热门：快消品零售营销老板
第六章渠道管理的重点：地推铺货
地推铺货，是任何面对巨大数量客户市场时的必然选择。是快消品行业的主要工作之一，当初为了让数量庞大的零售商们接受二维码付款，支付宝、微信等也做了大量的地推。看似地推很容易做，但是想要做好，其中的专业度还是有很大区别的。这些年我见到很多企业的铺货开展得如火如荼，但实际上成功的很少，主要原因是铺货工作的很多细节没有做到。
3.盈利模式就是会赚钱、久赚钱
盈利模式容易被神化，有人以为它是芝麻开门的咒语，金山银山任他搬。盈利模式，说得直白些，就是把产品或服务卖给谁，赚多少钱，能赚多久。盈利模式=赚钱方式，就这么简单。一家企业，在成立之前，就应该谋划好自己的盈利模式，正如一栋大楼在施工之前要有规划图纸那样。而我们的工业品企业呢？先建厂，再找市场，仿佛成了定规。先建厂，就是寻找圈地运动中的财富增值，这都是土地上涨带来的坐享症。工厂大建设，规模放卫星，成本制胜的看家本领，遭遇太多同路人，阳关大道成了独木桥。规模制造、成本领先和低价销售，唯一擅长的盈利模式，不灵光了，怎么办？ 工业品企业应该回到经营的原点。为什么要创办或继续经营这家企业？它带给客户的价值是什么？客户为什么要选择你而不是别家？没有你的存在，客户会失去什么？先别急着辩解，也不要自说自话。找一个你信任的行业外朋友，听听他的逆耳忠言，冷静地给自己照照镜子，就会发现幻想与现实之间的残酷落差。据说，人在照镜子时，模样要比真实的自己更好看一些，因为人会照着理想的自己，要求现实的自己配合。工业品企业的盈利模式，也会走上自我迷恋的迷途，总是拿着理想去涂抹现实，一丁点的优点，都会被放大。自己看自己，恐怕难以主动发现问题。盈利模式，到底有没有竞争力与续航力，该从战略定位、价值交付和营销系统三个角度，以平常心、用客户情，细加审视，客观对待，为自己的盈利模式找到一个从容生长的合适生态环境。 ◆战略定位的表层占位与深层错位定位，成了工作与生活的高频率用语，如人生定位、职业生涯定位。面对看似无限的选择可能性，找到自己最为合适的那一个，然后投入所有资源和精力，力图达到预先的设想，这就是企业的战略定位。战略定位，不能等同于企业发展规划。企业发展规划，是企业经营过程的考核标准，对内是绩效评估、人员奖罚任用和组织流程优化的凭据，对外是投资者信心、客户满意度和社会认同度的保障。而战略定位，则是企业发展规划的内在驱动力。战略定位，是内涵，决定企业发展战略规划的成败。发展规划，是外延，统辖企业各职能部门的执行力。 战略定位，是企业经营智慧的晴雨表。企业家的领导力，集中体现在战略定位上，把握住战略定位的大方向，就能领导企业走在持续发展的大路上。行得通，才能行得好，领导力直接影响执行力。诸葛亮式的企业家本领再大，也落得个鞠躬尽瘁死而后已的下场，终其一生也没有培养出几个像样的人才。执行力强，是诸葛亮的长项。而战略思维弱，则是导致蜀国劳民伤财的祸根。以攻为守，收复中原，诸葛亮错把个人理想当成国家的战略方针，文人掌权，中看不中用。战略定位莫学诸葛亮，而是要学刘备、曹操和孙权。他们懂得宣传与实干的差别，认得清周遭的环境压力与突破机会，更善于调动骨干人才的事业激情。最难能可贵的是，他们的愿景、口号识时务、有感召力，这促成了这三位事业经营的战略定位，成就其一方霸主的政治地位。 企业战略定位，分为表层占位与深层错位，表层占位是战略愿景，深层错位是经营思想。诸葛亮式的战略定位，表层占位缺少感召力，刘禅最想要的是玩乐，朝中大臣要的是安逸，而万民急需休养生息。讨伐曹贼，恢复中原，空洞的政治口号，得不到高层、中层与基层的支持，硬性动用自己的相父威权，蜀国上下给折腾得够呛。一个将才，被推上了帅才的位置，于人于己都是一场灾难。 企业战略的表层占位，要从行业演变轨迹、企业生命周期和愿景使命价值观这三个相互关联的经营要素进行匹配。（1）行业演变轨迹，定调企业战略的力度与速度。处在急剧转型期的行业，需要全新的战略定位替代现有的战略定位，急剧变化难免会带来阵痛，但若是秉持渐进式改良，就会得出模棱两可的战略定位，企业的未来便是温水煮蛙的安乐消亡。