第五节  案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解

一、整体目标

远期目标：成为一家受人尊敬、为社会持续创造价值的企业。

近期目标：

下半年营销目标：

（1）市场目标：2011年销售收入19500万元，全国年销售过百万的客户88个。

（2）财务目标：毛利率22%。

（3）关键能力目标

l       产品链相关目标：产品、研发、质量

l       供应链相关目标：物流运作、采购控制

l       市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求及满意度、技术支持

2011年某品牌SWOT分析，如图5-3所示。

 

图5-3  2011年某品牌的SWOT分析

二、下半年规划

（一）人员调整

国内品牌营销中心从最初的77人，优化至目前的60人。其中流通43人，工程10人，商超7人。

优化人员名单如下：

东区：熊×、吕×、何××、刘××、胡×、蔡×

南区：陈××、叶×、罗××、黄××、陈××

西区：吕××、康××、陈××

北区：孔×

中区：何××、王××

组织架构和人员编制（略）。

（二）产品策略

从2011年下半年开始，逐步建立每年上市新品2次（4月、10月各一次）的市场产品开发制度。同时，结束由市场人员报产品，销售总监拍脑袋出创意，上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪的“三无”状态。

组建新产品开发小组，具体职能为：完善市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品包装、价格等要素的测试，同时具体上市过程又会有详细周密的上市计划、由产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现。

下半年产品开发和优化计划中，根据历史数据参考，新品销售承担980万元的指标。

（1）节能灯类产品的优化：规格型号成系列，淘汰现有销量少和滞销的产品（备注：组织专项方案处理）。新概念产品的推出，例如低汞和超长寿命的节能光源产品。

（2）LED类产品的上市：室内LED产品的全面上市（见《产品市场部2011年下半年度新品上市计划》）。

（3）台灯新品下半年安排2个上市节点：6月6款新品上市，进商超系统；9月12款产品上市，对接流通渠道。

（4）工程类配套产品：启动工程项目灯具类产品配套方案，为未来公司灯具产品上市做好产品系列、类型、款式、价格、售后、OEM等各方面筹备工作。

（三）渠道策略

部分考核方式的改变：

（1）大区经理、办事处经理考核流通、商超和工程渠道全部任务；区域主管和商务代表考核流通和工程任务。

（2）办事处集中式提成和区域人员单独提成制2种模式并存，前提是办事处整体达到提成标准。

2011年下半年确立以“流通和商超渠道为核心，同步启动分销和项目渠道”的操作模式，加快渠道的调整和转变。2012年开始，整体渠道将划分为4个方向，渠道平均毛利率达到45%。

流通：客户类型为大批发，大流通性质的经销商，产品主要为节能灯、支架等光源类产品。渠道毛利率达到46%。

商超：客户类型为百货商场、生活超市和建材类超市，分为全国直供和渠道代理商供货2种模式，产品主要为光源类、台灯以及其他可以在超市销售的配套产品。渠道毛利率达到49%。

分销：客户类型为传统建材市场具备零售和工程项目能力的经销商，主要产品为LED、灯具、光源类产品。LED项目的启动，实现“LED搭台，节能灯、支架、台灯类产品唱戏”。渠道毛利率达到50%。

项目：客户类型为各地有项目能力的工程经销商。主要产品为LED、灯具、光源类产品。今年在项目上要：一是完善以珠宝照明为特色的LED项目推广模式；二是启动灯具配套计划，满足公司业绩增长。渠道毛利率达到35%。

渠道建设多种体制并存，以“快速启动市场，优质服务终端”为原则，既有省级经销，又有小区域经销，同时还有工程和商超经销，体制灵活，贴近市场一线。采用“先到先得”的原则开发市场，对于相邻地区，以交通便利、物流习惯、客户意向、谁先开发谁受益加以区分。

在2012年渠道划分的原则下，对2011年下半年现有大区重新划分，使之更加合理合规，更加有利于销售的提升和工作的推进。

（四）市场策略

1.终端建设

（1）2011年下半年，公司的主要终端形象为LED专区形象和流通经销商光源展示形象，装修LED专区，按500元/m²补贴装修费，门头店招字体由公司提供，根据装修材质不同分别给予补贴；流通客户装修光源展示区的，则按照现有公司标准600元/m²补贴装修费。

（2）市场部将于2011年12月20日前下发《2012年终端建设AI及SI标准手册》，各业务人员人手一份，尽快熟悉，2012年1月10日左右接受对终端建设标准学习成果的回厂考核。

（3）基于LED专区的环境及氛围要求，各经销商需严格按图纸要求的材料、规格进行施工，不可擅自改动及变更材料，因不遵守要求施工的店面造成验收不合格的，后果由经销商自行承担，市场部对此类现象也要加强核查。

