热门：快消品零售营销老板
构建品牌独特的优势
“形篇”讲“攻守之形”，也是孙子的用兵哲学，先保全自己，然后发现、创造机会战胜对手。企业在资源配置、资源使用、业务模式等方面也要以“立于不败之地”为核心原则，先活下来、赚到钱，然后再思考发展的问题。这也是一种基本的商业思维，而非一上来就想用什么样的投入，获得什么样的回报，甚至先赔多少，获得一个什么样的未来云云。活着、持续的活着，才是企业最大的战略。换言之，一个组织只有立足于“守”，才有“攻”的可能，才有“攻”的机会，当然，“攻”也是“守”的一部分。立足于“攻守之形”的独特优势一定是基于内部独特的理念、组织而实现的。我们都知道，内部结构决定外在的功能、形态和性质。所以，“形”既有本质上的实力、结构、制度、流程等，也有外在表现上的军事部署、排兵布阵之形。营销外化之“形”，主要体现在品牌形象、产品之形、体验之形、包装之形、传播之形、场景之形、渠道之形、推广模式之形等。品牌形象之形，要求有记忆点，一眼就明白，一下就记住，这是品牌资产积累的核心，也决定这传播成本。产品之形，要求产品有特色，在使用体验上具有黏性，能够自带流量，比如泰山原浆7天鲜，连续喝三次之后，就会对产品产生依赖。包装之形，要能够在混乱终端，或信息极大化的网上快速的被发现，快速说动购买者，形成交易。传播之形，要通过一个个相关的场景，讲这一个个生动、精彩的消费故事，既抢占传播的“亮点”，又以顾客对号入座的方式发生购买。渠道之形，通过渠道粉丝化，实现渠道商、行业媒体、相关人士对品牌、产品的关系，以带动传播。俗话说，无特色不开店。营销外化之形，一定要具有差异化、独特性，与同行业或同品类形成鲜明的差异，这样才能吸引关注，才能让别人进入你设置的议题中，才能产生“势”。形与势，是一枚硬币的两面，有什么样的“形”，就能产生多大的“势”，就像同样是100人，这100人以方阵的形式向走过来，人们感受到的是气势；以进攻的阵形走过来，人们感受到的恐惧；如果三五成群像旅游一样走过来，人们没有任何感觉。这就是企业重构“形”的重要形，没有“势”的形，在市场上产生不了任何影响，更别说卖货、成功了。《周易·系辞》：“见乃谓之象，形乃谓之器。”孔颖达正义曰：“体质成器，是谓器物，故曰形乃谓之器，言其著也。”同书又云：“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”孔颖达正义曰：“道是无体之名，形是有质之称。”可见，“形”的内部要素决定了外部表现，“形”之营销之用，也具有这样的特点。决定看得见的“形”有两个方面，一是组织所信奉的理念，一是组织的结构。毛主席说，一支没有理论的部队，是不能打胜仗的部队。理念是一个组织的灵魂，有一种精神和一套方法论激励着他们、指导着他们做事。所谓结构，用“计篇”的内容来解释，就是“五事”中的“法”。孙子曰：“法者，曲制、官道、主用也。”部队的组织、编制、职责划分与考核、模式（阵法）、制度条令和训练，决定了一个组织的战斗力、执行力和服务力。一切与治军有关的事情都应该属于“法”的范畴，与“兵众孰强、法令孰行、士卒孰练、赏罚孰明”四个“校之以计”的要素相关，决定了一支军队的作战能力，其核心是将的能力。从结构角度讲，就是要素的优化组合、协同与管理，这决定了外化的“攻守之形”，或说独特优势的稳定与战斗力。史玉柱说，把3个亿的广告投入，做出30个亿的效果。这是要素优化组合的最佳效果，也强调要素强弱、实力对“形”的影响，用3个亿做出30个亿的效果可以，但想用300万做出三个亿或三千万的效果，则不能实现。把要素、资源优化组合到最佳程度，协调到最佳状态，需要用一个方法把这些要素、资源快速集中起来。一个企业将要素、资源快速调动起来的方法，可能是定位，也可能是产品、渠道力、传播能力等。要素不同、资源不同，没有定法试用所有企业。大家都说，海底捞你学不会，其实江小白你也学不会，他的方法只试用于他自己，他的方法可以调动他的资源，放到你的企业，就不能将所有要素、资源协调到最佳状态。可见，任何营销方法都不可能解决所有企业的问题。只有回到源点，回到自己的企业自身，才能找到优化资源的方法。孔子在被困陈蔡的时候，问子贡：“你是不是觉得我博学多闻，无所不知啊？”子贡说：“对啊，难道不是吗？”孔子说：“吾之道一以贯之。”