（2）企业生命周期，定性企业战略的轻重缓急。身处创业期的工业品企业，急于用即期业绩证明战略的正确性，牺牲市场持久发展换得的短暂成果，无疑会将企业带入低效的不归路。而成熟期的工业品企业，则过于抱持既往的战略思维定式。再创业的经营模式，也会被中和，改革成了不伦不类的改良，人心被折腾几次后，熟透了的企业，很快就成了烂柿子。(3）愿景使命价值观，是摆设还是内心的呼唤，这个取向极为重要。做企业，是在做实业，还是在做商业，这是企业战略走向的分水岭。实业心态的工业品企业，对客户、技术、创新有强烈的使命感。而商业心态的工业品企业，则只对短期回报等经营数字感兴趣，钱袋的饱与瘪，左右了他们的喜与乐。 战略的深层错位，比差异化营销来得更为彻底。差异化营销，属于一种竞争手段，瞄着竞争对手价值主张的弱项穷追猛打，最终赢得客户的购买与认同。可以说，差异化营销是客户心理战，营销战果是唯一的衡量标准。而战略的深层错位，则是企业主动选择的一种活法，它追随领导人的内心期望，有完整的愿景阐述与使命表达，也是企业全体成员的心灵鸡汤与行动纲领。对客户价值的别样理解，是战略深层错位的开始，进而到企业价值链的构建、对自我价值实现的持之以恒，成了企业运作的灵魂。战略的深层错位，就是企业对自我价值的真实理解与实践，它是企业活体的生命线。 ◆价值交付的客户满意与客户黏度发现价值、创造价值和交付价值，是企业存在的三个核心事工。发现价值，依靠战略的深层错位；创造价值，依赖组织流程的运作效率；交付价值，则是以客户为中心管理的必达使命。对于工业品企业来说，要发现价值的一双眼睛，左眼是客户价值领悟，右眼是需求趋势洞察。发现价值的活儿，消费品行业干的不赖，恐怕是缺少技术的缘故，因此他们对消费者格外用心。而工业品企业，拼规模、拼技术、拼投入、拼政策，很少有拼客户的，顶多是销售不济时拼命抢客户。创造价值，凭研发、凭工艺、凭质量管理，而只有为数不多的工业品企业，用客户体验来倒推产品与服务的定制。 到了价值交付，更是众多工业品企业的头痛事。顾前不顾后，造成了工业品企业重视生产制造，轻视前期的客户需求研究、中期的客户价值创造，以及后期的客户满意度维护，一辆大吨位的卡车，油箱和发动机皆小得惊人，又怎能驰骋呢？ 国内的工业品企业中，华为的价值交付体系是一个亮点。华为的“价值交付体系”包括研发、供应链、制造、品牌营销、销售与分销和客户服务，而华为由弱到强的进步历程，与这个价值交付体系密不可分。价值交付体系，是客户可以明确感受到的企业。（1）研发上，华为初期的研发能力，远不及爱立信与摩托罗拉。华为奋起直追，不断追加研发投入，从以生产销售人员为主导的企业，转身为全球研发人员比例达45%的科技型企业，专利数量甚至超过思科系统公司这个巨无霸。（2）供应链上，华为的订单履行周期长达20～25天，而国际电信设备制造商平均水平为10天左右。设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，成就了华为今天的全球领先地位。（3）制造成本上，以手机为例，华为拥有自己的芯片解决方案，且已覆盖高、中、低档三大领域，大幅减少其对台湾联发科技股份有限公司、高通公司和美国德州仪器公司的技术依赖，使产品供应链的主动权，得以掌握在自己手中，如此一来，制造成本的优势得到尽情发挥。（4）品牌营销上，华为进军海外市场之初，品牌影响力很小，低价、抄袭的坏名声如影相随。在美国，思科系统公司诉讼华为抄袭它的路由技术，华为凭借自己过硬的技术专利和法律诉讼应对，成功摆脱了思科系统公司的专利纠缠，为在发达国家市场的扩张奠定了品牌认同。如今，华为、中兴，是最不怕和欧美打专利官司的中国企业。5）销售上，华为“铁三角”销售团队，算是国内外响当当的业务开发与管理模式，无数工业品企业正争相效仿。6）客户服务，华为正成为服务型导向企业，客户服务体系会有进一步的完善。为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。