有所欠缺，是应该避免的，让学员知道努力的方向。（三）课后评估课后评估属于反应层评估，主要看大家的感受，满意不满意，实际上是照顾情绪脑的一种方式。有的评估问卷是一张，有的评估做得很细，包括学员对课程及讲师进行评估、班主任或项目负责人对讲师进行评估。（1）课程评估量表（学员对课程及讲师进行评估）表3-4课程评估量表（学员对课程及讲师进行评估）课程评估量表（学员对课程及讲师进行评估）评估维度非常满意较满意满意不满意非常不满意1.讲师的授课表达能力2.讲师对课程内容的掌握程度3.讲师分析与解决问题的清晰度、精准性4.讲师课堂互动引导氛围的能力5.讲师的整体授课呈现6.课程内容设计与课程目标的吻合度7.课程内容的易理解和易掌握程度8.课程的案例设计与分析思路9.课程重点内容时间分配的合理性10.课程内容与实际工作的指导性和启发性11.本门课程你印象最深刻的三个知识点填空题12.对本门课程有哪些建议或意见填空题（2）讲授授课评估表（班主任或项目负责人对讲师进行评估）表3-5讲授授课评估表（班主任或项目负责人对讲师进行评估）讲授授课评估表（班主任或项目负责人对讲师进行评估）序号评分项目评分标准满分评估结果1内容准确性对课件熟悉程度高，能灵活应用不同的讲授方式，重点、难点讲解精准到位（18~20分）20对课件熟悉，能准确无误地传递宣讲内容信息（15~17分）对课件比较依赖，但能基本无误地传递宣传内容信息（10~15分）对课件不熟悉，宣讲讲解有明显错误（5~9分）宣讲讲解错误过多且影响听众认知，或讲授内容只是个人发挥，脱离宣讲需要（0~4分）2氛围互动使用多种互动技巧（提问、举例、类比、故事、示范等）有效引导学生进入状态，调动氛围（8~10分）10使用部分互动技巧，有意识地引导调动宣讲氛围效果基本良好（6~8分）使用一个或两个互动技巧，但不流畅或者效果一般（3~5分）无任何互动技巧或技巧生硬，也没有意识调动学生积极性（0~2分）3语言表达表达准确流畅、口齿清晰、普通话标准，节奏得当、感情丰富有感染力（6~8分）8表达内容基本准确，有口音，节奏一般（3~5分）口齿不清或口音重，表达生、硬词不达意、多次停顿（0~2分）4宣讲整体有良好的开头和结尾，提示总结和内容过渡自然流畅（6~8分）8开头结尾平淡，整体较为流畅（3~5分）开头结尾仓促，宣讲不流畅，各个模块无过渡（0~2分）5形象演绎着装标准形象合规，精神饱满，能较好地运用眼神、姿态、动作、手势、表情，表达对课件的理解（6~8分）8形象基本合规，精神状态未有明显紧张，动作手势表情运用一般（3~5分）着装形象严重不合规，精神状态紧张或萎靡，举止不自然（0~2分）6时间控制准确把握宣讲时间，在规定时间内将宣讲要点讲解完毕（5~6分）6稍有超时或者提前结束的现象，但宣讲要点基本没有遗漏（2~4分）超时或提前结束现象严重，或者宣讲要点遗漏过多（0~1分）合计（总60分，48分及以上合格）得分班主任评语或建议
附录2 太极拳理论浅释
二、基于整体规划提炼关键目标
如果能够透彻理解目标的本质，那么经销商自然就掌握了如何制定目标的方法，即：根据整体经营规划中的关键事项来制定相应的系统目标，主要包含以下三项：1.财务目标对经销商而言，财务目标应该包括三项：销售额、利润额、资金周转率。销售额和利润额都很好理解，这里着重强调一下资金周转率，这关系到经销商的现金流。在所有的财务指标中，现金流比什么都重要，它相当于人体中的“血液”，人失血过多就会死，现金流也是一样，账面上的利润再多也会倒闭，所以资金周转率必须要作为一个关键目标来进行管理。资金周转率就是销售额除以平均流动资产，即：资金周转率=销售额/[(期初流动资产-期初流动负债+期末流动资产-期末流动负债)/2]，这里的流动资产包括应收账款和库存。资金周转率指标不仅反映流动资产运用效率，同时也影响着经销商的盈利水平，经销商资金周转率越快，周转次数越多，表明以相同的流动资金占用实现的主营业务收入越多，说明经销商流动资金的运用效率越好，偿债能力和盈利能力也能够得到增强。反之，则表明经销商利用流动资金进行经营活动的能力差，效率较低，并可能存在较大的经营风险。比如经销商一年的销售收入为2000万元，按年平均占用的流动资产总额为200万元（含现金、应收账款和库存），其资金周转率为2000万元除以200万元，即每年周转10次，每次周转需要36天，假设经销商的利润率为5%，那么其利润额则为200万元×5%×10=100万元。