夫子为什么博学多闻，不是因为他读的多，看的多，记的多，而是他把所有的东西用“一条绳子”穿起来了。“攻守之形”的这条“绳子”是什么呢？要从其定义中找答案。孙子曰：“称胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。”这个定义与“势”的定义相对，因此无论是传本的“形”前“势”后，还是简本的“势”前“形”后，均未将二者割裂开，也就是有了今天广为流传的“形势”。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”这两个定义上看，“积水”和“圆石”均为形，将形集中在决定点上，即千仞之溪或千仞之山上，然后发动攻击。这里边的关键词是“千仞之溪”，这是一个决定点，是一个高度，就像一个品牌，你抢占哪个制高点，决定了你所发挥的势能。由此可见，能够将要素、资源优化到最佳状态独特优势的方法就是这个“千仞之谿”的决胜点。发现、占领“制高点”，并在制高点上“积水”，“以镒称铢”式的在这个制高点上压倒式的投入。这就是“形”应用之枢机。
第3节 薪酬管理系统化五要素
薪酬水平是评判体系好坏的重要依据，但并非唯一依据。薪酬管理体系的构建是一项系统工程。以策略为主线一般来说，薪酬管理首先要明确的问题是薪酬管理策略。简单地说，可以从两个方面考虑，一个是向什么人倾斜的问题，换句话说，就是哪些人对企业来讲更重要，薪酬待遇就要相对高些，这解决的是我们常说的内部公平性问题；另一个是薪酬水平的问题，与市场水平相比处于什么位置，这解决的是外部公平性问题。薪酬策略可以说是整个薪酬体系设计的主线。以B企业为例，如果技术研发是重点，那么在薪酬待遇上对这类人员就必须具有足够的吸引力，否则会很难引进人才，或者留不住人才。在具体设计过程中，策略导向的确定和落实通常会有一定制约。B企业在考虑技术研发类员工队伍建设时，已经有意识地提高这类员工的待遇。由于企业原有的工资体系存在，这部分人的工资相对水平虽已高于其他员工，但是由于薪酬总额的控制，这类职工的工资增长空间比较小，拉不开与其他工种员工的差距。如果工资增长得太高，企业又承受不了。另外一个现实情况是，虽然企业职工的收入并不低，一年算下来，跟同行业其他企业比较起来，至少处在中等水平，有些工种的收入可能在市场薪酬的高位，但是，员工并不满意。明确的薪酬体制同样的收入，发放的方式不同，可能给员工造成的感觉完全不一样。举例，如果一位员工一个月的收入是一万块钱，每个月全额发放，和每个月发五千元，另外五千元作为考核发放，效果可能完全不一样。第一种情况员工肯定是最满意的，每个月的收入有保证；第二种情况会让员工认为自己的工资只有五千元，另外五千元自己不一定能拿到。具体的发放方式和发放标准，落实到设计层面就是薪酬体制。所以，评判薪酬管理体系的第二个关键要素就是是否有明确的薪酬体制，针对不同类型员工的薪酬体制是否清晰。以B企业目前的体制来讲，有岗位绩效工资制、计件工资制、提成工资制、年薪制等，不同类型的员工与薪酬体制具有比较明确的对应关系。合理的结构与比例由薪酬体制所衍生出的问题就是薪酬结构和比例问题。以岗位绩效工资制来讲，它至少应该包括岗位工资、绩效工资两部分。这两部分工资会有一定比例，就像前面的例子，两者比例不一样会产生不同的效果。岗位工资属于相对固定部分，起到的是保障性作用，比例越大，保障性越大。绩效工资属于浮动部分，不稳定，起到的是激励作用，比例越大，激励作用越大。但是，固定部分和浮动部分要保持一定合理的比例关系，否则很容易对员工心理产生极端影响。如果员工对自己的薪酬构成都搞不清楚，薪酬又怎么可能具有保障或激励作用？兼具公平性和竞争力的薪酬水平第四个需要关注的是薪酬水平问题。薪酬水平是指根据薪酬策略制定的针对不同薪酬项目的具体额度。总体上来讲，薪酬标准有三种形式，第一种形式是指具有一定调节空间的薪酬标准，通常以具体数值或数值区间的方式呈现。例如，岗位工资标准大多采用宽带薪酬的形式。第二种形式是固定薪酬标准，通常以具体数值的方式呈现。例如，各种补贴一般针对不同类型和层级人员采用一个固定的数值，调节空间不大，或者计件工资标准，按照生产一件产品给一个固定的额度。第三种形式是指薪酬标准的规则，通常以“计算方式”的形式呈现，例如，业绩提成按照销售额设定一定的提取比例。薪酬标准是体现公平性的关键，员工关心的是工资拿多少、怎么拿。