成就客户，成就自己，研发与服务成为华为高飞的双翼。 价值交付体系的残缺不全、运作逻辑与秩序的错乱，说得好听些，有技术、有质量的工业品企业，那是“茶壶煮饺子，有货倒不出”。没有兑现给客户的价值，基本上被视作沉没成本，白白消耗了企业的有限资源。规模之争、成本之争、价值之争，渐渐退出历史舞台。产品、技术的单项竞争，早已转向以价值为中心的综合竞争，这正是价值交付体系大有作为的新时代。 豪车、名表、高档服装等奢侈品，价值交付系统从设计到实施，做得最讲究。这不是面子这么简单的问题，而是触及客户灵魂的价值渗透战，客户的梦想由品牌点亮。品牌从物化到精神化，带来的客户忠诚度与购买黏着度，怎么会不高呢？工业品企业的决策者们，请不要将奢侈品价值交付方式统统视作弄虚作假的把戏，未来的客户之争，正在于此。技术、生产、产品，都可以花钱买到，而客户价值交付系统成就的体验感与忠诚度，是无法花钱买到的，必须亲手栽下树苗，浇水施肥，呵护它一路长高。不做用心用功的好园丁，就培育不出客户忠诚度的大苗圃。 ◆营销系统的市场开发与营销开发盈利模式，以战略定位做势能，以营销系统挖潜能，战略与营销，两手抓两手都要硬。战略在行，营销外行，是工业品企业的通病。行业专家、技术大拿和生产能手这些角色在工业品企业一抓一大把。而营销专家、服务高手和猎手就不太容易寻见。对看得见的东西痴迷，对看不见的事物排斥，或许是内在的原因。行业有人脉、技术有研发、生产有章法，蜀道再难，终有人行之路。而客户体验、客户评价、客户终生价值，尽是些外行瞎嚷嚷的无聊事，装作听一下就行了，何苦动真格的呢？ 工业品企业的营销落后，体现在意识、技术和系统三个层面。意识上，技术派喜欢确定性，中意看得见摸得着的，对虚头巴脑的营销颇有些心理障碍，认为花心思研究客户，还不如踏踏实实搞好技术和生产，否则，企业就会走上邪道。技术上，理工科思维主导的工业品企业，心理、艺术、社会和习俗这些对他们来说都是陌生的字眼，从高中开始就从他们的知识库中消失，而捡起来确实有困难。系统上，销售人员跑单帮，研发人员宅一族，其他职能部门也是按章行事，没有问题时，大家较少聚到一起研究市场、分析客户、比较价值。工业品企业的营销系统，可以简明地落实到市场开发与营销开发两个板块上。市场开发，就是赌明天的市场，从2~3年后的市场机会，由外而内地构建自己的企业经营价值链。营销开发，则是博今天的市场，积蓄已久的产品实力、营销功夫与服务能力，必须要展现。市场开发，是重要而不紧急的战略事项，而营销开发，则是重要而又紧急的战术任务。这么说吧，没有多少管理层会因为战略事项不给力，然后降职或走人的，而因为战术任务差强人意吃苦头的，比比皆是。两件事情的成败命运如此悬殊，那就全身心投入营销开发，出成绩相对容易，公司与自己皆大欢喜，何乐而不为？苦心付出，弄不好还耽误业绩，市场开发，就先空谈着，何必动真呢？本来就脆弱的营销系统，又被这种做法给耽搁了。
二、资本到底是个什么鸟
资本有很多种表现形式，最主要的是投资基金。什么叫投资基金？一小帮自认为会赚钱的人，拉一大帮有钱人出钱，然后找项目、投资、赚钱、分钱，就叫投资基金。在更短时间内，赚更多的钱，是所有资本的共同追求。资本的所有活动也都是围绕金钱展开的，金钱以外的因素考虑得比较少。说白了，资本就是凑钱、赚钱、分钱的游戏。这样的目的和游戏规则，决定了资本的性质和特点：第一，基本躲在幕后。企业家在资金不足时，寻求资本支持。投资人通过提供资本参与分配，同时获得一定的的经营话语权。企业家是干活的，投资人是出钱的。一个在台前，一个在幕后，两者社会分工天然不同。有一部分人，自己不做事，专门怂恿别人去做事，这就是资本。网上流传这么一个段子：一只狐狸在悬崖上的墓碑上写着：“你不跳下去，怎么知道自己是一只翱翔于天空的雄鹰。”所以每天都有鸡跳下去摔死，而狐狸每天都能吃到鸡。资本就是那只狐狸。资本的性质决定了，指望他替你干活儿，是不现实的。生产的问题，销售的问题，技术的问题，都别指望他替你解决。投资人会对企业经营指手画脚，但具体事情还是要靠企业自己来做。第二，从来多头下注。