热门：快消品零售营销老板
第三节 门店推广动作要领
针对普遍存在的终端无建设、终端无力的弱点，在此提出了以下终端门店陈列推广的十大动作要领：（1）利益点传播，有穿透力。表现形式为门店接待区张贴有穿透力的活动海报，定期做促销活动，定期更新活动海报内容，一般由厂家总部提供模板，经销商填写活动内容。（2）空中多点造势，增强氛围。表现形式为在店内天花板长期悬挂门店挂旗，由总部设计并制作相关物料。（3）轻巧易移动，强化品牌冲击。表现形式为在店面入口中长期放X展架或易拉宝，由企业总部定期更新设计并制作。（4）实力与亲情感染目标。表现形式为在接待区长期提示公司荣誉或服务，由总部提供模板，经销商自己制作。（5）柔中带刚，潜移默化。表现形式为长期在接待区或门口滚动播出专题片和广告片，由总部提供光盘，经销商在当地播放。（6）亮点集中，有穿透力。表现形式为在各产品陈列台面放功能卖点牌或推荐牌，并随产品更新而更新，由总部提炼卖点，制作卖点牌、推荐牌。（7）招式多变，丰富可见。表现形式为在主推产品前面放产品功能卖点演示道具，不定期更新由总部进行策划并制作演示道具。（8）虚虚实实，暗藏杀机。表现形式为在各个陈列产品的样板间长期存放各种产品装饰物，由总部制作一定的装饰物并且做到标准化规范化，统一采购，由经销商放在样品陈列间。（9）携带灵活，具连爆效应。表现形式为在店内外派发活动赠品时，不定期附赠一些宣传品、小礼品，由总部统一设计制作。（10）进退自如，摄人心魄。表现形式为不定期在店内统一话术口径，一定要统一导购员的口径，并且编制成导购员红宝书。
1、交车的七个步骤
第一步开箱清点：打开外包装让顾客看看电动车附属的配件是不是齐全，看看说明书、充电器、打气筒、雨衣、安全头盔等是否缺少。第二部散件组装：为了长途运输的方便，电动车的车筐、保险杠、后备箱虽然随电动车发运，出厂时却没有与电动车组装在一起。与电动车配套的电池另行包装或发运。顾客验货后，需要导购员或安装工进行二次组装。第三步整车调试：让顾客坐上来，看是否需要调下鞍座的高度、后视镜的角度和电动车刹车的松紧度，车胎气压大小。亦称之为“四调”，调鞍座、调刹车、调反光镜，调胎压。第四步电路检测：检测照明灯、转向灯、喇叭是不是工作正常。检查并演示简易款的自发电功能，保证在缺电情况下脚踏骑行中的行车安全。第五步教练开锁：教顾客如何使用电机锁，导购员或者维修工演示一遍，让顾客实践两遍。电动车的遥控锁比较复杂，有报警、寻车、静音、开关等按键，导购员不仅要演示给顾客看，还要讲述其中的使用原理和方法。第六步电池充电：告诉顾客日常不过充，不欠充。要养成当天使用当天充电的习惯。新购电动车首次充电，最好连续充电18个小时，但以后每次充电时间最好不要超过18个小时。驻车充电，要先插电动车电池插座，再插电源插座；充完电，先拔电源插头，再拔电池插头。第七步行车安全：停车要关电，防止与人闲谈时不小心启动电机造成电动车前冲。长时间停车需要加锁，电动车丢了，主要原因还是不小心，自己小心了，也就不容易丢东西。电动车为非机动车，行车时不要走机动车道，安全第一。导购员如此交车的话，顾客会比较满意，感觉导购员比较厚道，不像一个奸商。顾客骑车走时，也是带着一个愉快的心情。
推荐序一
看别人摸石头，助我们过河国内著名实战营销专家魏庆知识，到底有没有保质期？怎么看新零售?怎么看B2B?怎么看线上对线下的切分和冲击？经销商会不会被干掉?老一代营销人将来会不会没饭吃？传统营销武功，如何在新环境下迭代？这些困惑，每个营销人、每个传统企业，现在，都被迫面对。一方面，多数行业，线上比例暂时还是非主流，部分品牌商投鼠忌器，态度骑墙，投入有限。另一方面，线上的比例在持续放大，线上线下的价格矛盾日益尖锐，无法回避。也许，你的品牌强、渠道大、网点多，自诩固若金汤，传统生意的“线下存量”够大，有资格无视那一点“微不足道”的“线上增量”。