这几种薪酬标准在B企业都存在。岗位绩效工资制是最近这几年开始执行的，以前实行的是基础工资制，包括年功工资和基本工资，绩效工资只是形式上的。绩效工资以前叫月度奖励，后来改成绩效工资，跟考核挂钩，但是，相应的考核体系没有跟上，所以也是形同虚设。执行得比较好的是计件工资和提成工资。现在员工最不满意的是，虽然体制看似比较符合现代人力资源管理的理念，但是，标准、运行等方面有许多不合理的地方。良好的动态运行机制薪酬策略、薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准可以说体现的是薪酬管理中的“静态”内容。薪酬体系运行，还有三个问题需要注意：薪酬分配问题、薪酬调整问题、薪酬总额预算问题。薪酬分配问题解决的是员工如何获得工资。例如，绩效工资是根据员工绩效考核结果和绩效工资标准计算得到的实际分配额度，交通补贴是按照月度固定数值发放，责任工资根据责任人完成的年度目标责任进行发放等。薪酬调整是指根据员工个人业绩水平、能力水平、外部总体经济环境、企业经营效益等对个人或者企业整体薪酬水平进行调整。薪酬总额预算是企业从经营角度，使薪酬既达到控制人工成本的目的，又能够满足员工收入需求。除此之外，还有一个非常关键的内容，就是薪酬管理的基础。大多数企业的薪酬管理都是建立在组织管理的基础上，最直接的就是岗位管理体系。另外，关于员工个体能力的差异，也需要在薪酬设计的时候考虑。薪酬体系的运行和动态调整，必须与岗位或员工能力调整进行紧密结合。
第三节社区团购分化与迭代
（二）价格梯队策略
首先要准确定价，在做产品之前就要想好，后期应做一些促销或者打折，而这些促销手段就是属于我们的价格梯队策略。阿里市场里自带很多促销活动（打折、包邮、满减……），我们在卖家那里可以看到，有限时促销，有创建优惠券、包邮券，有满多少减多少。多些促销活动能吸引客户的眼球，吸引他们购买咱们推荐的款式。有时客户还喜欢促销的东西。如平常价格50元，活动价格30元，很多人会选择这样的产品。但是，切记不要跟同行打价格战，要做出自己的风格。
注塑技术员三定卡
36.微信头像下的那些人
没有满意工作的人，这一篇要认真领会。会看微信头像，是门手艺，能用来活命。过去看星座，是按月算，比年度的属相靠谱。而血型通常是四类，属于生理硬指标，怎么都有四分之一的准确率，信的人更多。可是，若要活在当下，更应该学会看微信头像。每个人用头像，都是花了心思的。骗不了明眼人。按季节换头像的，生活质量都很高。没事乱换的，各方面一团糟。留心观察各色头像，可得到很多心灵密码。不妨先选几种类型，做个审判。空头像：白板僵尸，自暴自弃。要么不把自己当人，要么不把别人当人。卡通图案：粗线条的时尚族，不屑于日常琐事。漫画图案：看不起小资情调，又找不到大格局。自然风景照片：交际和谐，生活稳定。不喜欢攀比，自得其乐。特写正面照：有头有脸，中规中矩。渴望情感补偿，还不忘提高知名度。真人墨镜照：欲擒故纵，孤芳自赏。生活纠结，事业闹心。本人近景生活照：随性得体，好交际，朋友多。事业有声有色。大风景小身影：工作生活稳定。情感不主动，但来者不拒，事后跑得快。侧面照片：自信，成功，对人对事自然得体，前途坦荡。半边脸局部特写：尖酸刻薄，生活焦虑，渴望救援。亮出背影：请追求我。但你肯定追不上。这是永远保持距离的姿态。童年照：自恋狂，说不定还留着儿时的尿壶等你观赏呢。偶像明星照：坦诚，大方，不掩饰自己的好恶，不同流合污。非本人美女帅哥照：不务正业。总想先打感情牌，再暗中下手。产品特写：已经开始赚钱的微商，没兴趣跟你干别的。夫妻或情人合影：吃着锅里，看着盆里。孩子照片：苦苦拼搏，养车供房，没空瞎扯。宠物照片：不喜欢社交，感情脆弱，没什么事业。鲜花特写：女人心，各种花含义不同。盛开的玫瑰，最不好惹，太追求极致。上述分析，只是玩法的示范，千万别当真。简单归纳，网上社交只有两类：露脸人，蒙面人。结交异性，千万别招惹蒙面人。那只是一团空气。你任何互动，都是对着一个图片自言自语。千回百转扯上关系，也不清不楚。无聊的遇上难缠的。最值钱的微信好友，是同时采用真名和近照的人。研究微信头像，比看相的时尚，更有市场。一旦进入刑侦调查、婚恋咨询、心理诊所等领域，也能助人为乐。只要别说这是特异功能，就会成为职业人士。还能出书，名垂青史。
