热门：快消品零售营销老板
五、第三方机构
网络时代，信息越来越透明。例如：在“天眼查”网站，你可以查到一些公司的基本信息，有没有在打官司，或者有没有纠纷。
五、小结
不同的时代，有各自的机会，营销更是如此。新需求催生新市场，新生代消费者带来新的市场机会，机会与挑战一直并存。在信息越来越对称，互联网与大数据时代的当下，僵化的产品与服务很难满足消费升级与产业转型下的客户需求变化，靠某一政策机会、市场机会和边缘化的销售打法，很难维系企业未来长远发展。但游戏规则的变化，并不是说没有规则可言。面对当下纷繁变化的形势，建议经营者静下心，回归寻找最初的价值——产品价值，培育强势产品，打造成功的大单品。要将培育大单品提升到更高的位置，并组合多方元素（品牌、品类、产品、渠道、推广、资源和队伍），大单品+精细管理+专业化运营，实现大单品的终极目的——企业价值。产品层面：领先型产品聚焦需求创造市场，跟随型产品满足需求切割市场，潜力产品启发需求培育市场，在研产品前瞻需求贴近市场。市场层面：要建立并维护好利基市场（区域、渠道或细分人群），滚动发展，深度营销。打法层面：注重产品与服务的体验，偏好社交与娱乐性（黏性）。渠道功能：市场覆盖与物流分销外，转向消费者服务与互动界面。保障层面：关键性资源加系统能力。-172-第十一章　霸王陨落，难回巅峰功能性的战略产品大多是前期代表品类，中后期代表着独特价值并有机会成长为大单品。大单品是强势品牌存在的根基，营销模式是做大产品的方式。功能性大单品的成功，关键就在于消费者的重复购买使用，实现消费者对产品的忠诚，这与大单品的产品力正相关，必须是产品有功能的实现，消费者不会轻易更换产品，再由品牌进行价值观的传递，强化产品信任，过渡到品牌信任。当这种信任可以长久地保持与加深，大单品也就成功了。
1.一个培训负责人
做好培训规划，首先就是要明确培训负责人，也就是内训师。在现实中，内训师在汽车经销商往往是个鸡肋式的岗位，总经理喜欢把那种卖车不咋的，做管理又不放心的人才放到那里，这样既满足了厂家的岗位要求，又免了辞退员工的尴尬。也正因为如此，很多经销商的内训师岗位的工作绩效都不高，内训师也往往也是得过且过，不思进取。如何改变这种状况，更好地发挥内训师的作用呢？简单来说，就是“选好人、高绩效、领导管”。首先，选一名具有良好学习意识与能力的人做内训师，具体体现就是爱学习、善学习、愿分享。内训师需要掌握汽车专业知识、市场营销、销售技能、消费心理等多方面知识，要做到显然非一日之功，不是从内心热爱学习，就难以持之以恒。同时，要把这些知识理解透，并讲解出来，需要内训师懂得由繁化简、抓住重点，非善于学习者做不到。最后，内训师应该是一个乐意分享的人，而且好为人师。其次，一名优秀的内训师理应获得高绩效。坦白地说，目前汽车经销商内训师的绩效普遍偏低，难以吸引和留住优秀人才。如何在不增加投入的情况下，提高内训师的绩效？有两个可供参考的思路：一是多店共用，在汽车产品同质化的今天，多店或多品牌共享一个内训师是可以做到的。二是增加单店内训师工作内容，比如增加内训师新媒体运营方面的绩效，将内训内容通过新媒体传播出去。最后，汽车经销商的内训工作一定要有个副总级别以上的领导分管，这样内训师才会感觉有靠山，推进工作才会信心倍增。
第三章：短期绩效和长期绩效的平衡-现在与未来
四、得了“爆款”的病
马丁老师接着上面的话题继续讲：这个，次优的成果不是很好理解，这里大家要打起些精神来。先来了解下“次优”的概念，其是指在某些特定情况下不能达到最佳的结果，而次优的方案通常并不能最大限度地接近最优方案，而是同等程度地偏离各种条件下的最优。总的来说，就是项目处在不确定的环境中，在受限条件下可能无法交付预期中最佳的成果，而是在当前情况下最好的结果。虽然每个项目都存在次优成果的可能性，不过这种情况在试验性项目或创新型项目中更明显。这类项目都是组织为了寻求一些新的突破，就需要对不确定的成果进行投入。就要有接受失败的可能。