但是，增量会主动打上门，让你的存量不安生。线上销售打破了线下原有的区域划分，你的经销商在叫喊被线上平台抢了生意，终端哭诉消费者天天在店内和线上比价格。怎么办？一不小心，优势变成劣势，存量变成包袱，一个大企业，几千个区域经理，几千名经销商，都擅长在传统通路里面打拼，一到新环境就措手不及。怎么办？“老革命”遇到了新问题，而且最悲催的是，这次没有教材。过往的营销进化史里，我们总有样本可以参考，通路扁平化、终端销售、通路精耕、KA连锁直营、厂商一体化、微观运营……这些曾经风靡的营销理念，都有国际企业所谓的“先进经验、管理制度、培训手册”可以借鉴，也都有先行企业做出标杆，让后来者模仿。别人摸出石头在哪里，你过河，就容易一些。这次不同，中国的人口稠密，物流便捷，庞大的互联网用户基数，异乎寻常的互联网商业发展速度。在全世界，没有哪个市场可以比拟，更没有成熟的经验可以借鉴，没有模式可以照搬。这回真的需要自己“摸着石头过河”，在战斗中学习战斗，总结出适合中国市场的武功体系。我们看到，中国的企业已经在做出种种探索和尝试：​ 线下经销商推新卖贵，调整产品结构，和线上的爆品流量进行差异化竞争。​ 传统企业利用自己线下的经销商和专卖店、实体店的优势，线上订单，线下配送及服务，产生关联销售、提高客单价，线上线下互相引流。​ 线上规范价格，线上线下产品区隔，爆品同款同价。​ 价格回归，主流产品暴利时代结束，线下要价格实惠，更要突出优势，突出更好的消费体验。​ 发挥传统经销商的客情优势，和终端拜访精细化管理优势：线下三小时送货，配送速度不输给电商。提高拜访率，主动拜访补品项，主动调换货处理不良品，主动及时处理终端客诉。提高终端拜访质量，做好终端生动化、终端明码标价价格管理、动销促销支持。大家都在摸索自己的打法，遗憾的是，大家各自练习自家独创的武功，交流基本停留在企业高层互访，营销人员口口相传，论坛会议上专家理念趋势纵横谈的层面。真正来自企业实操，经历过实践验证，而后总结成文的知识产品，太少。能让区域经理们看得懂，而且可以借鉴及用于工作的书籍，更少。许翔先生的这本书，我有幸仔细拜读。企业实战出身的人，写出来的东西，风格完全不同。很多困惑我的问题，在这本书中真的可以找到答案。江山改尽英雄面，岁月何曾饶旧人。所有知识，都有保质期。知识的价值和时尚有关，昨天的经验今天未必行得通。人老的时候开口讲的有些是糊涂话。能力，远比知识和经验靠谱——锻炼自己，学习、实践、研究、总结……从而内化新知识的能力，这种能力让你“青春永驻，历久弥坚”。总能遇到新问题，又能找到这个问题的解决方案。这也许就是我们做营销的乐趣。“老革命”碰到新问题的时候不用慌，我们都曾经摸着石头过河，最重要的是，要培养学习习惯和学习的能力——看别人摸石头，助我们过河。这本书里就有很多，如何过河的石头。魏庆2021年5月2日

8.​ 给支持就卖你们的

情景再现：你到市场走访，看到一个新开的快修店，就和老板攀谈，介绍了产品、卖点、利润，老板说：我的店新开，还缺些设备，比如举升机，谁给我支持，我就卖谁的机油。情景分析：1、做生意有风险，很多店铺开业几个月就撑不下去了；2、新开的快修店，老板大部分是从修理工转型过来的，觉得自己有技术、有客户，就可以另立门户了；3、新店销量如何，谁都不好预测，如果给投资，有可能会被套住。解决要点：1、了解老板原来从事的工作背景，对其前景做个预测；2、通过店铺的装潢，判断投资多少，投入的越多，相对越靠谱；3、了解租约、转让费，听客户的经营思路，看是否有潜力；4、采用事后补偿的方式，看客户是否同意。异议解答：1、原来你在某某厂做过，难怪看起来面熟，恭喜啊，自己开店做老板了。这个位置找的不错，和房东签约可要多签几年，这样，生意才会越做越大。我们的牌子，你也了解，性能好，利润高，一瓶能赚50多块，如果每月能用到10件货，两三个月就赚的钱就差不多够买设备的了；2、设备投资是这样的，双方拟定一个销售目标，在约定的期限里完成了，您这边购买设备的费用，按约定的标准，我们给与补偿。