热门：快消品零售营销老板
1、遇到红灯 继续介绍
如果顾客发出的是拒绝信号，导购员就要继续向顾客介绍产品的重要利益，或者继续回答顾客的异议，直到顾客会散发出购买的信号解决客户的疑问。面对顾客的拒绝，一些企业的培训教材甚至这样要求导购员：1.​ 若确认客户无意购买，应感谢其咨询。2.​ 不要纠缠客户。3.​ 以个人的名义欢迎客户再次光顾。4.​ 目送客户离开。笔者认为这种好好先生的做法是要不得的。大家知道，到了2008年，全球的消费环境都发生了翻天覆地的变化。当今金融风暴肆虐，顾客需求减少，卖场越开越多，客流量越来越少，产品堆积如山，竞争你死我活，如果我们还像从前那样温文尔雅地使用传统的营销手段销售，效果可想而知。在这里有必要给大家推荐几种看起来很庸俗的策略。【实用高招：拒绝处理技巧策略】①挽回对于不买的顾客，导购员要询问顾客为什么不买？比如：技巧1：“这位女士，请你先别急着走，好吗？请问是不是我们这几款车，你都不喜欢，你真正想找的是什么样风格或者什么用途的电动车？我帮你找一找。”技巧2：“这位小姐，请留步。真是抱歉，刚刚一定是我没有介绍到位，所以你没有兴趣继续看下去。我再重新帮你找一下适合你的产品，好吗？谢谢你，请问……（重新了解顾客需求意图）”技巧3：“这位女士，能不能请你留一下步，我想请你帮个忙。我刚做这一行，麻烦你告诉我您为什么不买？这样也方便我改进工作，真的非常感谢你，是不是……”对于提高导购技能来说，弄清楚顾客不买的真实原因，也许比销售出一件产品更有价值。顾客购买也许只有一个理由，顾客不买会有各种各样的原因。比如，心理不着急，老产品凑凑和和还能用。产品不了解，货比三家先弄个水落石出再出手。自己不当家，需要民主表决最好家人都同意。价格不便宜，等待商家打折再送礼。腰包不富裕，最近手头拮据有心买货无力付钱。②跟踪面对拒绝购买的顾客，导购员一定要争取留下他们的联系方式，（索取顾客电话号码的6种方式，详见第九章《顾客当时不购买留下电话再销售》），以便后期进行跟踪拜访。如果不能拿到顾客的电话号码，至少把店面的名片或者产品资料递给他，以企顾客主动打电话进一步咨询。同时，导购员要在这个阶段判断并记录下顾客顾客的性格类型，心仪的花色品种，以便在下次沟通中，与顾客一见如故。
10-1 把你命买下来结束战斗
习惯于产品思维的企业家要开拓一片新市场，面对一群竞争对手，他们会跳下场去认认真真地和竞争对手拼杀，一刀一枪地去抢人家的地盘。而习惯于资本思维的人不是这种玩法，他们首先考虑的问题不是市场，而是从哪里可以融到资金，无论是借钱还是印钱，总之先搞到一大笔钱再说。等融资的钱到手之后，再着手收拾竞争对手：看看谁有市场，谁有客户，谁有品牌，老子有的是钱，开个天价把它们统统买下来，然后……结束战斗！如前面2-5章节所述，当年携程旅行网就是用这一手对付运通旅行网的，不要钱要命。携程自从并购了运通，就稳稳当当地坐到了龙头老大的位置上，再也没有动摇过。有没有人想撼动它龙头老大的位置呢？怎么会没有？有的是人盯着老大的位置，当年的芒果网，后来的艺龙网，最近的去哪网，天天都在向老大叫板。那么老大怎么对付他们的呢？携程已经在纳斯达克上市了，上市公司等于守着个摇钱树，可以直接印钱。先增发印它一口袋钱，再回来对付挑战者：谁想当老大，谁敢向老大叫板？我老大现在就拿钱砸晕你，把你们统统买下来。艺龙不是被买下来吗？最近去哪网也被买下来了。过去它们多嚣张，现在统统都消停了，比赛结束。竞争结果是：携程至今仍屹立于行业巅峰，傲视群雄，孤独求败。