例如，创造一种全新的技术、生产新药物的成功配方等。有些项目可能还在执行过程中，竞争对手就已抢先发布了同样功能的产品。有些项目可能最终无法交付成果，错失了市场机会。一般来说，有效的项目管理就是为了减少这些受限因素对项目的不利影响，也是为了尽可能提高交付满意成果的概率，尽管是次优的成果。就拿“菜多多”团队来说，一开始在规划绩效域中把UI设计涉及用户体验作为最重要的“爆点”，那时就是做“爆款”的心态，在团队安排上也计划投入大量的用户体验设计人员，当时陈恭还信誓旦旦地说要让“菜多多”闪亮登场。但最终在规划完，发现现实条件不允许。一是资源的限制，除去产品和管理，前后端开发及测试的团员占比就已经很难满足平衡了，还间歇性地需要一些安全技术人员和性能测试人员，再加上运营人员，团队几乎已经超编了；二是能力的限制，对于真正能把UX（UserExperience，用户体验，简称UE/UX，是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受）做得好的技术大咖比较少，而且小公司很难养得起；三是经验不足，对于整体团队来说，没有太多的产品经验和运营积累，完全没法快速分析和定位客户的“爽点”和“痛点”，虽然在初期引入过商业画布，但对于用户旅程分析，几乎经验为零。以上因素的限制，陈恭不得不放弃了打造“爆款”的想法，踏踏实实设计次优的结果，即先完成市场所需的“最小集”产品功能，推向市场再说。
1.学术会推广的作用
学术会在产品推广中有非常重要的作用，很多厂家都在开学术会。一提起学术会，很多人就会想到在饭桌上进行，基本是围绕产品展开，开会形式老套又没有特色，很难抓住客户的心。其实，在市场中开学术会的方式很多，例如课桌会议、沙龙会议、座谈会、圆桌会、旅游会议、地区级学术高峰论坛、省级学术论坛等，各种形式的会议有不同的作用，以下是学术会在推广中的作用总结：（1）促进新客户进货。学术会的开展也是促进新客户进货的重要渠道，开发客户以后，很多业务员给客户讲不明白产品知识，即使能够讲明白，很多医生也不愿意听。只有通过学术交流会议才能让客户了解产品知识，客户在会议现场也能够听进去，会后再跟单就会轻松很多。当然，开会也要配合相应的政策去拉单，不然新客户很难进货，最好是在会议上邀请一些老客户，然后由老客户带动新客户，这样会增强新客户的信任感，从而增加新客户进货的概率。所以，在开学术会的时候要新老客户一起开，让老客户带着新客户，这样开会效果最好，出单率也最高。（2）拓展客户数量。通过开学术会可以拓展客户数量，开学术会也是开发客户的有效手段；通过学术会不仅可以导入产品和营销理念，还能培育客户销售产品的能力；学术会开发出来的客户也有实力，不会出现产品卖不动而退货的问题。尤其是刚进入市场的新人特别适合用学术会开发新客户。客户的数量越多越好，但是客户太多会忙不过来无法精细化操作，毕竟我们的时间和精力都是有限的，建议每个业务员的客户最好不要超过30个。（3）解决动销问题。开学术会能够解决产品销售难的问题，是做基层诊所最好的动销手段。说到动销手段，最好的方式就是让医生来销售，建议每个月每个业务员至少开一场学术会。开学术会有时候没有效果，为什么还要坚持开？其实，开会就是不断给客户灌输产品知识和销售技巧，只有通过高频次的会议才能够改变医生现有的处方习惯，从而主动销售我们的产品。开学术会不仅能提高医生对产品的熟悉程度，还能提高业务员的产品知识理论水平。每月通过几场会议解决产品的销售问题，是动销活动最有效的方式，简单易操作，业务员只要每个月组织医生开会就能动销。（4）能够促成大单。开学术会能够促成大单，只要定期给同一个客户开5次以上的会议，成交大单的概率就很高。学术会除了产品交流外，还需传达产品的销售方法，一旦客户按照学术会上教的方法销售出去产品，客户就不怕压货，自然能够接受大单。大家可以想一想，一个合作了至少两年的客户，对产品肯定是比较了解的，甚至医生的处方习惯都被改变了。