不是你想象的，我们先给设备，你才卖我们的机油。你看，某某厂我们投资过设备，他们签约周期定的是一年，每月15件，总量180件，您这里，大家都是熟人，我给你争取把考核目标降低些，争取少个10来件，你看呢；3、我看你这里还没有装修完毕呢，看情况还得个把月吧？下一步准备怎么做啊，洗车、换油、快修都做吧，你这里只有两间铺位，一个洗车，一个保养，有把握带过来多少客户？如果需要做活动，我们积极配合，至于设备支持，只能等你开业以后说；4、你和房东才签了一年？难怪你只是简单装修一下，可这个环境，好车子就吸引不到了，只能卖些普通的产品。你看这样行不行，大的支持我做不了，如果您只卖我们机油的话，我先给你申请做个门头，也好吸引车主，等你这边生意稳定了，我们再谈设备支持的事。应对雷区：1、新开的店，我们是不提供设备支持的。话不能说死，要留有余地；2、看你的店，规模太小，达不到支持标准。要委婉的给客户说清楚投资标准，好让客户有个努力的目标；3、我得给公司申请，看看能不能批下来。不要让客户满怀期待，最后却竹篮打水，耽误客户的生意。
三、问题改善对策的常用工具
为了保障和验证本阶段改善对策的有效性，培养员工从根本上解决问题的良好改善习惯，本阶段要求所有员工学习使用以下两个主要的工具：1、刨根分析表刨根分析表（Know-why分析表）是一种针对现象穷追不舍的原因分析工具，也称Why-Why分析表。一般连续问5次以上“为什么”，直到使原因可以连接到人的具体行动作为结束标志。表2-10就是Know-why分析表的改善实例。表2-10发生源Know-why分析表实例2、循环改善表循环改善表（Know-why滚动分析表）是一种追求创意不断累积和持续提升的工具，也称Round改善表。世界上几乎没有一次就能改善到位的完美方法，一般都需要有一次改善、二次改善甚至多次改善的过程。运用这个表，就是要求员工追求卓越，持续改善。表2-11就是Know-why滚动分析表的样式。表2-11Know-why滚动分析表样式
二、产业格局是制定战略的前提条件
不同的产业格局将会直接影响企业的战略选择，其核心就是市场边界。首先，如果有可能，企业一定要选择具有发展潜力的产业进行拓展，这才是最正确的市场边界。在不同的产业格局中，存在培育型、分散型、动荡型、稳定型、固化型几种，每种产业类型都有不同的市场容量、增长速度和竞争格局。总体而言，企业应该尽量选择市场容量更大、增长速度更快、市场集中度更低的产业。在这样的赛道上，产业具有的能量可以推动企业实现快速增长，这种力量要远远大于企业自身的力量。在调味品行业中，属于稳定型状态的有酱油和鸡精行业。在这两个行业中，分别呈现出“一超多强”的局面，其中酱油行业CR5达到33%，鸡精行业CR5则高达65%，所以这两个行业中的商业机会不多，整体竞争格局已定，整个市场被10家以内的头部和腰部企业控制，尾部企业及外来新进入者都会面临极大的竞争压力。属于分散型状态的有食醋和调味酱行业，其市场格局呈现增速慢、市场分散、集中度低、区域偏好明显的特点，缺乏爆发性的市场机会。进入这类行业，企业就要做好“长期抗战”的准备，要有良好的心态稳健发展。属于动荡型状态的有火锅调料和川菜调料行业，整体市场正处于快速成长阶段，市场容量持续扩张、增长速度快、进入者增多、竞争态势趋于激烈。在这种态势下，市场存在较大变局，没有谁处于绝对的领导地位，谁都有机会脱颖而出，暂时的领先者稍有不慎就可能被超越，这就给众多企业营造了无限的遐想空间。选择大于努力，选择正确的赛道就是企业最大的战略，如果企业能够了解自身所处的产业及特性，就能对核心业务及商业模式做出正确的决策，顺势而为。若非如此，企业必将陷入以一己之力对抗产业大势的不利局面，基本上失去了进入主流赛道的机会。