如果该经销商加快资金周转，同样的200万元流动资产一年周转增加到15次，则其年销售额会增加到3000万元，利润额则为200万元×5%×15=150万元，均比原来增长了50%。由此可见，在一定的资金投入下，把资金周转率提高50%，就可以同步增加50%的销售额和利润额。2.品类目标经销商仅仅只有总体的销售额和利润额目标是不够的，因为整体目标不能反映具体的业务结构，容易出现真实的状况被整体业绩掩盖的弊端，所以经销商必须制定出细化的分类目标，品类目标就是其中一项关键目标。品类目标主要包括经销商核心品类（即战略品类和潜力品类）的销售额及利润额目标，非核心品类则无须目标，只要能够掌握核心品类的经营状况。一般来说，经销商可以控制70%以上的整体销售业绩，并且可以确保正确的业务结构，避免低毛利品类蚕食了高毛利品类的利益。3.渠道目标渠道目标和品类目标的性质相似，也是经销商业务结构中的核心内容，如果经销商的渠道或者业态包含两个以上，就有必要设立渠道目标，比如经销商同时运作了流通渠道和商超渠道，那就需要设立不同的渠道目标。如果经销商只运作了商超渠道，但是存在大卖场、超市、便利店等业态，也需要设立不同业态的目标，或者经销商只是运作餐饮渠道，但是存在中餐、快餐、火锅等不同业态，同样需要设立相应的目标。这样一来，经销商对渠道的运作就可以精细化，能够深入掌控每一类渠道或业态的具体经营状况。渠道目标主要包含销售额、利润额和网点数量（覆盖率），需要说明的是，这里的网点数量不一定是指所有网点，而是要和品类相匹配的渠道网点，这样才是有质量的覆盖。如果部分渠道的费用难以准确核算，也可以只设定销售额一项目标。
第2节（2） 绩效指标需要追求偏执
A企业的绩效指标设计A企业的绩效管理体系经过多年运行，逐渐确定了指标设计和提取的基本原则，在实践中也取得了比较好的效果和上下级员工的认同。该企业在进行绩效计划及目标设定的过程中，灵活运用了关键绩效指标和工作目标设定两种工具来制定绩效计划，并设定相应的指标目标。同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划。如表6-1所示。表6-1A企业绩效考核表示例 员工姓名赵XX考核者姓名王XX职位客户经理职位XXXXX单位XXXXX上级经理姓名李X部门XXXXX职位XXXXX关键职责：……第一部分：关键绩效指标（总权重：60%）权重单位目标指标挑战目标实际结果评价ABCD1客户满意度20%百分比85%90%  √ 2客户投诉数量20%次数3次0次 √  …………………………… √  A关键绩效指标得分指标1×权重+指标2×权重……第二部分：工作目标设定（总权重：40%）权重工作目标完成情况（由考核者根据实际情况填写）实际结果评价ABCD1搜集客户资料15%能够积极搜集客户资料并建立客户名录，目前在册名录有效客户信息3000人√   2参加市场推广活动10%能够积极参加市场活动，并配合市场部门服务重点客户 √  ………………… √  B工作目标得分目标1×权重+目标2×权重……绩效评估总分A×60%+B×40%综合评估意见……第三部分：能力发展计划发展领域具体行动期望结果综合评估结果：                                     综合评估等级：考核者签字：                                       被考核者签字：上级经理签字：                                     人力资源部确认： 这样该企业每位员工的绩效指标由三类指标构成：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展指标。如图6-2所示。 图6-2A企业员工个人绩效指标构成 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式；工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
三、要建立一个完善的招商组织体系　