只要在诊所遇到类似的患者，客户肯定会第一时间推荐我们的产品，其他厂家就很难导入竞品。谈大单需要时间的积淀，在基层诊所不是每个客户都有能力接受产品，需要花时间培育，才能让我们的产品深入医生的内心。很多客户一直在等待机会，看哪个厂家的优惠活动力度大，他们就跟哪个厂家合作。所以，开学术会就需要整合政策，尽量匹配医生期望的活动政策，借着开学术会的名义尽可能谈成大单。（5）牢固和推动客情关系。开会的内容很重要，如果是客户不愿意听的，反而影响跟客户的客情关系，所以每次开会的内容要慎之又慎。给新客户开学术会，建议优先导入企业的营销思路；给老客户开学术会，建议导入产品外延的知识点，最好是结合当下比较热门的特色疗法，效果会更好。每次开会都要预留一定的时间和客户互动交流，加深彼此的感情。以开学术会为由的饭局，是很多人喜欢的方式。换个角度来看，开学术会相当于定期和医生聚会，目的是增进客情关系。只要关系到位，我们才会被医生认可。（6）单位时间内回款数量增加。每个做药的人可能会涉及压款问题，做基层诊所的情况还好一点，每个业务员都能接受得了，一个月左右就能结款。利用好学术会可以加速结款，在短时间内回款，尤其是公司在打战役的时候，开学术会就是变相的压货会，比平时更容易上量，也更容易结款。有时候开一两场成功的会议，回款金额就是以前半年甚至是一年的量，尤其是客情关系比较好的客户，通过学术会就能实现快速上量的目的。
止盈止损
1.投入产出比率衡量投入产出比率衡量，进行两个维度的衡量，分别是项目价值与寿命衡量和项目投入产出盈亏衡量。项目价值与寿命衡量，实行了2个层面分析，分别是：项目投资价值分析，分析投资价值的变化情况；项目生命周期分析，衡量投资持续性。项目投入产出盈亏衡量，结合了《企业既定投入产出比》与《企业额外持续投入产出比》进行了分析：当“企业既定产出+企业额外产出”大于“企业既定投入+企业持续投入”时，为持续盈利。（1企业既定产出：用户投入的资金。（2企业额外产出：造血与融资所得。（3企业既定投入：运营和背书的费用。（4企业持续投入：用户获得收益的部分。反之，则持续亏损。此时，应考虑是否终止运营。2.项目停止运营方式项目停止运营方式，代表着企业项目运营的失败，常规有3种方式：（1项目结束：宣布项目终止，并在限定时间内进行退出。（2项目转移：宣布项目所有投入额度可进行转化，停止原项目运营。（3项目破产：公司进行破产清算，并清算相关费用。
第九章高盈利五部曲之五：定位
定位，是美容院能否成功的关键因素之一。大部分成功的店，首先是定位的成功。
（三）“移动云”的特别之处
云（Cloud）不是新鲜事物，工业化、信息化就是云经济。云经济的特征是即取即用，只为使用的部分付费，省去了单个组织或用户的获取成本，水、电、煤气、电话、带宽、数字化信息等，都是基于云分享的产品形态。移动互联云的特别之处在于“移动”，即所有的信息（ICP，互联网内容提供商）、指令（ISP，互联网服务提供商）不仅数据化，而且可以在不同设备之间无缝连接，也就是一云多屏的世界：从过去的PC电脑、电视到平板电脑、智能手机，现在更延伸到可穿戴设备，最终，都进入了智能手机为核心的终端设备，以至于有人说，手机已成为人体官能的延伸。这种场景，就是移动云（MobileCloud）的结果。一切入云端，万物进手机，移动云是未来社会的核心。移动云是个可感知的服务，移动云背后的核心技术云计算（cloudcomputing）是“挨踢人”才能解释的名词。最容易理解的云计算，是Salesforce为代表的CRM（客户关系管理）软件，以SAAS（软件就是服务）模式颠覆了定制化、单体式的管理软件商业模式，让云计算的商业结果得以呈现。2010年我第一次接触Salesforce（市值361亿美元），立即被它的软件界面所震撼，此前看过的甲骨文、SAP、用友、金蝶等CRM管理软件，在Salesforce面前都显得落后。最近4年来，只要是CRM软件，架构、功能基本上都是山寨Salesforce。与Salesforce类似的工业品（B2B）管理软件Marketo（市值14亿美元），也是一个云计算技术应用典范，所有的“销售漏斗管理模型软件”都源于Marketo。读者希望了解云技术CRM管理软件的，只要深入研究这两家公司的产品就够了。美国国家标准与技术研究院（NIST）定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。简单说，云就是降低了使用成本，也就是说，不用去建牧场、养奶牛，一样可以喝到优质的牛奶。