其次，一旦选择了正确的赛道，就要按照产业格局特点来制定相应的战略。如果处于动荡型的产业，企业需要将外延式增长作为自身的战略重点，快速拓展空白区域、空白渠道，实现市场布局，营造品牌声势，有效抢占市场份额。颐海国际和天味食品就是如此，在火锅调料行业快速扩容的时期，迅速增加经销商数量，2020年均超过3000家，快速覆盖全国市场。如果处于培育型的产业，企业就需要注重消费引导，聚焦打造样板市场，培养核心用户群体，不能盲目扩张，要稳扎稳打、步步为营。如果处于分散型行业，企业就要立足核心逐步拓展，建立自己的根据地，在核心品类、渠道、区域上构建竞争优势，立足优势进行市场渗透，兼顾规模与利润。如果处于稳定型和固化型行业，则要注重和领导品牌实施差异化竞争，拓展细分市场，在局部市场建立竞争优势，注重利润而非规模。需要强调的是，企业除了要基于自身所处行业制定正确的战略外，更有必要从产业层面审视自己是否需要更换赛道。如果当前所处的产业空间有限，而且业绩停滞不前，就有必要进入更有发展前景的产业边界，涉及重构市场边界的重大战略问题。重构市场边界的意义，是确保企业始终处于正确的产业，可以顺应产业自身的特性来实现企业的快速发展。不夸张地说，决定企业命运的就是产业格局的变化，只有从产业角度出发才能真正把握战略的正确性。企业在战略上所做的选择，首当其冲就是要从产业角度进行选择，选择错了，后面的一系列选择无论正确与否都是错的。不要小看这种选择，这是最考验企业战略水平的，赛道选择错误，跑再快又有什么意义呢？赛道选择正确，可以让企业构建最有利的竞争格局，最好的竞争就是没有竞争，洞察产业趋势可以让企业实现这一点。在现实中，一些企业的管理水平并没有多高，专业化程度也没有多高，但因为选择了正确的赛道，短时间内就取得了业绩的突破性增长，这才是战略的价值所在！当然，对企业真正具有挑战的，并不是偶然性的选对赛道，而是要通过对产业的系统分析，动态把握产业的发展格局，从而持续性地让企业走在正确的赛道上，这本来就可以使企业最大化地收获行业发展的红利，做到顺势而为，这就是企业最大的战略。需要强调的是，企业对产业格局的选择并不是固化的，而是动态变化的。一方面把握产业发展格局，是为了顺应产业发展规律，为企业制定相适应的战略；另一方面企业也可以通过核心价值创新来打破原有产业的格局，改变产业发展的进程。就像酱油行业，在普通的老抽生抽成为主流的时候，千禾推出“零添加”酱油，通过独特的核心价值定位改变了行业格局，将酱油行业的主流价位带拉动到10元/500ml以上，同时使自己在中高端酱油市场建立了竞争优势！从企业实际经营来看，第一种状况具有普遍的可能性，而第二种状况则有赖于企业家的创新精神，能够做到的概率不高，但也并不排除这种可能。对于企业而言，应该首先确保做到第一种局面，顺势而为，然后再通过创新主动把握产业格局，使企业始终处于最佳市场地位。
第二章 如何设计阿米巴经营会计科目
阿米巴会计科目，即与本阿米巴经营活动有关的人员、经费、设备、场所、利息、税金等都应该包含在阿米巴的总成本中——因为巴长就是经营者！阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：日常费用和分摊费用。日常费用是阿米巴组织日常产生的费用，能即时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求。如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。另一种就是分摊费用，分摊的费用包括：总部各职能部门的费用、上级阿米巴组织的费用等。阿米巴经营会计运用的是企业的第一手数据，根据本企业的业务特点进行个性化制作，为企业简单明了地指明方向。它没有进行任何的人为操作，具有简单、易懂、易用、直达经营目的的特点，向经营者全面地反映企业经营的实际状态，为正确、及时的决策提供可靠保障。