第三节Step2：分析流程现状
现状分析是流程设计与优化的前提，把流程现状、需求及痛点弄清楚了，流程设计就成功了一半。企业管理者往往能够观察或者感觉到业务的问题，但困难在于很难系统地分析，找到业务问题的关键点及关键问题的真实的根因，或者不知道从哪里下手解决，拿出有效的解决方案。在现状分析中，我们提倡遵循“以假设为前提，以事实为依据”的原则。以假设为前提，就是依靠过往的经验或成熟的理论模型来寻找问题的解决方案。面对问题时，基于过往的经验来判断最可能的原因与解决方案是什么？缩小范围，这样可以大幅提升我们解决问题的效率。否则，我们就要把可以产生问题的所有影响因素罗列出来，然后逐一排查，工作量巨大，往往会无法应对日常大大小小、层出不穷的问题。以事实为依据，就是放下过往的知识、经验或成见，对于做出的假设，从问题与事实出发，回归基本逻辑寻找原因与解决方案：问题是什么？问题产生的根因是什么？问题的利益相关方有哪些人？他们对于问题的看法是什么？问题解决的难点与关键点在哪里？如何入手解决？哪些问题能够解决？哪些问题不能解决？问题能够解决到什么程度？问题解决的时间周期大概有多长？我们要注意区分现象与事实，不要被问题的表象迷惑。通常企业开展流程设计时，有以下三种场景：（1）隐性流程显性化业务已经发生，有一套事实的流程在运行，但没有被文件化呈现，而是停留在相关人员的脑袋里。当熟悉流程的人员离开后，流程往往会被同步带走。此时，非常需要将隐性流程显性化，以规范的流程文件形式固化下来，将隐性流程资产变成公司显性化流程资产，在组织平台上沉淀下来。伴随着企业管理水平的提升，很多规模化企业往往都已经完成了基础的管理制度建设，但隐性流程显性化还远远不够，主要表现在三个方面：一是流程中大量的规则没有被显性化，导致流程高度依赖人，效率与质量问题均存在巨大的提升空间；二是企业内更多的是职能导向的流程，端到端的流程没有建立并拉通，导致跨部门/岗位协作效率低下；三是最佳实践没有被显性化与固化，导致企业成功经验得不到快速地积累与复制，企业进步的速度太慢。（2）新业务流程建立新业务就是企业从未开展过的业务，比如企业原来一直做直销，公司战略调整之后决定进入分销业务，分销业务对公司来说就是新业务。新业务流程建立通常有两种做法：一是先开展业务，从行业里找到优秀的人才，通过人才来驱动业务发展，待积累一定经验之后，再来将内部成功的实践通过流程固化下来；二是先借鉴行业内外标杆实践，建立一个基线版的流程，通过一个相对科学、规范的流程来驱动业务的发展。这两种做法都是可行的，要看企业当下的主要矛盾是什么。如果企业的主要矛盾是快速地抓住机会，解决速度的问题，解决市场占有率的问题，效率不是主要矛盾时，往往采取先招聘优秀的人才，辅以有力的激励机制来驱动业务快速发展，快速占领市场，待行业增速下降之后，再来考虑流程设计的问题。但如果企业当下的主要矛盾不是不够快，而是不够好，存在大量的质量隐患，同时对效率要求极高，如果采取粗放式的堆资源的方式，很容易出现亏损或者重大产品质量问题，甚至是品牌风险的时候，先做流程设计则更合理。如果是新业务流程建立场景，则不存在现状分析阶段，但需要开展标杆研究，待定标杆对象，并获取标杆企业流程设计方案之后再进入流程本质设计阶段。（3）已有流程的优化企业已经完成了基础的流程制度建设，但这套流程制度不能够满足公司当前业务需求，通常表现是：一是部门导向的流程建设，流程是段到段的，而不是端到端的，在跨部门流程界面存在一定的重叠、交叉、矛盾、空白，端到端的流程缺乏整体设计与责任机制；二是流程设计的水平低下，没有真实地反映业务，没有有效的风险管控，没有有效解决跨岗位协同问题，大量的规则没有被定义，没有通过流程设计减少不增值活动等，没有带来业务的改善，且通常表现为写一套，做一套；三是公司缺乏统一的流程设计标准与方法论，不同的部门设计的流程差异较大，水平参差不齐，需要统一流程设计标准、模板及方法论。流程现状分析包括两部分：流程写实与流程现状问题分析。
1.对权威的准定义