（六）业务人员和二线人员
就一个标超来说，所谓业务部门指的就是食品、非食品，生鲜部门的人员。业务人员数和所谓二线部门人员数的比大概是40：60或者是45：55，这是一个常态的比值。这里跟大家强调的是，这个比值是在标准常态下测算的，很多零售企业，特别是中小零售企业是不做生鲜的，甚至有些企业连食品都不做，是联营的。在这种情况下，这个比值就不起作用了。我们现在指的是，食品、非食品、生鲜这几项都有的情况下，它的比值应该是这样，如果任何一项出现短缺，后面那个数值都会增加，可能就不只55，或者更高一些。以北京国贸商城为例，北京国贸商城有很多部门，经过整改以后只剩一个滑冰场是自己经营的，其他全部出租出去。这种极端的例子不能拿到我们这里来进行测算，我们研究的都是常态情况。
1、​ 企业文化落地的底层逻辑
企业在领导者的主导下确立了文化理念体系，然后实施各项管理举措，使员工知晓这些理念，员工经过反复验证相信这些理念，形成个人信念和心智模式，当大多数人都相信同一理念时，就形成了特定的文化，遇到特定情境时员工就会按照一定的心智模式驱动行为，进而产生不同的业绩表现。如图6-2所示。图6-2企业文化落地的底层逻辑举个例子，企业的文化理念是“不让雷锋吃亏”，而且考核评价、报酬制度都显示“雷锋不会吃亏”，于是员工半信半疑地尝试奉献了一次，后来真的没有吃亏，他就会再次奉献。当员工发现，不管什么时候，只要他奉献了总能得到回报，他就会认同这个理念。当大多数人都认同一个理念的时候，文化就形成了。如图6-3所示。图6-3文化形成的过程
二、关心，严重错位
估计很多身为家长的读者看到这个问题的时候，第一时间闪过的念头是，“我不关心我的孩子？难道是你在关心我的孩子？……”假如我的判断没有错，请暂时收起你心中的不满或者委屈，继续尝试着问问自己以下问题：——你认为在哪些情形下，孩子最需要家长的关心？——你平时对孩子表示关心的时候，都采用过哪些具体的方式？——当你用自认为很好的方式关心过孩子之后，你注意过孩子的反应吗？——你是否认为，只要是你表达的关心，孩子都应该欣然接受？当你的关心孩子并不领受（情）的时候，你做出过什么反应？——当孩子向你提出某些要求（尤其是一些确认过分的要求）的时候，你是如何应对的？——……下面，我们就上述所列问题，结合常见的日常场景和情形进行一些探讨。一般来说，绝大多数的家长都能够在孩子处于以下两种情形的时候表达自己的关心：一是情绪低落或者害怕的时候。比如遇到某种困难、遭受某种挫折或者某些打击的时候。二是生病或者受伤的时候。这两种情形之下的关心的确能够让孩子感受到来自父母和家庭的温暖，也能够让孩子获得一定的安全感。实际上，如果家长能够在以下关键时刻，及时给予孩子真切的关心，提供正向、积极的反馈，必定能够更加有效地培养孩子阳光、健康的心理和良好的意志品质，从而帮助孩子逐步建立强大的、内在的自信心。（1）当孩子向我们讲述发生在他身边的一些趣（小）事的时候。我们是抱持耐心认真倾听，还是显得不耐烦，甚至中途打断？是饶有兴致地适时询问细节还是面无表情地假装在听？（2）当孩子为某件事情高兴或者兴奋的时候。我们是与其同乐还是视而不见，是诚意询问令其高兴或者兴奋的关键细节，还是笼统回应“真替你高兴，看到你开心真好”之类的表面敷衍？（3）当孩子对某件事情、某个景物，或者某个现象产生兴趣（好奇）的时候。我们是积极支持还是消极阻止？