一、核心酒店增量攻略
随着白酒行业的不断升级调整，渠道的作用也发生了改变，消费者购买白酒的终端选择也发生了变化。对于白酒来说，酒店渠道消费经历了“自带率太高”“动销困难”“消费者都是便利店购买”等“受虐”阶段，不断地自我变化着，酒店渠道也逐步成为众多企业和商家关注的核心，在费用倾斜、活动开展等层面受到重视。笔者认为，酒店渠道是让产品与消费者最直接、最快速见面的地方，是实现产品与消费者沟通最有效的场所。核心酒店是每个区域市场高端消费群体和消费意见领袖的集中场所。同时，酒店渠道是目前市场渠道建设中的重要组成部分。酒店不仅是自身推广的平台，还是有力地阻击竞争对手的场所。对于新产品的消费口感培育，核心消费群体构建起着至关重要的作用。那么我们如何在当下的形势下操作好酒店渠道？如何让自己的白酒品牌在酒店渠道发挥价值？笔者从准备工作、酒店筛选考察、酒店进店方式、酒店促销形式、客情维护等方面进行综合解析。
三、供应商的质量激励机制
供应商的质量激励其本质是向供应商传导企业的价值观与期望。及时、有效的激励可以促进供应商的质量改进活动展开与质量水平的提升。供应商的质量激励包括质量表现统计、评价、激励实施等行动，分别简要阐述如下：（一）质量表现统计分析企业质量管理部门应及时统计分析供应商的材料（或零部件）质量信息，这些信息包括：●​ 于进料检验与测试时发现的来料批次合格率、来料合格率、来料批次不合格率、来料不合格率、让步放行批次率、退货批次率。●​ 于生产装配过程中发现的不合格数、不合格率。●​ 于质量异常分析时发现的材料（或零部件）不良次数。●​ 于质量成本分析时发现的由材料（或零部件）不良而导致的失败成本。●​ 于材料（或零部件）质量改进中供应商解决问题的效率和有效性等。上述信息由企业质量管理部门每天收集整理，并依据质量工作的实际需要按周、月、季度、半年度、年度时段进行统计分析。（二）质量表现评价企业应制定供应商的质量表现评价标准并依据标准对供应商的质量表现给予及时评价。供应商质量评价标准的制定应注意两点：一是评价标准的制定应充分考虑材料（或零部件）于企业各阶段各环节中的质量表现，包括进料检验与测试、生产过程中的制造与装配、客户投诉、材料（或零部件）质量改进与质量成本分析等模块的信息。二是评价指标的选定与评价目标的设定应与企业的质量策略、方针、目标和年度质量经营计划保持一致，在遵循目标设定原则的同时，真正能够做到为提升供应商和企业的质量水平工作服务。供应商质量表现评价标准可参考表3.4。表3.4供应商质量表现评价标准供应商质量表现评价作业包括两个部分：一是由质量管理部门按企业确定的频率、周期和评价标准给予每家供应商及时、正式的质量表现评价。二是由采购管理部门协同向供应商经营决策者传达评价结果，并获得其质量改进意愿的书面承诺。（三）质量激励企业应对供应商的质量表现给予及时、必要的正负激励，以激发供应商维护、改进质量的热情和积极性。运用什么手段和方式、在什么时候、给予供应商什么样的激励，企业应视自身需求和实际情况灵活调整。一般制造型企业如何激励供应商？请参考表3.5。表3.5供应商质量激励标准
第二讲：大哲箕子，蒙难授法
辣椒酱的本质是什么
虎邦辣酱解决简单用餐，口味寡淡，没有食欲的问题，那么这个问题最经常出现的场景在哪里？食堂、学校、办公室……而在场景选择的过程中，要特别关注有流量的场景，确定能够保证立足，而一旦尝试到有流量的场景，则要不遗余力地扎根下去，聚焦，聚焦，再聚焦。虎邦在选择切入点的初期也曾经想过、推敲过：外卖行业是不是够大？能不能支撑我们生存下来？外卖市场会不会有风险？为此用了半年的时间，在不同的市场来论证这些问题，然而2016年年初，当确定将外卖市场作为我们的生存之地时，公司上下要求摒弃一切诱惑，不能彷徨、得陇望蜀。