网上还有一个讽刺“风投”的段子：古代有一小姐，遇到一个上京赶考的穷书生避雨，发现其很有才华后以身相许，次日小姐垂泪送书生：“君若高中，莫负妾身！”书生发誓后走了。小姐让丫环把书生的名字记录在册，丫头说：“这已经是第五十个书生了！”小姐说：“没办法，总有一个会真的考上的。”机会导向、多头下注，是资本的特性。他要不断地选择项目，也要不断地退出。只有退出，才能套现，实现自身的价值。对于企业家来说，实业就是他事业的全部。对于投资家来说，再好的项目也只是他事业的一部分。对于实业来说，指望资本一心一意待他，这是不现实的。第三，不会从一而终。孙强是著名投资家。他曾在美国华平投资集团工作20年。后来，他创办黑土地集团，转身做实业。有记者问他，做投资人和做企业家最大的不同是什么？他说，最大的区别，就是投资人有选择，企业家没有选择。投资人看这个企业不好了，可以选择退出，还有其他项目来赚钱，但企业家没选择。企业是他的唯一资产、命根子，放弃它，就等于放弃一切了。投资者可以选择是追加投资还是不投，企业家没有选择。逐利是资本的本性，不断地退出、套现是他最基本的活法，周期性运作是他最基本的特点。虽然收益分配模式不同，但都受时间因素的制约。资本都是一把一利索。实业都是打算玩一辈子甚至几辈子的，所谓“基业长青、百年老店”。没有任何一家公司，在创办的时候，就设定好关门的日期。“公司无限大”和“公司万年长”，是所有公司的梦想。资本是玩一阵子的，实业是玩一辈子的。对于实业来说，指望资本长相厮守，也是不现实的。
三、企业平台资源划分的方法
企业的资源有很多方面，与实现战略目标直接相关资源主要包括两个方面：财务资源和人力资源。我们重点谈这两方面的战略资源划分。（1）人力资源的划分。人力资源就是企业平台所拥有的人才队伍及其人才和未来要发展的业务之间的匹配程度。人力资源的多少和人力资源与业务匹配程度高低，将在很大程度上影响业务发展的趋势和发展速度。企业平台战略人力资源划分包括三个方面的内容：第一，为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。第二，对企业平台战略实施中缺少的人才进行外部招聘。一方面，及时提供战略实施需要的人才；另一方面，适时增加企业的人才储备。第三，在企业平台战略实施过程中，保持对各阿米巴单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业平台各阿米巴组织人力资源的配置。企业平台人力资源划分的重点，是详细考虑企业平台战略和经营模式对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训三方面考虑。在招聘和选聘时，需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果经营模式变革不大，则可以大量使用现有员工或经过培训后使用。反之，经营模式变革越大，则越应吸收新人加入。（2）财务资源的划分。财务资源就是企业所拥有的现金，未来可预期的利润、未来可以获得的债权或股权融资等。财务资源一般用于企业内部技术改造投入，增加流动资金或者用于并购相关企业时的现金支出。财务资源是支撑企业平台发展的关键资源。企业平台一般采用预算的方法来分配各种资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。通常采用以下几种预算方式：第一，零基预算。它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本-效益分析开始，以防止预算无效。第二，规划预算。它是按规划项目而非职能来分配资源。规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。第三，灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。第四，产品生命周期预算。在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求，而且各阶段的资金需求有不同的费用项目。这时产品生命周期预算就根据不同阶段的特征来编制各项资金的支出计划及原则。在企业平台资金的分配中，应该分配遵循两项基本原则：一是根据各阿米巴单元、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用。二是努力开发资金在各阿米巴单元的潜在协同功能。