　依据企业的规模，招商的组织体系大小也不尽相同。在招商的组织体系中，有两个核心职能部门和岗位，分为是销售团队和市场部门。销售部人员一般由销售代表、销售主管、区域经理、大区经理、销售总监、销售助理（内勤）组成，是招商工作的重要组成部门，市场部协助销售部的工作，各司其职。（1）销售总监。销售总监的主要职能是统揽整个销售部的产品营销、招商、团队管理，协调各个部门之间的关系，担负着制定招商战略及监督战术落实等重要职能。具体包括根据公司经营目标，确定部门各阶段工作计划，带领部门团队共同完成公司下达的招商目标和任务。招募和培训销售经理，协助业务经理开拓全国的经销商，与全国各区域大经销商进行商务谈判；对经销商进行定期的拜访，以及日常市场的经营、管理类其他问题。（2）市场部。市场部是企业招商的重要智力支持部门，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、方案的呈现、广告的配合、招商策划等重要工作，为招商提供全面的市场引导与支持，包括所有招商策略的制定与落实、招商计划书的制定、招商文案的杜撰、招商海报的发布、招商广告的投放、招商费用预算及效果评估等。一般分为企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等。　　（3）业务员。基层的业务员一般根据企业规模的大小和市场细分，有的负责县级、地级市场，直接领导是区域经理；负责市场的开发和管理，担负着区域市场的经销商开发、签约、管理、服务、回款等。（4）区域经理。区域经理一般是负责一个省区或者多个地级市的区域销售管理的负责人，直接领导是大区经理。区域经理的职责包括：拟定年度销售计划、回款目标呈销大区经理报批实施；根据中期及年度销售计划开拓、完善经销网络；调查预测通路危机，及时提出改善意见报批；把握重点客户，控制80％以上的产品销售动态；关注所辖人员思想动态，及时沟通解决；参与重大招商谈判和签订合同；定期向直接上级述职；负责制定部门工作程序和规章制度，报批通过实施；制定直接下级岗位职责，并界定其工作；每周定期组织例会，并参加公司有关招商业务会议；对本部门工作流程的正确执行负责；全国性重大招商会议方案拟定，费用预算；对本部门预算开支的合理支配负责；对重大招商活动有现场指挥权；对所属下级的业务水平和业绩有考核权；有一定范围内的销售折让权；有退、换货处理权；有窜货处理权。（5）大区经理。大区经理一般是负责多个省区的管理，直接上级是销售总监。大区经理职责包括：拟定年度销售计划、回款目标呈销售总监报批实施；根据中期及年度销售计划开拓、完善经销网络；调查预测通路危机，及时提出改善意见报批；把握重点客户，控制80％以上的产品销售动态；关注所辖人员思想动态，及时沟通解决问题；参与重大招商谈判和签订合同；定期向直接上级述职；负责制定部门工作程序和规章制度，报批通过实施；制定直接下级岗位职责，并界定其工作；每周定期组织例会，并参加公司有关招商业务会议；对本部门工作流程的正确执行负责；全国性重大招商会议方案拟定，费用预算；对本部门预算开支的合理支配负责；对重大招商活动有现场指挥权；对所属下级的业务水平和业绩有考核权；有一定范围内的销售折让权；有退、换货处理权；有窜货处理权。大区经理的主要职责是负责管理大区的团队、市场、经销商，还要依据大区的市场现状进行产品的二次策划，参加全国性招商会议的客户谈判、展位布置，参与重大经销商谈判。根据大区市场的实际情况进行规划，达成大区的整理销售目标。（6）销售助理（内勤）。在销售团队里，有一个团队内部的“管家婆”。在这个部门里，销售助理的角色非常重要，一般由做事细心、干练的女性担任，要求熟悉办公自动化，有良好的沟通能力。销售助理是经销商一次来电的接听和处理者，同时协助大区经理处理日常的信件、信息，招商谈判及经销商档案管理等重要工作，大区经理不在时还要成为“替补”，是经销商和大区经理之间的“缓冲带”，所以销售助理的角色很重要。销售助理具体职责一般为：汇总市场信息，对拓展招商提出建议及方案；组织建立健全客户档案，确保客户不丢失；负责接听咨询来电、回答有关问题；负责重要客户的接待工作，票务联系；对确保经销商信誉负责。
第五节 案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解
第五节 案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解一、整体目标远期目标：成为一家受人尊敬、为社会持续创造价值的企业。近期目标：下半年营销目标：（1）市场目标：2011年销售收入19500万元，全国年销售过百万的客户88个。（2）财务目标：毛利率22%。（3）关键能力目标l      产品链相关目标：产品、研发、质量l      供应链相关目标：物流运作、采购控制l      市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求及满意度、技术支持2011年某品牌SWOT分析，如图5-3所示。 