这一点是立足点选择的关键，既然说是立足点，立住了才算，立住了再说，如果没有定力，看到机会就想抓，看到困难就想绕，那么就算脚下踩的是金子，也会半信半疑地挪开。生态优势而非竞争优势随着这两年在外卖渠道深耕，我们意识到外卖市场不仅是一个适合辣酱立足的市场，还是一个少有的体量大、增长快、具有趋势红利的市场。2016年全国外卖销售额突破1600亿元，2017年突破3000亿元，这意味着在消费品零售总额中，每花100元就有1元花在了外卖上，体量巨大。与此同时，这个市场目前仍以两位数的速度在迅速增长，其结构还在迅速调整。所以，不夸张地说，外卖市场是餐饮行业的又一次革命，外卖市场也是难得一见的具有趋势红利的市场。然而我们的外卖之路也并非一路坦途。2016年上半年，公司专门推进渠道开发，这是传统行业的看家本领，半年的时间，开发了近2万家终端。然而铺货之后发现动销是个问题，很多商家简单尝试之后把我们的产品很快下架了。我们逐渐意识到，辣酱不像餐盒之类的产品，餐盒是直接消耗品，厂家和商家是一个简单的采购关系，而辣酱不同，是个复杂的采购关系，如果不能有效与商家的运营结合，经营结果差别是很大的。如何才能与商家深度结合呢？要具备生态思维、共生思维，也就是说，在外卖生态中，我们要形成与商家相互依存，你离不开我，我也离不开你的合作关系，而非一味强调自己的核心竞争力。以我们在外卖生态中的角色为例，我们首先要想清楚辣酱对外卖产生的价值：第一，辣酱可以有效地延伸菜品的寿命。外卖的菜品更多还是以简餐为主，相对而言品种少，口味单一，有辣酱作为搭配，能够提升消费者对菜品的满意度。第二，辣酱可以更好地提升商家的客单价。在运营复杂程度不提高的情况下，更好地摊薄经营成本，摊薄商家流量和配送服务的采购费用。找到这样的切入点，才能和商家持久地共生下去，黏性也会更强。图2-6虎邦辣酱三种口味而在运营产品的时候，我们发现，辣酱的运营只有整体糅合到外卖商家的菜单之中，只有与外卖商家的整体菜品结构、平台活动、满减政策相匹配的时候，才能够共存得更好、更持久。不抱有共生思维，一味只是希望利用好渠道商各种资源的，很难在这个环境中生存。虎邦在经营外卖渠道的过程中，一直把自己定位为一个“超级连接者”。在外卖这个生态中，我们希望自己能起到互通有无、服务生态的作用。在这两年的时间里，我们整合过十余场外卖平台和外卖商家的资源整合活动；2017年8月以来，虎邦组织了广州、郑州、沈阳等多地的外卖沙龙活动，邀请不同领域专家对外卖商家进行多角度的知识传播；在各地，虎邦团队也建立起了专门服务于商家的社群，传播外卖知识、对称行业信息，并给商家提供诸如代运营、视图制作、法务、财务等方面的服务。我们把这些也作为自己的产品来研究、经营。如果没有这种先人后己，甚至自我奉献的精神，是不会真正融入生态的。在两年的实践中，我们反复思考互联网时代的特点到底是什么。我们认为，关键词是“变化”。互联互通使环境的变数增强了，消费者个性化得到体现，资源更为丰富、开放，竞争也更为多样化、多领域。在这个变化的环境中，企业创业应该如何把握呢？一个重要的思维是生态思维。就一个经济体而言，在环境相对稳定的状态下，更多地通过核心竞争力的打造获得竞争优势。但是在环境不稳定的前提下，企业掌握和调动的资源都变得更有延展性，所以原本单一的刚性的竞争优势不够了，甚至在环境极不稳定的状态下，片面地强调竞争优势还有害，这就需要企业具备生态思维，强调企业对环境的适应能力和外部资源的整合能力，链接能力成了考量企业经营实力的重要维度。这一点在外卖生态中体现得非常明显。
五、商务谈判僵局处理的技巧