巴纳德是这样论述权威的：“权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。按照这个定义，权威包括两个方面。第一，主体方面，个人方面，把命令作为有权威的来接受。客体方面，命令被接受的性质。”（P129）一旦涉及定义，或者与定义接近的论述，往往是关键的地方，必须小心翼翼地理解。（1）从巴纳德论述来看，他理解权威，是从权威发挥作用的动态过程角度进行的。发布命令的一方，接受命令的一方，通过信息交流这个过程，也就是发布命令——接受命令的过程，权威起作用。权威起作用的前提，不是谁发布了命令，而是命令被接受，重点是接受方。这就是巴纳德的权威接受理论。巴纳德讲明白了一件事，命令发布与命令被接受的过程，无非是一个信息交流过程，权威发挥作用的整个过程就是一个信息交流过程，因此，信息交流占据组织理论的更核心位置。为什么要发布命令呢？无非是要传递信息并期待产生协作活动。可以把信息分为两种，一种是包含命令在里面，另一种是纯粹的信息传递，不包含命令。无论哪一种，信息传递、发出、被接受，这整个过程中只要产生了协作活动，对于组织来讲就足够了，有没有命令的内涵就变成一个次要问题。这就是为什么巴纳德没有把权威当作组织存在的三个核心要素之一的原因，他认为，信息交流的问题更为本质。对比韦伯提出的权威的三个来源，合理权威、传统权威和个人魅力型权威，我们发现，韦伯的论述似乎关注的是来源、源头、基础的问题，类似于放射性元素的辐射源。而巴纳德巧妙地避开了这个本质问题，他说权威来源于被接受者的同意，来源于“下面”。他从权威起作用的动态过程，从权威发布者和权威接受者的相互影响过程角度看问题，且将决定性因素放在了权威接受者一端。该怎么评价巴纳德的论述呢？特别是与韦伯对比的时候。恐怕还是韦伯的理论在权威问题上更基础。为什么呢？放射性元素产生辐射，如果没有被辐射到的物质，那么，辐射并不存在。可是，放到现实里，可能存在放射性元素单独存在的情况吗？即使辐射到空气中，空气也是一种物质。类似地，权威如果不被接受，权威无法发挥作用，但现实的体验告诉我们，除了少数的极端情况，特别是在一个组织的动态过程中，命令只要发布了，声音从权威的位置发出了，通常会起些作用，总会有一些影响力。在权威的发布者和接受者之间的互动影响中，哪一端都可能有更决定性的作用。巴纳德在著作结束的部分表达过他的理念，“具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。”这句话帮助我们理解巴纳德看问题的角度，他认同自由意志，那么，结合权威经常落空的现实，他从权威的被接受角度讨论问题具备合理性。而且，越往后看，越能感觉到这个角度看问题的必要性，当面临权威失去效力的情况时，我们是不是该想想，那种动辄使用权威的做法到底如何？当意识到，组织成员可以很大程度上决定他是否提供贡献活动，这至少帮助我们可以更聪明地使用权威。有关权威的定义，巴纳德用了这样的语言，“从上述分析中得出一种我们的研究目的所需要的类似于定义的论述。”（P129）这句话用词恰当，巴纳德感觉到了自己给权威还不能下一个精准的定义，因为他限定了研究目的。任何定义，肯定是接近于适合一切情况的。这也说明巴纳德的谨慎，他在说什么事情之前，先告诉别人他论述的前提。这一段我们的标题是“准定义”，巴纳德做出有关权威的论述，是一种接近定义的描述。（2）从上面巴纳德接近于定义的论述中，还提到一点，权威分为主体方面和客体方面。这也是一个比较难理解的地方，什么是主体方面？什么是客体方面？这种划分的意义是什么？一切理解还要围绕个体角度与组织角度的区别，以及权威与信息交流的区别。我们可以初步做以下简单理解：“主体方面，把命令作为有权威的来接受。”（P129）这种理解的角度，强调的是个人、个体。个人判断他是否接受权威，是否执行命令，个体的因素起着决定作用，这些判断都是个人的，因此，也就是主观的判断，属于主观因素。“客体方面，命令被接受的性质。”（P129）这个理解角度则强调组织，强调整个协作体系，组织客观存在着信息交流的体系，而不管单个人是如何看待的。命令被接受的性质，本质上是信息交流体系发挥作用，即权威是信息交流的一种性质，信息交流是一种相对客观的存在。巴纳德指出信息交流体系在专门术语中常常表述为权威体系。上面一段的最后一句，可以看出，巴纳德将权威的客体方面，仅仅是权威的客观方面，近似等同于信息交流体系。巴纳德理论的继承者之一，决策理论的发展者、诺贝尔经济学奖得主西蒙，在《管理行为》中指出了巴纳德理论的不足。他认为巴纳德将权威体系等同于信息交流体系存在问题，是个遗憾。