作为品类战略的打造者，若想保持品牌的领先优势，必须要具备两大要素：一是跑得足够快，二是防守体系要牢靠。

王老吉在2003年开始风靡全国以来，在经历地震捐款、奥运年“祝福北京”等活动之后，当仁不让地成为中国饮料“第一罐”。在商标被收回之前，也顺理成章地被看作新一代中国民族饮料品牌的扛大旗者，从1个亿成长到100个亿，加多宝集团仅用了不到十年的时间，这一火箭般的速度让其他跟进品牌望其项背。

“进攻赢得胜利，防守赢得总冠军。” 这是NBA里流行的一句名言。加多宝集团也是深谙此道，融合4M体系的三权分立的内部机构打造了一系列攻城略地的进攻模式，然而就在很多人所忽略的地方，这一内部机构也建立起一套成熟、完整的防守体系。加多宝集团将竞争产品或品牌分为三个不同的层级，即小产品、二线品牌和巨头企业，对症下药，采用极具针对性的防守策略，将来自不同等级的产品或品牌的攻势化解于无形之中。

两广地区是凉茶的大本营，大大小小品牌近千个，廿四味、春和堂、念慈庵、潘高寿等，仅在广州的企业就有上百家，其中包含批量生产凉茶颗粒的药厂和生产罐装饮料的企业。对一些中小企业或品牌来说，加多宝集团的针对策略是利用好自身的渠道优势、法律保护和品牌影响力等资源，区别对待、灵活运用，采取小而精的招数来应对，就像大鱼吃小鱼那样，简单却有效。

第一个勇敢地向红罐王老吉并展开正面进攻的是黄色包装的春和堂。早在2004年，随着王老吉的销售逐步大增，很多企业纷纷看好凉茶饮料市场的同时，春和堂以仅次于王老吉的推广力度，采取高举高打和人海战术进行市场攻略。春和堂认为，王老吉的弱点在于无药味，想以“正统的凉茶，药性实在”的口味差异化诉求定位为真正的凉茶。在新品推广初期，春和堂凭借其多年经营饮料及酒类产品建立的成熟渠道体系，其产品在市场上迅速铺开。

根据当时的形势，是春和堂成为凉茶品类中的第二大品牌最好的时机。事实也正是如此，春和堂在第二名的位置上也待了一段时间，不过好景不长，便遇到了一系列的问题。加多宝集团对春和堂出现的市场问题进行了深入的分析，总结认为问题的产生根源主要集中在以下三点，第一，产品定位模糊，消费者对其略苦的“真正的凉茶”口味并不买账，加之其“健健康康，春和堂”的广告宣传与品牌定位并不相符；第二，由于春和堂具有强势的渠道资源，这便造成企业重销售、轻市场，片面追求销售的业绩增长而忽视了对市场的投入与培育，透支了市场的潜在购买力；第三，内部的经营管理比较粗放，品牌运作混乱，且对市场回报期望值过高，缺乏成熟的心态。

找准痛处，加多宝集团精耕现有的渠道资源，与春和堂打起了阵地战，王老吉无论是在空中宣传还是终端推广上，基本上都跟单一渠道捆绑起来。比如，罐装王老吉，无论其影视广告怎么变，都离不开餐饮、烧烤等跟饮食相关的空中宣传策略，而盒装则是以家庭购买的KA作为宣传推广的主渠道，最有效的推广案例就是“盒家欢”促销推广方案。从两个不同包装规格王老吉的宣传推广策略可以看出，无论渠道有多宽，始终捆绑核心、重度挖掘消费渠道是加多宝集团主要的防守策略。

另外，在春和堂之前，二十四味凉茶几乎和王老吉同时起步，也是少数能够赢利的凉茶品牌之一，这跟它本身能帮其他企业做贴牌也有很大关系，二十四味凉茶的母公司曾经帮助王老吉做加工生产。针对二十四味凉茶的外形包装，红罐王老吉运用法律武器与二十四味产品包装打了一场官司，维护自身包装设计的专利权。二十四味输掉官司之后，元气大伤，母公司也就没有再加大市场费用的投入，但是直到今天，二十四味在广东市场都有一定的销量。

就像著名的木桶理论所阐述的那样，一个水桶能装多少水，取决于最短的那块木板。尽管一些小产品或拥有渠道优势或占尽生产加工的优势，但二十四味这类生产型企业和春和堂这类渠道型企业一样，其问题都在于“重销售、轻市场”。这类企业缺乏整合营销能力，对市场及消费者研究不足是这类产品没落的主要原因。