不论是国内还是国际商务谈判中，往往会出现进退两难的局面，即通常所说的谈判僵局。（一）商务谈判僵局形成的原因商业谈判僵局形成的原因众多，当僵局出现后需针对其形成的原因进行了解、分析与判断，以便进一步选择相应的策略和采取有效的技巧，迅速进行处理，突破谈判僵局，争取对手重新回到谈判桌上来。谈判僵局形成的原因往往有：立场观点的争执、利益需求的差距、外部环境的突变、强势对手的胁迫、策略技巧的不足、素质经验的缺乏、信息沟通的欠缺。（二）突破商业谈判僵局的技巧要想突破僵局，除了要分析原因外，还需针对不同的僵局，明确造成僵局的关键人物、分析产生僵局的制约因素、选择面对僵局的进退方针、确定突破僵局的实施方案、制定化解僵局的技巧方法、做好缓解僵局的疏通工作。突破僵局的常用技巧通常有以下几种：1、兼顾双方利益、灵活处理冲突在谈判陷入僵局时，往往是谈判人员脱离了客观实际，盲目坚持己方的主观意愿，甚至忘记了谈判的出发点。在谈判中，双方的共同利益之外必定会存在各自利益的冲突，如果处理不当，当冲突激化到一定程度就会形成僵局。所以，谈判双方在遇到利益冲突时，应该尽可能兼顾双方利益、灵活处理冲突、突破谈判僵局。案例调整成交方案、避免价格冲突日本J公司与中国C公司在深圳就某电器生产线的交易条件进行谈判。由于是成套设备进口，作为卖方的日本J公司给出一揽子的报价（包括：生产设备、备件、技术、考察、培训、技术指导、小规模试生产、试生产原材料等，而非分交价格）。买家中国C公司认定J公司的设备技术性能、产品质量的确无可挑剔，只是感到价格太高，报价的水分一定不少。谈判中，双方的焦点集中在成套设备的总价上。买卖双方揉来推去，几个回合下来J公司虽然在价格上做了一些调整，但还是得不到C公司的最终认可。C公司的主谈提出请J公司给出生产线设备的详细分交价格。对此对方并没有马上作出回应，而是改变了谈判策略。其主谈建议：我司已经尽了极大的努力，但是贵方仍不能接受，我们实在是无能为力，对此我表示理解和歉意。至于提供一揽子报价而非详细分交价格的做法，这在技术引进的贸易方式中是普遍采用的模式。毕竟这是一条生产线设备，我方必须保证它们能够正常运行，生产合格产品，还有其他的配套服务项目，所以不能以分交价格向贵司提供报价。这样继续谈下去，可能还是不会有结果，浪费大家的时间，若双方都有诚意合作，我建议贵方可否提出预算，我司完全可以按你们的预算来做成交方案。C公司的主谈提出了一连串的问题：重做方案是否会降低技术水平？生产线自动化水平是否会有所改变？生产的产品质量是否会受到影响？J公司主谈回答道：关于你提到的问题，我方同样极为关注。我们双方的技术人员会分别论证，将用新成交方案的有关技术数据加以规范。按你们的预算做出的成交方案，主要考虑是生产线的关键设备仍由日方供货，而生产线的非关键设备可以考虑由中方在国内采购，一来可以节省外汇；二来可以降低成本。只是两国设备之间的衔接与配套还需贵我双方通力协作才好。一席话使C公司的谈判人员茅塞顿开。2、针锋相对、据理力争当商务谈判陷入僵局，而这一僵局又是由于对方无理取闹所致时，如果一味采用客客气气商议、平平和和谅解的无原则妥协往往并不是最好的办法，这时需要的技巧是针锋相对、据理力争，才能使对手权衡得失、做出让步，从而打破僵局。案例突破僵局中国Z公司与法国F公司就某通讯设备的技术交易在北京进行技术与商业谈判。Z公司曾先后接触、了解、比较过几家技术供应商，通过对技术先进性、实用性的综合比对，比较看好F公司的技术设备，中方技术人员在谈判过程中表现出过分的赞许态度，并在商务谈判的开局阶段不经意地流露出倾向购买法方技术与设备的决定。本来法方F公司自认为其技术领先，业内无竞争对手，表现极为自信大有非他莫属的感觉，加上中方谈判人员无意的交底，因此当进入实质性的商务谈判时，F公司主谈杜诺先生咬住价格不降，且态度强硬，甚至极不尊重Z公司的主谈邢刚先生，把邢的友善当作了软弱，常常打断邢的发言。还放出话来：有关价格条款，如果明天下午前还无法按法方报价取得一致的话，就把这个问题放在马赛的第三轮谈判解决。其实，如果价格下不来，中方可能就不会参加马赛的第三轮谈判了，即便参加了，作为客方必定处于被动。显然，作为主谈的邢此时陷入了一个两难的选择之中，这时他既不能同意法方的价格和提议，更不能宣布放弃谈判，只得选择了临时休会半天。