如果能够透彻理解目标的本质，那么经销商自然就掌握了如何制定目标的方法，即：根据整体经营规划中的关键事项来制定相应的系统目标，主要包含以下三项：

1.财务目标

对经销商而言，财务目标应该包括三项：销售额、利润额、资金周转率。销售额和利润额都很好理解，这里着重强调一下资金周转率，这关系到经销商的现金流。在所有的财务指标中，现金流比什么都重要，它相当于人体中的“血液”，人失血过多就会死，现金流也是一样，账面上的利润再多也会倒闭，所以资金周转率必须要作为一个关键目标来进行管理。资金周转率就是销售额除以平均流动资产，即：资金周转率=销售额/[(期初流动资产-期初流动负债+期末流动资产-期末流动负债)/2]，这里的流动资产包括应收账款和库存。资金周转率指标不仅反映流动资产运用效率，同时也影响着经销商的盈利水平，经销商资金周转率越快，周转次数越多，表明以相同的流动资金占用实现的主营业务收入越多，说明经销商流动资金的运用效率越好，偿债能力和盈利能力也能够得到增强。反之，则表明经销商利用流动资金进行经营活动的能力差，效率较低，并可能存在较大的经营风险。

比如经销商一年的销售收入为2000万元，按年平均占用的流动资产总额为200万元（含现金、应收账款和库存），其资金周转率为2000万元除以200万元，即每年周转10次，每次周转需要36天，假设经销商的利润率为5%，那么其利润额则为200万元×5%×10=100万元。如果该经销商加快资金周转，同样的200万元流动资产一年周转增加到15次，则其年销售额会增加到3000万元，利润额则为200万元×5%×15=150万元，均比原来增长了50%。由此可见，在一定的资金投入下，把资金周转率提高50%，就可以同步增加50%的销售额和利润额。

2.品类目标

经销商仅仅只有总体的销售额和利润额目标是不够的，因为整体目标不能反映具体的业务结构，容易出现真实的状况被整体业绩掩盖的弊端，所以经销商必须制定出细化的分类目标，品类目标就是其中一项关键目标。品类目标主要包括经销商核心品类（即战略品类和潜力品类）的销售额及利润额目标，非核心品类则无须目标，只要能够掌握核心品类的经营状况。一般来说，经销商可以控制70%以上的整体销售业绩，并且可以确保正确的业务结构，避免低毛利品类蚕食了高毛利品类的利益。

3.渠道目标

渠道目标和品类目标的性质相似，也是经销商业务结构中的核心内容，如果经销商的渠道或者业态包含两个以上，就有必要设立渠道目标，比如经销商同时运作了流通渠道和商超渠道，那就需要设立不同的渠道目标。如果经销商只运作了商超渠道，但是存在大卖场、超市、便利店等业态，也需要设立不同业态的目标，或者经销商只是运作餐饮渠道，但是存在中餐、快餐、火锅等不同业态，同样需要设立相应的目标。这样一来，经销商对渠道的运作就可以精细化，能够深入掌控每一类渠道或业态的具体经营状况。渠道目标主要包含销售额、利润额和网点数量（覆盖率），需要说明的是，这里的网点数量不一定是指所有网点，而是要和品类相匹配的渠道网点，这样才是有质量的覆盖。如果部分渠道的费用难以准确核算，也可以只设定销售额一项目标。