第一节 加多宝的竞品防御战
作为品类战略的打造者，若想保持品牌的领先优势，必须要具备两大要素：一是跑得足够快，二是防守体系要牢靠。王老吉在2003年开始风靡全国以来，在经历地震捐款、奥运年“祝福北京”等活动之后，当仁不让地成为中国饮料“第一罐”。在商标被收回之前，也顺理成章地被看作新一代中国民族饮料品牌的扛大旗者，从1个亿成长到100个亿，加多宝集团仅用了不到十年的时间，这一火箭般的速度让其他跟进品牌望其项背。“进攻赢得胜利，防守赢得总冠军。”这是NBA里流行的一句名言。加多宝集团也是深谙此道，融合4M体系的三权分立的内部机构打造了一系列攻城略地的进攻模式，然而就在很多人所忽略的地方，这一内部机构也建立起一套成熟、完整的防守体系。加多宝集团将竞争产品或品牌分为三个不同的层级，即小产品、二线品牌和巨头企业，对症下药，采用极具针对性的防守策略，将来自不同等级的产品或品牌的攻势化解于无形之中。两广地区是凉茶的大本营，大大小小品牌近千个，廿四味、春和堂、念慈庵、潘高寿等，仅在广州的企业就有上百家，其中包含批量生产凉茶颗粒的药厂和生产罐装饮料的企业。对一些中小企业或品牌来说，加多宝集团的针对策略是利用好自身的渠道优势、法律保护和品牌影响力等资源，区别对待、灵活运用，采取小而精的招数来应对，就像大鱼吃小鱼那样，简单却有效。第一个勇敢地向红罐王老吉并展开正面进攻的是黄色包装的春和堂。早在2004年，随着王老吉的销售逐步大增，很多企业纷纷看好凉茶饮料市场的同时，春和堂以仅次于王老吉的推广力度，采取高举高打和人海战术进行市场攻略。春和堂认为，王老吉的弱点在于无药味，想以“正统的凉茶，药性实在”的口味差异化诉求定位为真正的凉茶。在新品推广初期，春和堂凭借其多年经营饮料及酒类产品建立的成熟渠道体系，其产品在市场上迅速铺开。根据当时的形势，是春和堂成为凉茶品类中的第二大品牌最好的时机。事实也正是如此，春和堂在第二名的位置上也待了一段时间，不过好景不长，便遇到了一系列的问题。加多宝集团对春和堂出现的市场问题进行了深入的分析，总结认为问题的产生根源主要集中在以下三点，第一，产品定位模糊，消费者对其略苦的“真正的凉茶”口味并不买账，加之其“健健康康，春和堂”的广告宣传与品牌定位并不相符；第二，由于春和堂具有强势的渠道资源，这便造成企业重销售、轻市场，片面追求销售的业绩增长而忽视了对市场的投入与培育，透支了市场的潜在购买力；第三，内部的经营管理比较粗放，品牌运作混乱，且对市场回报期望值过高，缺乏成熟的心态。找准痛处，加多宝集团精耕现有的渠道资源，与春和堂打起了阵地战，王老吉无论是在空中宣传还是终端推广上，基本上都跟单一渠道捆绑起来。比如，罐装王老吉，无论其影视广告怎么变，都离不开餐饮、烧烤等跟饮食相关的空中宣传策略，而盒装则是以家庭购买的KA作为宣传推广的主渠道，最有效的推广案例就是“盒家欢”促销推广方案。从两个不同包装规格王老吉的宣传推广策略可以看出，无论渠道有多宽，始终捆绑核心、重度挖掘消费渠道是加多宝集团主要的防守策略。另外，在春和堂之前，二十四味凉茶几乎和王老吉同时起步，也是少数能够赢利的凉茶品牌之一，这跟它本身能帮其他企业做贴牌也有很大关系，二十四味凉茶的母公司曾经帮助王老吉做加工生产。针对二十四味凉茶的外形包装，红罐王老吉运用法律武器与二十四味产品包装打了一场官司，维护自身包装设计的专利权。二十四味输掉官司之后，元气大伤，母公司也就没有再加大市场费用的投入，但是直到今天，二十四味在广东市场都有一定的销量。就像著名的木桶理论所阐述的那样，一个水桶能装多少水，取决于最短的那块木板。尽管一些小产品或拥有渠道优势或占尽生产加工的优势，但二十四味这类生产型企业和春和堂这类渠道型企业一样，其问题都在于“重销售、轻市场”。这类企业缺乏整合营销能力，对市场及消费者研究不足是这类产品没落的主要原因。