图5-3 2011年某品牌的SWOT分析二、下半年规划（一）人员调整国内品牌营销中心从最初的77人，优化至目前的60人。其中流通43人，工程10人，商超7人。优化人员名单如下：东区：熊×、吕×、何××、刘××、胡×、蔡×南区：陈××、叶×、罗××、黄××、陈××西区：吕××、康××、陈××北区：孔×中区：何××、王××组织架构和人员编制（略）。（二）产品策略从2011年下半年开始，逐步建立每年上市新品2次（4月、10月各一次）的市场产品开发制度。同时，结束由市场人员报产品，销售总监拍脑袋出创意，上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪的“三无”状态。组建新产品开发小组，具体职能为：完善市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品包装、价格等要素的测试，同时具体上市过程又会有详细周密的上市计划、由产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现。下半年产品开发和优化计划中，根据历史数据参考，新品销售承担980万元的指标。（1）节能灯类产品的优化：规格型号成系列，淘汰现有销量少和滞销的产品（备注：组织专项方案处理）。新概念产品的推出，例如低汞和超长寿命的节能光源产品。（2）LED类产品的上市：室内LED产品的全面上市（见《产品市场部2011年下半年度新品上市计划》）。（3）台灯新品下半年安排2个上市节点：6月6款新品上市，进商超系统；9月12款产品上市，对接流通渠道。（4）工程类配套产品：启动工程项目灯具类产品配套方案，为未来公司灯具产品上市做好产品系列、类型、款式、价格、售后、OEM等各方面筹备工作。（三）渠道策略部分考核方式的改变：（1）大区经理、办事处经理考核流通、商超和工程渠道全部任务；区域主管和商务代表考核流通和工程任务。（2）办事处集中式提成和区域人员单独提成制2种模式并存，前提是办事处整体达到提成标准。2011年下半年确立以“流通和商超渠道为核心，同步启动分销和项目渠道”的操作模式，加快渠道的调整和转变。2012年开始，整体渠道将划分为4个方向，渠道平均毛利率达到45%。流通：客户类型为大批发，大流通性质的经销商，产品主要为节能灯、支架等光源类产品。渠道毛利率达到46%。商超：客户类型为百货商场、生活超市和建材类超市，分为全国直供和渠道代理商供货2种模式，产品主要为光源类、台灯以及其他可以在超市销售的配套产品。渠道毛利率达到49%。分销：客户类型为传统建材市场具备零售和工程项目能力的经销商，主要产品为LED、灯具、光源类产品。LED项目的启动，实现“LED搭台，节能灯、支架、台灯类产品唱戏”。渠道毛利率达到50%。项目：客户类型为各地有项目能力的工程经销商。主要产品为LED、灯具、光源类产品。今年在项目上要：一是完善以珠宝照明为特色的LED项目推广模式；二是启动灯具配套计划，满足公司业绩增长。渠道毛利率达到35%。渠道建设多种体制并存，以“快速启动市场，优质服务终端”为原则，既有省级经销，又有小区域经销，同时还有工程和商超经销，体制灵活，贴近市场一线。采用“先到先得”的原则开发市场，对于相邻地区，以交通便利、物流习惯、客户意向、谁先开发谁受益加以区分。在2012年渠道划分的原则下，对2011年下半年现有大区重新划分，使之更加合理合规，更加有利于销售的提升和工作的推进。（四）市场策略1.终端建设（1）2011年下半年，公司的主要终端形象为LED专区形象和流通经销商光源展示形象，装修LED专区，按500元/m2补贴装修费，门头店招字体由公司提供，根据装修材质不同分别给予补贴；流通客户装修光源展示区的，则按照现有公司标准600元/m2补贴装修费。（2）市场部将于2011年12月20日前下发《2012年终端建设AI及SI标准手册》，各业务人员人手一份，尽快熟悉，2012年1月10日左右接受对终端建设标准学习成果的回厂考核。（3）基于LED专区的环境及氛围要求，各经销商需严格按图纸要求的材料、规格进行施工，不可擅自改动及变更材料，因不遵守要求施工的店面造成验收不合格的，后果由经销商自行承担，市场部对此类现象也要加强核查。2.广告投放2011年下半年，营销中心的广告资源完全投放于门头店招，除特殊案例外，公司对户外广告不再承担费用，该部分的广告发布，要求各业务人员动员各地经销商自行投放。3.市场推广（1）2011年度户外推广的重点将是以大宗采购产品的推广为主。