现状分析是流程设计与优化的前提，把流程现状、需求及痛点弄清楚了，流程设计就成功了一半。企业管理者往往能够观察或者感觉到业务的问题，但困难在于很难系统地分析，找到业务问题的关键点及关键问题的真实的根因，或者不知道从哪里下手解决，拿出有效的解决方案。

在现状分析中，我们提倡遵循“以假设为前提，以事实为依据”的原则。以假设为前提，就是依靠过往的经验或成熟的理论模型来寻找问题的解决方案。面对问题时，基于过往的经验来判断最可能的原因与解决方案是什么？缩小范围，这样可以大幅提升我们解决问题的效率。否则，我们就要把可以产生问题的所有影响因素罗列出来，然后逐一排查，工作量巨大，往往会无法应对日常大大小小、层出不穷的问题。

以事实为依据，就是放下过往的知识、经验或成见，对于做出的假设，从问题与事实出发，回归基本逻辑寻找原因与解决方案：问题是什么？问题产生的根因是什么？问题的利益相关方有哪些人？他们对于问题的看法是什么？问题解决的难点与关键点在哪里？如何入手解决？哪些问题能够解决？哪些问题不能解决？问题能够解决到什么程度？问题解决的时间周期大概有多长？我们要注意区分现象与事实，不要被问题的表象迷惑。

通常企业开展流程设计时，有以下三种场景：

（1）隐性流程显性化

业务已经发生，有一套事实的流程在运行，但没有被文件化呈现，而是停留在相关人员的脑袋里。当熟悉流程的人员离开后，流程往往会被同步带走。

此时，非常需要将隐性流程显性化，以规范的流程文件形式固化下来，将隐性流程资产变成公司显性化流程资产，在组织平台上沉淀下来。

伴随着企业管理水平的提升，很多规模化企业往往都已经完成了基础的管理制度建设，但隐性流程显性化还远远不够，主要表现在三个方面：一是流程中大量的规则没有被显性化，导致流程高度依赖人，效率与质量问题均存在巨大的提升空间；二是企业内更多的是职能导向的流程，端到端的流程没有建立并拉通，导致跨部门/岗位协作效率低下；三是最佳实践没有被显性化与固化，导致企业成功经验得不到快速地积累与复制，企业进步的速度太慢。

（2）新业务流程建立

新业务就是企业从未开展过的业务，比如企业原来一直做直销，公司战略调整之后决定进入分销业务，分销业务对公司来说就是新业务。

新业务流程建立通常有两种做法：一是先开展业务，从行业里找到优秀的人才，通过人才来驱动业务发展，待积累一定经验之后，再来将内部成功的实践通过流程固化下来；二是先借鉴行业内外标杆实践，建立一个基线版的流程，通过一个相对科学、规范的流程来驱动业务的发展。

这两种做法都是可行的，要看企业当下的主要矛盾是什么。如果企业的主要矛盾是快速地抓住机会，解决速度的问题，解决市场占有率的问题，效率不是主要矛盾时，往往采取先招聘优秀的人才，辅以有力的激励机制来驱动业务快速发展，快速占领市场，待行业增速下降之后，再来考虑流程设计的问题。但如果企业当下的主要矛盾不是不够快，而是不够好，存在大量的质量隐患，同时对效率要求极高，如果采取粗放式的堆资源的方式，很容易出现亏损或者重大产品质量问题，甚至是品牌风险的时候，先做流程设计则更合理。

如果是新业务流程建立场景，则不存在现状分析阶段，但需要开展标杆研究，待定标杆对象，并获取标杆企业流程设计方案之后再进入流程本质设计阶段。

（3）已有流程的优化

企业已经完成了基础的流程制度建设，但这套流程制度不能够满足公司当前业务需求，通常表现是：一是部门导向的流程建设，流程是段到段的，而不是端到端的，在跨部门流程界面存在一定的重叠、交叉、矛盾、空白，端到端的流程缺乏整体设计与责任机制；二是流程设计的水平低下，没有真实地反映业务，没有有效的风险管控，没有有效解决跨岗位协同问题，大量的规则没有被定义，没有通过流程设计减少不增值活动等，没有带来业务的改善，且通常表现为写一套，做一套；三是公司缺乏统一的流程设计标准与方法论，不同的部门设计的流程差异较大，水平参差不齐，需要统一流程设计标准、模板及方法论。

流程现状分析包括两部分：流程写实与流程现状问题分析。