是否愿意（能够）进一步询问孩子之所以产生兴趣（好奇）背后的原因？是否愿意和孩子一起去发现或者感受那些令人产生兴趣（好奇）的具体细节？（4）当孩子向我们提一些看起来幼稚或者难以回答的问题的时候。我们是给予耐心的回答、解释，还是敷衍了事，甚至干脆胡编乱造？是否敢于向孩子坦诚自己也有很多东西不懂？是否愿意和孩子一起去寻找某些问题的答案？（5）当孩子专注地做完某件事情（甚至游戏、电视节目，或者其他在家长看来有些无聊）的时候。我们更加关注的是孩子做的什么事情，还是孩子专注于这件事情背后的某些品质？如果孩子专注的并非你认为“正确”的事情的时候，是否能够克制住自己不在中途强行制止或者打断？是否愿意（能够）进一步询问孩子专注于某一事情时的真切感受，并发现孩子可能存在的某些值得鼓励和挖掘的品质？（6）当孩子想尝试之前从未做过的某些事情的时候。我们是向孩子及时提供积极的支持和鼓励，还是因为某些可能存在的风险而蛮横地阻止？是否愿意（能够）和孩子一起面对并承担可能失败的后果？是否愿意（能够）进一步询问、了解孩子之所以想尝试的真实动机？是否能够关注到孩子发出某些请求帮助的信号？（7）当孩子在公众场合遵守相关规则的时候。我们是及时发现并给予鼓励和赞赏，还是视而不见？是否愿意（能够）进一步询问孩子为什么能够这样做？从哪里知道应该这样做？是否愿意（能够）与孩子交流如何看待这样做可能会“吃点亏”的情况？（8）当孩子对弱势群体有所关注的时候。我们是鼓励赞赏孩子这种关注，还是无视甚至阻止这种关注？是否有认真观察孩子的表情变化和情绪反应？是否引导、鼓励孩子向弱势群体做一些善意的反馈或者举动？是否愿意（能够）引导孩子建立对这样的群体也同样需要给予尊重的意识？是否愿意（能够）呵护孩子可能已有的同情心和恻隐之心？……相信还有更多的场景和情形，孩子会有从心底想得到家长关心的期盼。只是大部分时候，家长都可能想当然地将自己认为正确或者合适的关心“强行”给了孩子——孩子就只能做出两种选择：一是假装接受这份关心，实际上心里很失落。二是直接做出不领受的反应。无论如何，这样的关心不但没有任何作用，还有可能破坏与孩子亲密互动的关系。所以，家长对孩子真正的关心，至少应该做到以下几点：（1）看见，更要听见。不但要对孩子的行为及其结果做出及时的回应，更要向孩子发出“我愿意和你一起”这样的信息并传递这一意愿，继而进行适度的询问，了解孩子内心的真正诉求，以便做出积极的响应，包括鼓励、赞赏和支持或者安抚、提醒和建议等。（2）主动，但需适度。在家长做出某些表达关心的具体行为之后，注意观察孩子的反馈。询问要适可而止，更不能穷追不舍，甚至触及孩子自行定义的“隐私”——因为在你看来无关紧要，但是对于孩子来说却不尽然。（3）满足，但不迁就。在孩子向家长明确提出某些需求或者需要的时候，在不超越彼此约定的范围，或者的确是生活、学习所需的情况下，要及时回应并满足孩子的要求。但是，超出家长现有能力范畴之外的任何要求，都不能轻易迁就孩子——要愿意向孩子坦诚自己并非无所不能。（4）具体，而不空泛。在家长向孩子表达关心的时候，不能笼统、含糊，或者仅仅停留在空泛的言语上，更要有具体的举动，包括开启有效的交流和对话、亲吻拥抱等肢体动作，或者一起参与实际行动等。（5）及时，还是及时。当发现孩子有某些具体表现并期待得到家长关心的时候，要在第一时间做出回应。虽然事情过去之后再表达关心也没有错误——糟糕的是可能孩子已经忘记这件事情，甚至已经不再有期盼了，但是孩子当下的那份失落或者失望可能会让他的记忆更加深刻。所以，真正对孩子的关心，除了有心之外，更要有形、有行。所谓：世上孩子需关心，却说关心靠本能；但凡实际无举措，哪怕沥血也枉然。情绪低落有病痛，嘘寒问暖当可赞；更有期盼藏心头，能否彼此把话谈。关键时刻需看见，主动询问忌空泛；具体行动来落实，如是关心方周全。
  
    
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