2.广告投放

2011年下半年，营销中心的广告资源完全投放于门头店招，除特殊案例外，公司对户外广告不再承担费用，该部分的广告发布，要求各业务人员动员各地经销商自行投放。

3.市场推广

（1）2011年度户外推广的重点将是以大宗采购产品的推广为主。

（2）各区域协助经销商开展店庆促销活动及店内促销活动。

（3）各区域加强对终端导购员的培训次数，增强终端经销商人员对公司的感情。

4.促销执行

（1）2011年下半年促销的费销比控制在56%以上，针对不同层面的经销商，运用不同的促销手段和方式，时间把控采用长期和短期相结合的原则（年度促销、特殊假日促销）。

（2）2011年经销商的促销返利政策由两部分考核组成（资源投入占比25%，销售完成率占比75%），同时将更多采用销售绝对值考核的方式。

（3）2011年下半年促销的主要对象，在渠道上以核心经销商（经销商、分销大客户）为主（80%以上的渠道资源将用在核心经销商上）。

（4）通过2011年下半年的促销执行过程，进一步完善促销的监督和管理，对在此期间仍不注重流程和环节的促销结案申请，将成为第一批被枪打的出头鸟。

5.价格体系/策略

（1）建立科学合理的价格体系，根据实际情况计算出各运营商、经销商的加价空间，在允许的范围内保证合理的利润。

（2）在2011年下半年取消对运营商的直接返利，从而改变激励模式，提高运营商和终端的积极性，方案灵活掌握，由营销中心另出方案。

6.商超及网络营销

现有商超及网络销售的价格体系属于非正常模式，2011年下半年开始，对此系统的价格原则为：公司利润保持在毛利30%～40%，商超及网络为30%～45%。

7.流通

2011年流通渠道由代理商到分销商的普遍加价率为15%～19%。计划2012年代理商到分销商的加价率为10%～13%，从而加快产品的流通和市场占有率。

8.工程

工程可经营所有产品，但进货价格要比流通经销商高10%，在工程金额达到一定标准的情况下，分级给予返点支持。

（五）内部管理

1.组织架构中的组织架构及人员编制表（略）。

2.日常制度的建立与管理

（1）强化档案管理：客户档案管理，市场人员的周报、月报管理，各区域经销商的销售数据（月销售数据）的统计和分析，对日常文件、通知等材料纳入规范化管理；各办事处以办事处经理为第一负责人；

（2）加强工作计划性，日常工作责、权层层下放，提高工作成效；6月要做好2011年下半年终端开发计划、促销计划，明确推进时间、费用控制标准、责任人，提高对市场反应速度，避免贻误战机；

（3）明确各个岗位的职责，以目标管理为主，强化责任心，个人利益与目标达成挂钩；

（4）明确各内部岗位职责；

l        大区助理：加强销售助理的服务意识，承担起“对外窗口”的功能，在做好本职工作的基础上，对个人做不同方向的提升。

l        售后助理：为品牌创建口碑，明确目标，责任到人（区域销售人员、售后专员、品管），为一线销售人员做好后勤保障工作。

l        商超助理：及时处理订单，确保商超客户的运营顺畅，加强与商超客户的沟通，公司推陈出新的政策要及时与客户宣导到位。

（5）标准化表格的制定：促销申请表、特殊资源申请表、广告申请表、终端建设广告制作相关表格、特价申请表；

（6）强化市场检查、工作指导、保证执行力；对各办事处工作实施监督、检查、指导是大区经理的一项主要职责，为提高工作成效，大区经理每月走访核心客户数量不少于6家，拜访普通零售客户不少于12家，走访市场以市场调研、发现问题现场解决为主，对不达标工作公布处理意见，限期整改，保证各项工作真正落实到位；

（7）宣导文化，激励士气：加强文化建设和制度建设，严格实行制度化管理，保证公司制度的严肃性；及时传达总部的文件精神，保证上下工作的一致，统一思想，增强凝聚力；强化内部管理，营造良好工作氛围；

（8）沟通与协调：加强个性化沟通，消除分歧；协调各部门、大区之间的合作性事宜；

（9）培训互动和总结计划会议：各办事处必须有月度会议，月度会议需有培训、考核，并有文案记录备档。

3.人才战略

（1）外聘：加强公司各方面的正面宣传，来吸引更多本行业的优秀人才；

（2）内聘：通过外培、内训等多种方式，提高人员的销售技巧、财务知识等各方面能力，达到内部晋升的目的，增强员工的归属感。

4.薪资体系

（1）薪资体系：做到以人定岗，以岗定薪，人岗融合的局面；

（2）激励政策：对不同岗位的员工，有提出合理化建议并起到关键作用的，或产生重大贡献的，给予一定激励。

5.售后服务体系

（1）定期的服务流程：定期做好市场及客户满意度调查并做详细记录、分析；

（2）不定期的售后服务：客户反映的质量问题，尤其是返回公司的产品，要给客户明确的回复时间和检测报告；

颁布的新售后服务流程，2011年7月1日起正式执行。

6.执行计划表（略）