西蒙指出，组织的信息，很大一部分是不依赖于权威体系来传递的，二者不可等同。20注意，此处讨论涉及我们在权威这一章开篇提出的理论的重大分野，权威与信息交流之间到底是什么关系？有哪些区别？有哪些类同？关于这一点，特别得感谢西蒙犀利的识别能力，这也让我们后人得以注意和感知他们谈的到底是什么事。我是这样考虑此问题的。巴纳德是把权威的客观方面等同于信息交流体系，仅仅是客观方面，也就是作为一个协作体系存在下去的客观要求，不包含主观方面，不包含权威被接受过程中接受方的主观判断。一个组织中大量的信息传递，不依赖于权威体系，乃至多数信息传递都不依赖于权威体系，这符合后现代组织的特征。那么，不依赖于权威体系的信息传递，在设定的权威体系之外的信息交流，其发生依靠的是什么呢？如果是个人的决策，个人主观的选择，这就与权威的主观方面情况类似，由个体决定是否接受指令，要不要交流，与谁交流，至少是非正式组织的交流。如果这一分析合理，那么，巴纳德的论述就没有问题，因为，他不但对权威与信息交流进行了开创性的区分，还明确提出了权威的客体方面和主体方面的区别，也就是说，显然巴纳德不可能认为所有的信息都依赖于权威体系传递。但是，再回过来思考西蒙的论点，我们可以借此提出一个疑问，即使将权威的主观方面对信息交流的影响全部排除在外，组织正式的信息交流过程，全部经由权威体系传递吗？这似乎是个程度问题，是一个以权威为中心还是以信息交流为中心的程度问题。这样看来，西蒙的论述也没有问题。为补充理解巴纳德为了自己研究目的、从某个视角为权威下的定义，我们还是再细品几段巴纳德自己的话。“如果一个命令下达给了命令的接受者，命令对他的权威就被确认或确定了。这成为行动的基础。如果他不服从这个命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按照权威的定义来说，一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于权威者或者发命令的人。”（P129）巴纳德引用罗伯特·麦克斯的论述，“不论权威来自个人或机构，都是由舆论创造和维持的。而舆论则是由情绪、感情、尊敬或命运论支配的。即使权威所依据的是强制力，它也要为被统治者所接受，尽管其接受是由于对强制力的恐惧。”（P129-130）巴纳德还引用詹姆士.G.哈伯德的话，“最彻底的民主主义是在军队中。训练和士气影响到士兵的无声的投票。当前进命令下达的瞬间，士兵大众立即执行——这是群众心理学的一种变形：要服从指挥者。但是，在这个动议被通过以前，军队是不会前进的。只有各个普通士兵之间相互协作，才会有全场一致的同意。”（P130）下面讨论的权威被接受的四个条件，无关心区，这些都是从权威的主观方面讨论问题，我们先把权威的主观方面搞清楚。
第六章 转基因标识荒诞剧
四、文化的变迁
（1）演进性变迁：企业家境界突破（洗脑）：借助外力使企业家领悟。提升“混血”人才：提拔那些从内部成长起来，但又有别于核心假设，更适合外部环境的人以重要职位。亚文化主流化：通过确立某些更适应未来环境的亚文化的主导地位，重新改造主流文化。（2）转型性变革：从外部引入强硬但不失魅力的领导人。撤换核心文化的载体，关键管理者或者其他文化载体。启动企业文化建设项目，进行系统文化建设。杰克·韦尔奇（1935年-至今）正如杰克·韦尔奇所言：如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC（DigitalEquipmentCorporation，美国数字设备公司），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等，决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在的。——埃德加·沙因
第三节 解决生存危机，不能只靠涨价