中午，高级别午宴的中方人员级别被降低、人数被减少（冷战）；下午的谈判也如法炮制，邢只是让助手继续参加谈判，中方谈判小组人员也大大减少。杜诺没看到邢，就向其助手打听：邢先生下午不参加谈判吗?”助手笑答：哦，对不起，忘记告诉你了，他临时有其他的重要接待、谈判工作，你可能已经看到，谈判小组的部分人员也被抽调过去了，所以刑指派我继续与你交流与沟通（暗示）。双方讨论了一些无关紧要的条款，有关价格的谈判中方从不主动提及，即便法方说到，我方也不接话题。就这样，一下午的谈判时间很快过去了。第二天上午，邢仍然没有出席谈判，席间，杜诺向邢的助手提出希望邢能够参加谈判，助手经过电话联系后答复下午抽时间参加。下午，邢“抽空”来到谈判间，寒暄过后还未切入正题，邢的电话铃声又响起，只见他嗯！嗯！了两声后，答道：我待会儿才能过去，请对方稍候。杜诺问邢：你可否自始至终地参加我们之间的谈判?邢指了指助手，反问道：这里不是有我的助手吗？他有能力、也有权力与阁下商讨所有的问题，哦，除了签约以外。杜诺说道：可是一天下来，到目前为止谈判进展并不大呀！邢笑了笑，问道：可是，据我所知，推动谈判进度的主动权似乎还不一定由我的助手把握呀（提示）。杜诺苦笑，无以对答。邢起身说到：抱歉，我还有要事处理，希望您与我的助手谈判顺利！随即告辞。杜诺起身送邢，追加了一句话：我希望您能参加我们的谈判。邢：我也同样乐意，只是请等我错开时间再说（吊胃口）。晚宴时，杜诺与邢再次谋面，杜诺试探性地问道：邢先生，您不参加谈判，似乎表明Z公司已经不像一开始那样重视与F公司的谈判了。邢答非所问地答道：我可是一直没闲着哟（一语双关）。杜诺直接了当地追问：目前，贵司难道还有什么比与我司谈判更加重要的工作吗（试探地）？邢诡秘地笑了笑：这可是我公司的内部安排，我只有服从的权力呀！杜诺沉默了一会儿后，一脸严肃地样子对邢讲：我们来京谈判就表明了我司的诚意，无论你有多忙，也应该先腾出时间与我们交换意见（表明要让步了）。邢反驳道：可是几天来，我们并没有看到贵方对我方的有关要求给予了足够的关注呀！浪费了双方不少时间（影射）。那么，对于刚才杜诺先生所言，我是否可以理解为在接下来的谈判中贵司愿意表示诚意、作出姿态，对我方的有关要求给予足够的关注呢（趁热打铁）？停顿了片刻，邢笑着追问杜诺：是这样吗？这时的杜诺已经没有了往日盛气凌人的气焰，而只剩下接招和感激的机会了。接下来的谈判，法方对价格作出妥协，双方走出僵局，最后达成了双方满意的协议。3、换位思考、彼此理解谈判一方设身处地，从对方的角度来观察和考虑问题，这是谈判双方实现有效沟通的重要方式之一，同样也是打破僵局的好办法。当谈判陷入僵局时，一方面己方能够做到换位思考；另一方面设法引导对方换位思考，这样就能多一些彼此间的理解，以消除误解、达成一致。4、暂时休会、有效退让谈判双方坐到谈判桌前来的最终目的都是为了达成协议，因此，当谈判陷入僵局时，双方都应该清醒地认识到：只要促使谈判成功而做出的妥协的损失不大于因坚守固有的立场导致谈判破裂的损失，那么有效的退让也是可取的。只是不要轻言妥协，而是把握时机提出休会的建议，己方谈判人员集思广益、分析对手、统一目标、设置低限、调整对策。即便在重谈时也不能一步到位，要故作姿态，在“万不得已”时才佯装“败下阵来”，以防止对方得寸进尺，何况说不定再坚持一会儿对方就会妥协。商务谈判的策略与技巧还有许多，各教材的介绍也各有千秋、不尽相同，往往需要谈判人员去亲身体验和感知。成功的运用，甚至加以发挥以及组合有时显得更加必要，极大程度上取决于谈判人员的经验与知识的积累、口才与应变的能力等综合素质，以及谈判的背景与形势，往往要因时、因地、因人而异，灵活采用。
  
    
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