（二）选择过程中的常见“避坑”要点
1、投资回报的多维考量代理商合作的核心是“挣钱”，但挣钱不仅限于价差，还包括现金流（如厂家提供账期支持）、关联销售（通过代理A产品带动B产品销售）、品牌增值（提升代理商自身形象）等。例如，大品牌代理商虽毛利率低，但可通过高周转、关联销售实现整体盈利。2、避免“客大欺主”对规模过大的代理商需保持警惕，避免其利用市场份额反控厂家。例如，某代理商通过低价串货快速扩大规模后，可能要求厂家给予更高返利或独家政策，导致厂家被动。（三）厂家的优势展现与筹码厂家需要把自己的优势表达出来，而不是被经销商牵着鼻子走。厂家可以展现的多种筹码，包括：品牌形象、市场推广、产品质量、售后服务、员工专业度等。
二、生命周期理财
本书中的生命周期理财，主要结合企业生命周期和个人金融生命周期，从初创期、扩张期、成熟期、退出期几个角度来写企业老板在企业和家庭方面的理财，并就财产转移提出了一些问题，以帮企业老板更好地思考、判断。本书章节分布如下图所示。本书章节分布示意图推荐序一：规划的意义初识Michael（作者英文名）是两年前的一次活动上，曾经的财务会计经历使我们很快有了共同的话题，印象极深的是Michael当时对我提出的一个问题：“你的家庭愿景是什么？”看似简单的问题我张张嘴竟回答不出。一年前在Michael的自我领导力沙龙上，我对这个问题仍然没有理出思路。作为非企业主群体，个人更多考虑的是职业发展方向，对后代也多从教育就业方向去要求。那么，家庭愿景真的那么重要吗？带着这个思考我开始复盘我的家庭成长。如果在我的父辈时就明确家庭成员的共同愿景，父辈的基础加上我们这一代的努力，就会更早在孩子少年时树立清晰的价值观，明确努力方向。我想就不会出现我30多岁开始转型，儿子今年也17岁了，还尚不明晰自己要什么......由于工作关系（股份制银行私人银行部管理工作），接触的客户大多是企业主，其中不乏家底深厚的实业家。我发现一个奇怪的现象，大陆的企业家二代独子多，但让孩子继承自己事业的占比很小，大多会选择让孩子出国读书、移民，或回国从事金融、投资、医疗、律师等专业工作。究其原因，据我观察有这几个：（1）国内高净值人士基本为第一代白手起家的实业家，凭借30多年中国经济高速发展中信息、特殊资源、国内爆发式的市场需求、廉价劳动力等因素借势而起，随着市场越来约规范，原来的机会具有很大的不确定性，无法传承。（2）企业家个人在过程中深谙其中创业之艰难，及国家法制健全过程中可能遇到的困惑，守富意愿强烈，对下一大更看重安全感、生活安逸度的考量。（3）企业家在创业之初，大多抱着“摸着石头过河”，“黑猫白猫抓住老鼠就是好猫”等理念，缺乏对企业的长远规划，企业管理较为粗放，当市场、政策有变动时的转型带着更多顺势而为的冲动，目标感不明确，投资较为盲目。而大多数后代自小很少参与父辈的事业，从国外学习到的新的管理理念无法与父辈沟通或落地困难，导致在经营方式和战略上无法相互适应、理解，造成两代人理念上沟通困难，无法实现有效传承。据调查，大陆的民营企业平均生存周期只有五年七个月，如何使企业永续经营，怎样有效传承给后代，如何或什么时候开始培养接班人，怎样避免富不过三代的宿命......成为大多数中小企业主的共同问题。因此，规划，无论人生规划还是财务规划，从个人职业发展、家庭成员趋同一致的价值观目标的形成、企业的永续经营等方面都具有重要的意义。