由于经济增长的主要动力是靠投资拉动，基础设施以及地产成为经济增长的主要来源。这种大背景下，出现金融及资本型企业居上，实体经济偏安一隅的现象。以快消品行业中的食品企业为例，食品企业大多为传统产业，产品附加值低导致企业投资回报率较低，加之食品企业关系国计民生，又在“菜贵伤民，菜贱伤农”的悖论下，食品企业不仅受到了经济增长方式地制约，同时也承担了通胀的巨大压力。一边食品企业承受着材料、人工、能源、税收等因素成本快速上涨的压力，另一边又关系国计民生，食品企业的产品价格不能够按照市场化原则实施定价。这种困境下，绝大多数食品企业面对成本上涨及通胀的压力，经营环境和经营要素都具有不确定性。为了生存，食品企业慌不择路，普遍采取了简单涨价的本末倒置的应对方式，这种应对方式不仅没有从根本上解决食品企业生存危机，反而陷入泥潭，因为产品涨价难以消化企业整体经营链条中经营要素全面上涨的压力。同时，这种非市场化的大背景下，诸多企业为了获得生存机会，除了对自身产品采取降质量变相提价外，部分企业不顾产品质量安全，冒险采购劣质低价的原辅材料，引发了很多的食品安全问题。简单的涨价，或者是以涨价为目的方式，甚至说为了涨价而涨价，能否解决食品企业生存危机？可以肯定地说，即便是涨价能解决食品企业的生存危机，也只能是解决部分，绝对不是出路。涨价只能是食品企业应对生存危机的表现形式，或者说是一种手段，其涨价的背后必须有系统地运营体系作支撑。因此，我们有必要深究涨价背后靠什么来支撑，因为绝大多数食品企业认为涨价、现有产品简单地加价，是解决生存危机的最直接方式。这种傻瓜都能想到的策略，当大家都用时，即使不考虑国家的宏观调控因素，也绝不是所有企业解决生存危机的根本手段。姑且不说食品企业涨价面临国家宏观调控的限制，我们大胆做一个假设，当涨价成为食品企业普遍采用的手段时，是不是可以作为解决食品企业生存危机的唯一出路？《世说新语》中有一则这样的故事，说一群人行走在炎热酷暑中，口渴难耐又没有水喝，当他们正陷入困境时，突然发现路边有一片李子树并且上面挂满了李子。于是他们大喜，奔向李子树去摘李子解渴，其中只有一个人没有过去，站在路边看那些奔向李子树采摘李子吃的人。其他人好生奇怪，觉得站在路边的这个人有些傻。一会工夫只见那些采摘李子吃的人哭丧着脸回来了，为什么？因为那些李子树上的李子苦似黄连，根本没法吃。这个时候采摘李子吃的人，就问站在路边不动的人为什么不采摘李子吃，这个人回答说，如果路边的李子能吃解渴，这里的李子早被过路的人采摘完了，怎么会轮到我们吃呢？之所以上面挂满了李子没被采摘完，就说明这里的李子不能吃。我想这个故事对寄希望于通过涨价解决生存危机的食品企业会有一定的启示，即使涨价可以解决食品企业的生存危机，也只能是解决部分企业的问题，而并非是解决危机的根本办法，认为简单的涨价就能解决生存危机，未免有些太天真了。可以肯定地说，涨价只能是食品企业解决生存危机的表现形式，或者说只是一种手段，这种形式和手段的背后必须有战略蜕变的思维作支撑，必须有行业远见和行业创新的运营体系再造作基础，否则，简单的涨价，或者为了涨价而涨价只能使食品企业越陷越深，不仅面临宏观调控政策的压力，而且会让企业陷入始终被动的困境中难以自拔。首先是企业“小步快跑”的涨价策略失灵，陷入为了涨价而涨价的困境。近几年，随着整体物价水平上涨，企业经营成本全面提高，涨价成为一种风潮，甚至涨价不需要理由，涨价有理成为食品企业挂在嘴边的口头禅。表面上看，确实存在水涨船高的现象，企业经营成本整体提高，涨价也成为理所当然。但是我们不难发现，为什么频繁涨价却让诸多食品企业还是难以为继，还是水深火热？问题的根源就是简单的涨价思维产生了为了涨价而涨价的行为。这种行为表现为涨价策略确立为“小步快跑”，利用“小步快跑”和整体物价上涨的幅度赛跑，企业每次涨价只能勉强顾着成本，借用网络流行语的话说，“涨潮时看不到差别，因为都在水中，退潮了才知道谁在裸泳”。每一次涨价之后解决了眼下的生存危机，当又一轮物价上涨时，企业又站在了水中，这种情形就像站在海边观潮，当涨潮时，我们向后边退一步，海水涨潮的速度就是两步，我们还是站在海水中。这就是食品企业自2008年以来始终面临生存危机的根源。因为简单的涨价，小步快跑的涨价策略从根本上难以消化企业整体经营成本的上涨。最近，笔者和一个在方便面企业干了8年的营销副总谈话，这位营销副总疲惫不堪地说，这些年他的营销主体就是产品涨价应对行业危机，可以说，涨价的招式用尽了，比如从最初的减量式涨价，到过程中的换汤不换药式的涨价、产品升级式涨价、产品结构调整式涨价、渠道模式变换式涨价、再到最后的野蛮式涨价，就是干脆不采取任何策略的直接加价。 