4、安全作业许可管理及流程审核
每个工厂在建厂投产前，都需要办理《安全生产许可证》，即取得政府所批准的生产许可后，工厂才能投产并按法律、法规的要求进行安全生产并开展落实社会责任。同样的，工厂在执行安全生产时，也要根据自身的特点制定完善的工艺安全管理系统。其中，最主要的是对最危险的作业进行安全管控。对于工厂来说，安全许可作业应该是企业做为特殊管控的部分。一般情况下，工厂的安全作业需要特殊进行安全审批的有：动火作业、动土作业、高处作业、局限空间作业、吊装作业以及临时用电作业，工厂根据自身的生产作业性质还可能存在有其它安全作业需要而要做出特别的规定与审核。表8.5特殊作业安全审批内容一览表作业类别定义审批内容审批人动火作业在禁火区内进行焊接、切割及在易燃易爆场所使用喷灯、电钻、砂轮等进行可能产生火焰、火花和赤热表面的临时作业。(1)作业人员工作服、安全帽、安全眼镜（焊工面罩）、安全鞋穿戴整齐;(2)灭火器、消防器材放置于工作区域旁;(3)动火作业过程中配备专职的监火人员;(4)动火用设备处于良好状态（电线、乙炔气管无破损，电线接地良好等）;(5)高处作业有采取防火花飞溅的措施;(6)清除用火点周围10米内易燃物或用防火材料对易燃物进行有效隔离;(7)电焊回路线应接在焊件上，把线不得穿过下水井或与其他设备搭接;(8)乙炔瓶（禁止卧放）、氧气瓶与火源间距不小于10米，相互间距不小于5米;(9)管线、设备已进行彻底清洗置换，相连设备管线已盲死、隔离或拆除。;(10)已按照《设备交出任务单》的内容完成相应工作;(11)工作场所有可燃气体检测结果符合要求;(12)需断电的被动火设备电源已断开并挂牌标示;(13)动火作业区域的易燃易爆物质（原料、气体）施工人员是否已经知晓;(14)作业区域危险源识别;(15)其他措施当班班长、申请动火单位负责人、安全部门人员、特殊动火领导动土作业挖土、打桩、地锚入土深度在0.5米以上，地面堆放负重在每平方米米5000公斤以上，以及用推土机、压路机等施工机械进行填土或平整场地的作业。（1）电力电缆已确认，保护措施已落实；（2）电信电缆已确认，保护措施已落实；（3）地下供排水管线、工艺管道已确认，保护措施已落实；（4）已按施工方案图划线施工；（5）作业现场围栏、警戒线、警告牌、夜间警示灯已按要求设置；（6）已进行放坡处理和固壁支撑；（7）道路施工作业已报：交通、消防、调度、安全部门；（8）人员进出口和撤离保护措施已落实：A，梯子；B，修坡道；（9）备有可燃气体检测仪、有毒介质检测仪；（10）作业现场夜间有充足照明：A，防爆灯；B，普通灯；（11）作业人员必须佩戴防护器具；（12）作业危险源；申请部门主管、安全部门负责人高外作业凡坠落高度基准面2米及以上，有可能坠落的高处进行的作业。（1）作业人员身体条件符合要求；（2）作业环境符合要求，遇5级以上大风禁止室外作业；（3）作业人员着装符合工作要求；（4）作业人员佩戴安全带，高挂低用；（5）作业人员携带有工具袋，防止使用工具掉落；（6）作业人员佩戴：A.过滤式呼吸器B.