（2）各区域协助经销商开展店庆促销活动及店内促销活动。（3）各区域加强对终端导购员的培训次数，增强终端经销商人员对公司的感情。4.促销执行（1）2011年下半年促销的费销比控制在56%以上，针对不同层面的经销商，运用不同的促销手段和方式，时间把控采用长期和短期相结合的原则（年度促销、特殊假日促销）。（2）2011年经销商的促销返利政策由两部分考核组成（资源投入占比25%，销售完成率占比75%），同时将更多采用销售绝对值考核的方式。（3）2011年下半年促销的主要对象，在渠道上以核心经销商（经销商、分销大客户）为主（80%以上的渠道资源将用在核心经销商上）。（4）通过2011年下半年的促销执行过程，进一步完善促销的监督和管理，对在此期间仍不注重流程和环节的促销结案申请，将成为第一批被枪打的出头鸟。5.价格体系/策略（1）建立科学合理的价格体系，根据实际情况计算出各运营商、经销商的加价空间，在允许的范围内保证合理的利润。（2）在2011年下半年取消对运营商的直接返利，从而改变激励模式，提高运营商和终端的积极性，方案灵活掌握，由营销中心另出方案。6.商超及网络营销现有商超及网络销售的价格体系属于非正常模式，2011年下半年开始，对此系统的价格原则为：公司利润保持在毛利30%～40%，商超及网络为30%～45%。7.流通2011年流通渠道由代理商到分销商的普遍加价率为15%～19%。计划2012年代理商到分销商的加价率为10%～13%，从而加快产品的流通和市场占有率。8.工程工程可经营所有产品，但进货价格要比流通经销商高10%，在工程金额达到一定标准的情况下，分级给予返点支持。（五）内部管理1.组织架构中的组织架构及人员编制表（略）。2.日常制度的建立与管理（1）强化档案管理：客户档案管理，市场人员的周报、月报管理，各区域经销商的销售数据（月销售数据）的统计和分析，对日常文件、通知等材料纳入规范化管理；各办事处以办事处经理为第一负责人；（2）加强工作计划性，日常工作责、权层层下放，提高工作成效；6月要做好2011年下半年终端开发计划、促销计划，明确推进时间、费用控制标准、责任人，提高对市场反应速度，避免贻误战机；（3）明确各个岗位的职责，以目标管理为主，强化责任心，个人利益与目标达成挂钩；（4）明确各内部岗位职责；l       大区助理：加强销售助理的服务意识，承担起“对外窗口”的功能，在做好本职工作的基础上，对个人做不同方向的提升。l       售后助理：为品牌创建口碑，明确目标，责任到人（区域销售人员、售后专员、品管），为一线销售人员做好后勤保障工作。l       商超助理：及时处理订单，确保商超客户的运营顺畅，加强与商超客户的沟通，公司推陈出新的政策要及时与客户宣导到位。（5）标准化表格的制定：促销申请表、特殊资源申请表、广告申请表、终端建设广告制作相关表格、特价申请表；（6）强化市场检查、工作指导、保证执行力；对各办事处工作实施监督、检查、指导是大区经理的一项主要职责，为提高工作成效，大区经理每月走访核心客户数量不少于6家，拜访普通零售客户不少于12家，走访市场以市场调研、发现问题现场解决为主，对不达标工作公布处理意见，限期整改，保证各项工作真正落实到位；（7）宣导文化，激励士气：加强文化建设和制度建设，严格实行制度化管理，保证公司制度的严肃性；及时传达总部的文件精神，保证上下工作的一致，统一思想，增强凝聚力；强化内部管理，营造良好工作氛围；（8）沟通与协调：加强个性化沟通，消除分歧；协调各部门、大区之间的合作性事宜；（9）培训互动和总结计划会议：各办事处必须有月度会议，月度会议需有培训、考核，并有文案记录备档。3.人才战略（1）外聘：加强公司各方面的正面宣传，来吸引更多本行业的优秀人才；（2）内聘：通过外培、内训等多种方式，提高人员的销售技巧、财务知识等各方面能力，达到内部晋升的目的，增强员工的归属感。4.薪资体系（1）薪资体系：做到以人定岗，以岗定薪，人岗融合的局面；（2）激励政策：对不同岗位的员工，有提出合理化建议并起到关键作用的，或产生重大贡献的，给予一定激励。5.售后服务体系（1）定期的服务流程：定期做好市场及客户满意度调查并做详细记录、分析；（2）不定期的售后服务：客户反映的质量问题，尤其是返回公司的产品，要给客户明确的回复时间和检测报告；颁布的新售后服务流程，2011年7月1日起正式执行。6.执行计划表（略）
2.招聘进展
  
    
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