这些方法用尽了，两年多来，企业的盈利水平一直在锐减，因为最初是主要原材料涨价，后来是原材料全面涨价，再后来是整体经营成本全面上涨，企业小步快跑的涨价策略一直在尾追整体物价上涨水平，而每次产品涨价的幅度都远远低于行业原材料上涨的水平，最初以为原材料涨价只是阶段性的、周期性的，觉得涨后一定会回落，而后发现整体物价水平上涨呈现阶梯性，每次上涨三个台阶但回落一个台阶后又继续上涨三个台阶，而企业的产品价格总是在每次物价水平上涨时上涨一个到两个台阶，一路过来，企业的利润被消耗殆尽，直至目前将要进入经营崩溃的边缘。其次是简单涨价的风险转嫁给市场，市场被动接受企业涨价后依然面临困境。笔者在拜访食品类经销商时，看到了另一番景象。一个经营副食多年的老经销商向笔者诉苦说，现在副食行业的生意真是没法做了，企业总是不停地涨价，尽管每次的幅度并不是太大，但总是吃掉自己的利润，跟不上企业的步伐就会陷入市场运作的困境，但企业小步快跑的涨价方式也总是让经销商陷入被动的困境，经销商也总是有一种被捉弄的感觉，久而久之，经销商就开始原价进原价出，没有利润就拼命的和企业折腾着要政策。在经销商看来，企业简单的涨价就是风险转移，就是不顾市场死活。也许在企业看来，经销商的话只是一面之词，但我们不妨思考一下，我们经常把厂商双赢挂在嘴边，我们甚至也可以说，企业涨价实属无奈之举，但我们单方面的涨价，在涨价策略上没有全面考虑整个经营链条的互动，简单粗暴地加价式涨价，让经销商被动接受企业的指令性涨价，不能不说是企业涨价的败笔。涨价是必然的，涨价是无奈的，但我们的企业绝对不能以此为挡箭牌，也许涨价有理，也许涨价不需要理由，但企业必须全面考虑涨价的策略，与市场形成共振效应。一方面不能认为解决自身的生存危机就是简单的涨价，涨价是一个系统的运营体系调整，涨价也许要系统的策略调整作支撑；另一方面涨价仅仅是手段而并非目的，企业价格调整的背后必须有企业的行业远见和行业创新作支撑，没有行业远见和行业创新行为，什么样的涨价方式都会让企业陷入整体经营被动的局面。最后，涨价绝不是所有食品企业解决生存危机的唯一出路，尽管危机地解决表面看来是通过产品价格调整来实现的，但食品企业成功解决生存危机，或者说成功涨价的背后是企业整体经营战略，营销战略再造的结果。纵观近几年食品企业涨价的背后，几乎没有任何战略和策略体系的支撑，更谈不上行业远见和行业创新，仅仅把涨价作为一种直接解决企业生存危机的目的。从行业竞争格局的角度看，行业的领导者拥有品牌溢价能力，甚至拥有市场的绝对话语权，在涨价方面采取了直接加价的方式，尽管遭到了众多的非议和宏观调控方面的压力，结果还是涨上去了，对于他们而言也许是可行的。而行业内的挑战者、跟随着、补缺者也采取了这种方式，结局是什么呢？好吃难咽。为什么很多企业涨价后不仅没有解决生存危机，反而出现市场萎缩、销量下滑、导致企业的资金链条崩溃，此举不仅没有解决企业的生存危机反而让企业陷入更大的经营危机？因为非行业领导者涨价的策略必须结合自身的实际情况寻求解决生存危机的路径。跟随、甚至是套用其他企业的路径，只会让自己陷入更被动的境地。对于绝大多数食品企业而言，面对行业性生存危机，必须找准自身的定位，从行业远见和行业创新的角度寻求解决问题的出路，而并非盲从。毋庸置疑，涨价对于绝大多数企业而言，只能是一时一事的，而并非长远之计，同时无论是变相温柔式涨价还是简单的加价式涨价，对于绝大多数企业而言都只能是一种手段，一种战略意图的表现形式，而非解决生存危机的全部。即使我们看到了同行业企业通过这种方式解决了生存危机，我们也必须明白，我们看到的只是表现形式，而不是本质的战略意图。值得提醒的是，解决企业的生存危机，绝不会一涨了之。某种意义上，涨价仅仅是企业的“术”，支撑企业价格调整或者涨价背后必须有“道”作支撑，无道之术只能是一招一式，有道之术才是系统变革，因此，企业必须是从战略的角度，完成战略体系蜕变才有最终的出路。
第二节 变革的心法
实施供应链变革并无、也不应该有完全标准化、模板化的套路，企业环境不同，变革的内容与方式就应该有相对应的区别。跨越一个个具体的供应链变革实例，还是有一些具有普遍指导意义的原则、经验的。针对变革中最常碰到的共性问题，我分享若干原则、经验如下：
  
    
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