空气式呼吸器；（7）现场搭设的脚手架、防护围栏符合安全规程；（8）垂直分层作业中间有隔离设施；（9）梯子或绳梯符合安全规程规定；（10）在石棉瓦等不承重物上作业搭设并站在固定承重板上；（11）高处作业有充足照明，安装临时灯、防爆灯；（12）30米以上进行高处作业配备通讯、联络工具；（13）作业危险源；申请问题主管、安全监管人局限空间作业各类塔、球、釜、槽、罐、炉膛、锅筒以及地下室、阴井、地坑、下水道或其它封闭或半封闭的场所。（1）设备上所有与外界连通的管道孔洞均采取了有效隔绝措施；（2）设备电源进行了有效切断。电工签名确认；（3）设备清洗置换合格，不得用氮气进行置换，不能清洗需特殊防护措施；（4）氧含量（19-22%）、有毒气体、可燃气体浓度符合要求；（5）作业安全监护人安排到位；（6）设备进行了有效通风，必要内采取机械强制通风；（7）作业人员防护进行了有效防护，如戴隔离式防毒面具等；（8）设备内照明电压小于36伏，潮湿狭小容器作业小于12伏；（9）超过安全电压手持电动工具配备漏电保护器，作业器具符合要求；（10）应备有紧急情况下作业人员的逃生措施；（11）在设备内动火应按要求办理动火作业许可证；（12）作业区域危险源识别；申请问题主管、安全监管人吊装作业吊车或者起升机构对设备的安装、就位的统称，在检修或维修过程中利用各种吊装机具将设备、工件、器具、材料等吊起，使其发生位置变化。（1）吊装人员是否有劳动部门颁发的《起重机械安全准用证》；（2）起重指挥人员、司索人员、起重机械操作人员是否有《特种作业人员操作证》；（3）作业人员携带有工具袋，防止使用工具掉落；（4）吊装区域是否有警戒绳围起；（5）起重作业时重臂、吊钩、吊物下是否有人；（6）是否起吊超重物、不明重量物品、埋置物；（7）吊索、吊具的选择是否正确；（8）是否利用支腿承重；（9）是否利用设备或管线作为起重锚点；（10）与高压输电线路是否有足够的安全距离；（11）整个吊装作业过程中有统一的指挥调配人员和特指的监护人员；（12）五级大风以及雷雨天气不允许进行吊装作业；（13）作业危险源；申请部门主管、安全监管人临时用电临时电力线路、安装的各种电气、配电箱提供的机械设备动力源和照明，必须执行JGJ46-2005《施工现场临时用电安全技术规范》。（1）安装临时线路的人员有电工证；（2）线路电压等级符合要求，绝缘测试合格，并采用五线制；（3）线路架空高度符合要求；（4）线路架设位置、支撑符合要求；（5）配电盘、柜有防雨措施并编号，门能可靠关闭；（6）电气设备安装漏电保护器；（7）行灯电压符合要求、电气元件符合要求；（8）用电设备、线路容量、负荷满足要求；（9）其他措施申请人、送电人一般情况下，安全许可作业审批流程如下图：图8.3安全许可作业审批流程图
四、常做举手之劳
长呼人即代叫人不在己即到【原文解释】长辈有事呼唤别人，我们应该立刻代为传唤和转告；如果那个人不在，自己应该主动去询问什么事，可以帮忙就帮忙，不能帮忙时则应该代为转告。 本句告诉我们，要多主动并力所能及的帮助他人。今天你顺便帮了我，明天我也会帮助你，同事互帮互助关系才融洽。这些事情，千万别拿员工岗位职责来对照，岗位职责只是员工岗位的基本要求而已。帮长者传个话，顺手帮做一些力所能及的事情，耽误不了自己什么事情，这不是被人呼来唤去，而是一种素养。现在人花时间在QQ、微信上，却忽视了身边的人和事。现实是：人的物理距离很近，但心里的距离很远。网络上点100个赞，不如给现实遇到困难的人一个小小的帮助。