非常感谢Michael，将自身三代的企业传承经验及多年从事财经咨询、财务顾问的实践经验倾囊而出，以大陆20多年的成功经商经历，坚持梦想并逐步践行，将实践与理论高度结合，为我们写出了这么一本深入浅出、颇有“实战”意义的工具书，相信可以为私营企业主困惑的问题提供思路和解决方案，也同时为我这样的专业人员的职业发展和明确家庭共同目标提供更多思路和思考。焦岚2016年6月10日感谢感谢我的父母亲。我的很多经商憧憬，源于我小时候时常到父亲的办公室玩、跟随父亲到各个工地巡查而潜移默化得来。我的母亲在我们五个孩子的成长过程中，也不辞辛劳地不断安排各种“体验”活动，让我们去探索和发觉；从音乐、画画、语言、旅行到游泳、足球、高尔夫等，这些都带给我们以生活技能的体验和学习，进而提升了我的自我认同感和自信心。感谢我的太太Kristine和两个孩子Ming与Jordan。他们三位让我体验了身为丈夫、父亲、事业合作伙伴的感受，并在我的人生中有各种不同的意义。感谢“车小莉”，她的推荐让我在与SAP合作的几个活动里认识了也是写书人的“张进”，进而把我推荐给“博瑞森”，才有今天这本书的出版，也使我完成了我这一人生阶段的使命和目标。
一、开局：创新并不传奇
1997年，曾经贩过鞭炮、倒过外烟、办过预制厂、开过饭店、搞过货运、造过塑料瓶的漯河草根商人陈松富在医院输液时，听到医生说葡萄糖可以补充营养和体力，像发现了新大陆似的立即从病床上站起来，跑到商场买了几袋葡萄糖粉，再买来矿泉水勾兑，和妻子祁翠娟一起搞起了“科研”。那时，他们家里摆满了装着上百种果汁的瓶瓶罐罐，1997年4月12日，一种全新的饮品——澳的利葡萄糖果味饮料研制成功了。中国民营企业成功的起源都是平淡无奇的。20世纪80、90年代的机遇属于这一帮有想法的人，只要敢干实干成事的概率确实偏高。刘永好兄弟养鹌鹑、任正非倒弄香港的通信设备、柳传志在中关村倒卖电子元器件、李书福敲打汽车、俞敏洪走穴做家教都是同一个故事版本的逻辑。虽然，论影响力澳的利陈松富比之这几位江湖大佬不在同一个等量级，无法相提并论同日而语，但是对于普通人，陈氏夫妇白手起家，修成亿万富翁的最终结局不免让天下凡人艳羡。
十二、IPD对员工能力提出了什么新要求？
公司采用这种新的新产品开发方法的同时，也就意味着必须对几个重要方面进行仔细地检查。在使用规范的新产品开发流程方面，公司必须与以前非结构化的新产品开发习惯彻底决裂，以前习惯的特点是研发中“放任自由”、“散兵游勇”，流程无法重复使用，没有指标，没有完整的文档，依赖于研发“英雄”在现场对发布的不成熟产品提供支持。在基于事实的快速决策方面，公司必须认识到了解和满足最新市场需求在新产品开发中的牵引力量，以及需求的变化可能更快的事实。在各管理层处于基于项目的组织下，以跨职能部门的虚拟团队进行运作方面，公司必须开始培养一种新型的职能部门专家。他们必须在跨职能领域高度合作的环境下进行运作，并依赖他们在本职能部门的特长，在跨职能部门的团队中充分发挥在本领域的技能，合理地代表本职能部门的利益。公司还必须研究自己的激励机制，看现有的行为激励计划是强调鼓励个人英雄主义还是整个团队的成绩，以及是否需要对绩效目标设定和考评体系进行更新，来适应对跨职能部门工作的考核。在执行基于项目的业务管理模型方面，公司必须对职能部门管理层一贯的关注重点进行改造，由针对某个新产品开发项目对其职能部门直接进行管理和监控转变到新一级的管理，关注于培养和训练本职能部门员工的能力和本部门整体业务水平的提升，明确和认可自己的职责，尽量向基于团队的管理方式调整靠拢。“端到端”的项目经理往往是缺乏的，因此企业要采用IPD管理模式，比如华为技术公司，以人力资源部门为组织单位，建立公司资源池的形式，有计划地培育“端到端”的PDT经理，因为他类似一个小公司的总经理，而不再仅仅是管理那个研发体系内部技术实现的项目经理了，对PDT经理要求更高了。这些方面的大部分需要通过一个针对IPD的业务管理体系来确保集成新产品开发中的“集成”部分的责任得到妥善承担，合适分配，正确地执行和公正的回报。
四、把小包装食用油当作保健品销售