最好能把“顺手帮助”养成一种习惯。公司内部的很多沟通障碍，原因就是不能主动为别人提供一些帮助，哪怕只是举手之劳。我们观察到，身边喜欢帮助别人做些小事情的，我们心里总会很喜欢他；而那些要他做点事情，条件一大堆的人，我们习惯敬而远之。以人为镜，自己想在别人心目中留下什么印象，应该如何做就自然明了。科技的发展、网络的普及，改变了人们的生活方式，创造了很多小单元的个体。结果，我们变得越来越冷漠。 一次与同事交谈，提及国内交通事故死亡率较高时，他说：反正中国人多，多死几个没事。我对此回答，顿感无比惊讶。这些假设条件都是发生在别人的身上，如果不幸的事件是自己身边人或者自己呢？ 人的内心走向封闭，人就变得越来越现实。看似满腔热火的“友谊”，其实附加了一定的条件，那就是能够为自己带来利益，如果没有这些潜在的目的，“友谊”又算什么？能量是守恒的，顺手帮助别人的“正能量”早晚也会转移到自己身上。回避一些帮助同事的机会，有一天会知道“得道多助，失道寡助”的切实含义。不要等到“喊天天不应”时，抱怨同事冷漠，他人自私，要反思自己对同仁都做了些什么，想想自己是否助推了这种趋势？
第四章市场边界：企业战略成功的根源
第二节 不同类项目营销策划打造侧重点
三、个人主义/集体主义
个人主义/集体主义（IndividualismVSCollectivism）是指社会中个人与群体关系。个人主义指的是一种松散的社会结构，而集体主义则是一种紧密的社会结构。在工作中，个体主义社会的员工强调个人权利与自由，极大地关注自尊，流动率较高，雇用和晋升的依据是规则和员工本人的技能，员工与组织之间是一种契约关系。与之相对，集体主义社会里企业推崇成员之间的和谐，个人感情服从团队整体利益。保全面子至关重要，员工流动率很低，雇用和晋升要优先考虑“自己人”，往往关系比技能更重要，员工与组织之间更强调道义关系。
一、传统建模VS敏捷建模
“敏捷”在中国有独特的市场，在笔者看来，建模本来是不需要投入那么重的。现在，越来越多的企业采用“轻建模”，或者用敏捷建模。这让人想起南橘北枳的故事，国外的建模到了中国，方式发生了变化。我认为，这和中国市场的快速发展有关。中国不少企业的成功原本是不需要人才的，需要的是商业模式。人才管理、胜任力是在企业不得不拼精细运营、人才管理的前提下才诞生的话题。由于敏捷建模的一些优点，国内企业更乐于试水这种模式。如图2-1所示。图2-1传统建模vs敏捷建模胜任力建模总体上分为敏捷建模和标准建模两大方法。两者之间主要的分界线在于是否有大量的访谈，至于是不是开战略演绎研讨会、是不是用到胜任力卡片并不是关键。通常而言，我认为访谈的工作量是决定建模“重”和“轻”的主要因素。敏捷建模的优点在于：投入较少、适合中小型企业、流程简单。用建模工作坊，一般在一周内可以完成2个岗位的建模，省时又省力。
三、才
才这个东西，是一个零售品牌的技术能力、设计能力、研发能力、经营能力等。才是企业的技术储备，也是企业的组织储备，更是企业的管理储备。这三种储备，都不太可能一蹴而就。能让顾客感知到品牌有才，都来自顾客看不见的企业内部的人有才，简言之，就是有人才。人的才这东西，一要靠积累，二要靠天赋。怎么又扯到天赋了呢？天赋这东西，就是一个人的差异化特长，本无高低贵贱之分，埋没了可惜，换一个方向则可能会非常痛苦。鸭子会游水，公鸡不会。如果公鸡立一个学会游泳的理想，或者老板带领一群公鸡趟水过河，那是努力到死也做不到的。拍电影的人那么多，也都非常努力，但是很多人可能一辈子都到不了李安膝盖的高度，这就是天赋决定的。王献之练字磨墨用了三缸水，拿去给母亲炫耀，得到的评价是：吾儿磨尽三缸水，惟有一点似羲之。实际上，哪里是像，那一点本就是王羲之点的。品牌有才，来源于人才。人才是第一生产力。有很多老品牌，历久弥新，是因为有基本的经营思想在佐正、推动和约束，不使品牌做出耐不住而出格的事情，和消费者保持了可贵的共识和默契，在市场中确立了品牌的价值尺度，并且为人们所熟知。也有很多新品牌，一开门就得到消费者的追捧，可见品牌未必需要长时间的积淀，只要是当下最优的选项之一，立刻就能成为品牌。往深了看，虽然新品牌本身没有积淀，但掌管此类品牌的人肯定是有积淀的，说到底，这样的品牌也是积淀出来的。知识是死板的，经验是有灵活生命力的。这种快速起势的品牌，我统称为“秒起”的品牌。秒起的品牌，最值得深挖，看这种品牌是如何以一种不容忽视的业务结构、业务细节和业务姿态拨开同行冲到前面去的。“业务结构”是宏观的和深层次的“貌”；“业务细节”是微观的和落地的“貌”；“业务姿态”就是“貌”。才，决定了名、貌，也决定了产品，产品本身就是品牌。从一个更长时间的维度、更大空间的维度看，产品不给力，却能拥有品牌的，这种事情从来没有过；产品很给力，却不能拥有品牌的，这种事情也从来没有过。品牌的表象是一个名称、一个LOGO，品牌的实际内容物是卖方与消费者之间通过交易关系所累积并达成的某种类型的幽微可贵的默契。从消费者端看来：这种默契就是一种合理的期待，相对比较稳定。消费者能够欣然接受这种默契的缓慢升级（品质和价格）。但绝不接受品质的下滑，哪怕是价格同步下滑。对消费者来说，就像是在提醒自己当初的眼光错了。消费者的内心深处，希望每一个自己曾经喜欢的品牌都能自尊自爱地活下去，并且配得上自己的长久支持，消费者乐于长期支持一个符合自己预期的品牌。从零售品牌角度看：看见、理解并维护这种默契是很可贵的经营智慧。经营长久且稳健的零售品牌，从来不在品质和价格上让步，遇到危机之时，他们宁肯放弃规模，从内部缩减开支，也绝不破坏消费者的期望值。他们知道，没有花钱成为顾客的人，必将受到市场细节的熏染，最终成为自己的顾客；而那些花钱成为顾客的每一个个体，是生长未来生意的扎实起点。这种可贵的认识，一部分是来自道德上的自觉，一部分是来自理性的升华。才，是战术，也是战略；一时的才，是战术，持久的才，就是战略。才，是气象的生发源头。要比，请再比一比“才”。观照之下，看合不合“礼”。
（三）激发能量：强调自组织的PK与共享
量子管理的绩效管理，一是强调自组织；二是让自组织进行PK。什么是自组织？自组织如何PK？自组织就是根据班次或者项目，由项目牵头人或组长自发挑选成员组成一个新的组织。这个组织自我管理，与其他组织进行PK，然后自我激励、自我成长。比如腾讯在开发微信时成立了N个小组，组长挑选成员组成团队、企业给经费，让团队自己摸索。后来张小龙团队胜出，给腾讯制造了一个万亿级体量的超级器——微信及微信支付。在硅谷，谷歌、FACEBOOK、亚马逊等企业都是这样的研发模式。有个新项目就重新打破原来的组织架构，谁发起这个项目，谁就是CEO，可以自由挑选相关人员组成新团队、新公司。哪个胜出是市场说了算，是用户说了算。珠宝行业也出现了这样的案例。有的珠宝店铺不再设立店长和副店长职位，只设置两个班长（享受店长待遇），这个班长就是相当于店长。因为珠宝店是上半天班，所以，一个班长带上午班，一个班长带下午班。