“对婴幼儿来说，有助于平衡新陈代谢，促进儿童神经系统、骨和大脑发育。对成年人来说，有助于防止动脉硬化、心脑血管疾病、糖尿病和消化系统失调等疾病。对老年人来说，对于骨质疏松有很好的预防作用，可以减缓细胞的衰退老化，从而延缓衰老。对妇女来说，所含的多种营养成分对皮肤十分有益，是一种安全可靠的美容佳品。”如果只看到上述广告词，我们会以为这是在推销某个保健品甚至是某药品。这个产品看来相当神奇，几乎包治百病，不管男女老少都能从中受益。但是，这其实是S品牌冷榨原香花生油在2008年的一份单页广告上的宣传词。像卖保健品一样卖小包装食用油，这个说法初看起来有点匪夷所思。事实上，保健品营销手法在小包装食用油行业中的应用非常普遍，上述的花生油广告并非特例。笔者搜集到一份某地中海橄榄油品牌的单页广告，广告词居然和上述的广告词几乎一模一样，也不知道是谁抄谁的？还有某葵花籽油的广告词：中老年人食用，调节血压、血脂，保护心脑血管，预防现代富贵病，延缓衰老。某玉米油的广告词：亚油酸是合成人体重要生理活性物质的原料，可降低血清胆固醇浓度和抑制血凝，防止动脉粥样硬化…… 食用油是老百姓每天都要吃的大众日常消费品，怎么能和促进人体健康的功能性食品扯上关系呢？这确实是一个很有意思而且值得探讨的话题。保健品为什么能在中国大行其道？这应该与中华民族的“食补”或“食疗”的优良传统有很大关系。自古以来，受老子和道教思想的影响，中国人很讲究养生。养生的一大内容就是从食物中获取滋养身体的营养元素。在此思想的影响下，世间几乎没有哪种食物不能列入保健品的范畴的。因为任何一种食物都有一定的营养成分，只要是营养素就必定对人体有特定的功能。理论上说，只要有适当的包装（包括产品外观的硬包装及产品概念的软包装），任何一种普通食品都可以当成保健品销售。于是，营销手段在保健品销售中占有非常重要的地位。保健品在中国营销史上扮演了一个非常重要的角色。从“红桃K补血快”到“收礼只收脑白金”，无一不对中国营销界产生深远影响。因此，小包装食用油行业使用保健品营销手法推广产品就不奇怪了。保健品营销成了玉米油、葵花籽油等新兴油种打击豆油、菜籽油等传统油种的利器。老百姓对吃了上千年的豆油、菜籽油太熟悉了，没人会把豆油、菜籽油当成保健品说事。但新兴油种不同，消费者认知度不高，其间大有文章可做。食用油也很容易成为食补概念的载体，人们每天都要吃东西，能有健康概念当然最好。中国人还有送礼的传统，食用油也是中国最实惠、最受欢迎的送礼佳品之一。此外，小包装食用油和保健品的消费群体相当一致，都是将中老年人作为重点目标的消费群体。如此看来，小包装食用油要不向保健品学习营销方法，那才是怪事呢。据说，有的葵花籽油或玉米油品牌就比较偏爱那些做保健品出身的经销商。当然，正规的厂家一般不会像上面提到的那些品牌厂家一样露骨地宣传保健功能。毕竟法律法规有诸多的限制，如《食品安全法》第四十八条规定“食品和食品添加剂的标签、说明书，不得含有虚假、夸大的内容，不得涉及疾病预防、治疗功能。生产者对标签、说明书上所载明的内容负责。”第五十四条规定“食品广告的内容应当真实合法，不得含有虚假、夸大的内容，不得涉及疾病预防、治疗功能。”GB7718-2011预包装食品标签通则3.6款规定“不应标注或者暗示具有预防、治疗疾病作用的内容，非保健食品不得明示或者暗示具有保健作用。”比如，优沃玉米胚芽油的攀登珠峰广告。我们见惯了各个小包装食用油产品代言人的漂亮脸蛋及精致的餐桌或厨房场景，乍一看一个胡子拉碴的壮汉抱着一桶油还真让人有点反应不过来。不过想一想优沃卖的其实不是油而是保健品就明白了。要宣传“强壮中国心”，当然非中国登山队队长王勇峰莫属了，谁的心脏有他的强啊！如图4-1所示。 图4-1王勇峰代言的优沃玉米油广告 需要强调的是，把小包装食用油当成保健品销售，意思是要借鉴保健品的某些营销手法，并不是说真的去卖保健油产品。或多或少拥有一些保健功能的小包装食用油产品，凡是采用保健品形式销售的，如调节血脂葵花籽油、蕃茄红素玉米油等产品，市场都很小；凡是当作食用油销售的，如植物甾醇玉米油、强化维生素A食用油等产品，都很成功。以保健品形式销售，定价太高、消费群体有限、市场必定很窄，这和保健酒的市场有点类似。劲酒把保健酒当酒去卖，结果成功了。把保健酒当成保健品销售的，如鸿茅药酒、椰岛鹿龟酒和黄金酒等，都不成功。