上午班和下午班进行销售、管理、服务大PK，月度公布成绩，被PK下去的班次的班长，将由该班次全体员工重新选举。这样，大家为了奖金、为了团队业绩、为了面子都铆足了劲，到了下班的时候，班长不会走。周日班长也会到店铺，哪个员工情绪不稳定、销售技巧差，班长会第一时间去帮助解决。这个班次就变成了自组织，自我管理、自我成长。总结：只要设计好共创共享的制度，个体的人就会迸发出内在的能量球，基于利益和兴趣的驱使，人与人之间会不断碰撞、融合，积极去探索世界，不断试错、修正，然后迭代升级，就像生物进化一样。这样就会衍生出自我成长、自我管理的自组织。因为强调个体和自组织，企业变成创客平台和共享平台，比如海尔集团就是创客基地。每个下属企业或个体，都可以借助企业平台进行创业创新，独自承担成本，共享收益。回到我刚才举的珠宝行业的案例上，因为两个班次都成了自组织，激励和压力同在，各个班次都在拼销售、拼服务，结果就是销售增长迅猛，利润丰厚。员工的收入也大幅提升，营业员的年薪可以达到7~10万元，班长的收入在12~20万元。这就是共创共享。门店成为员工挣钱的平台，很多员工像创客一样，休息的时候也会利用关系资源去服务、去销售，为自己奋斗。学习量子管理，用自组织来应对不确定性是未来的趋势。要知道：不管是红领的源点组织、韩都衣舍的蚂蚁军团组织，还是海尔的指数型组织、小米的生态型组织、京东的三维组织，以及华为的铁三角理论，都是发育打造的自组织。
四、三维通信IPD的推进（四）
IPD既是文化，也是产品经营的理念和方法，更是一种产品经营管理的最佳、成功实践。为了让人易于接受，我很喜欢跟大家讲一个浅显的比喻：一个5、6岁且资质平平的小孩学上一年围棋，则绝大部分成年人将成为他的手下败将，为什么？其实就因为这个初学的小孩学会了许多围棋定式和“手筋”。换句话说，他凭借学到的众多套路而非依靠天才就战胜了绝大部分人！实际上，产品开发与下围棋一样，也是有基本套路可循的。IPD就是这些套路中的一种，我们姑且把它看作是业界最佳管理实践。它山之石，可以攻玉。它的特点是并不依靠天才或研发牛人，而是依靠体系、依靠流程、依靠团队，开发出好产品！喜欢打篮球／踢足球的朋友都知道，如果我们没有耀眼的球星，则打联防／打整体就是一个相当不错的战术选择。2011年中旬，我们启动了龙飞系列移动通信直放站的研发。应该说，这是一次几乎走完全流程的IPD之旅，让所有的参与者都或多或少地有了一次全程IPD体验-------从广泛的市场需求捜集开始（嘉兴会议为标志），一直到第一款平台产品的诞生。我们为搜集到的最初的361个巿场需求庄重地颁发了金点子奖；我们也在此过程中建立了初步的横向组织架构及各类横向岗位，如PDT经理、系统工程师等等，重新打造了产品线的运营管理模式；边摸索边建立或优化了项目管理、配置管理、产品生命周期管理、横向团队绩效管理、产品线及各子产品线全面预算管理等等。龙飞系列通信直放站产品，目前是全球体积最小、重量最轻、性价比最高的同类产品。――这就是IPD在三维通信的第一次全流程试运行的成果之一。探索加创新，构成了有源产品线忙乱而有成效的2012年。毕竟，这么多年来三维通信的产品研发一直都是由销售驱动的，而今要转变为以市场驱动为主，相当于要在飞行中的飞机上换掉发动机，谈何容易啊！除了体系建设的工作以外，能力建设的任务更是艰苦卓绝！
  
    
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