企业如何从零开始搭建流程管理体系
时间：5月11日周日晚19：00专家：徐均颂，深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、数字化转型背景下的流程管理挑战（一）数字化转型的发展历程与现状1.  政策推动与企业实践◦    自2013年国务院提出“智能制造2025”以来，数字化转型上升至国家战略层面，“十四五”规划以四章篇幅强调数字化发展的重要性。◦    企业层面，华为（2016年启动）、美的（2012年“632”项目）等企业率先探索，但非数字原生企业转型面临诸多挑战。2.  转型失败率高的原因◦    麦肯锡、艾森哲等机构统计显示，全球数字化转型成功率仅20%左右，传统制造企业成功率低于10%，核心问题在于对转型内涵理解偏差，误将“上系统、购设备”等同于转型，忽视业务模式变革。（二）流程管理与数字化转型的关系1.  流程先行的必要性华为《数字化转型之道》明确提出“数字化转型，流程先行”原则，美的等企业亦遵循此逻辑。流程是业务模式升级的载体，需先于系统建设优化业务逻辑。类比AI训练的“Garbagein,Garbageout”原则，数字化转型需以成熟的业务流程为基础，否则技术无法发挥价值。二、流程管理体系构建的全景模型（一）流程管理战略：明确方向与目标1.  三定原则：定目标、定策略、定控制点◦    定目标：流程在企业管理体系中的定位从“辅助”逐步升级为“核心”，终极目标是打造“流程型组织”，即基于流程分配权责利的横向型组织，区别于传统职能分工的纵向控制型组织。◦    定策略：根据企业发展阶段选择推进路径，如先聚焦特定业务领域（如IPD、ISC）试点，再逐步扩展至全公司。◦    定控制点：通过PMO（项目管理办公室）等组织确保目标可控，协调变革中的争议与资源分配。2.  流程型组织的本质◦    以客户需求为导向，横向拉通业务链条，实现端到端集成。华为任正非多次强调“通过流程型组织构建竞争优势”，其核心是将流程作为管理体系的核心驱动力。（二）流程能力建设：制度、组织与系统支撑1.  统一管理语言与标准◦    企业需建立统一的流程设计方法、工具与模板，避免各部门“各自为政”导致的流程交叉与断点。例如，研发部门与生产部门需采用一致的流程建模语言，确保端到端拉通。2.  流程组织设计的多层级架构◦    决策组织：如变革指导委员会，负责流程推进中的争议决策，确保战略一致性。◦    责任主体：明确流程Owner（责任人），遵循“谁的业务谁负责”原则，如供应链流程Owner由供应链部门负责人担任，确保流程执行与优化的责任落地。◦    设计与执行主体：根据流程层级（L1-L6）分配设计责任，L1-L3架构层由高层主导，L4-L6操作层由业务部门主导，确保专业性与实操性结合。◦    监督主体：通过流程管理部门或内控部门实施审计与评估，如华为质量运营部负责监控流程绩效指标，确保执行与设计一致。3.  信息系统的赋能作用◦    流程需通过IT系统承载，如流程管理平台、ERP系统等，实现流程自动化与数据集成。例如，华为通过自研系统集成供应链流程，提升交付效率。（三）流程建设：架构驱动与分层实施1.  流程架构开发的三大方法◦    对标法：参考行业领先企业实践（如向华为学习IPD流程），快速搭建框架，但需注意企业业务差异，避免盲目套用。◦    CBM法（组件化业务模型）：理论上科学但实施难度大，需企业具备较高的组织能力，IBM曾尝试用于华为财经体系重构，因能力不足未成功。◦    Y模型法：华为在零售流程架构中总结的实践方法，基于ToGaf理论，从“价值流”与“业务能力”双维度设计架构。例如，快递公司价值流（下单-收件-运输-配送）相似，但业务能力（如顺丰自有飞机）差异决定竞争力。2.  流程规划与分层开发◦    架构层级（L1-L3）：L1为流程分类（如研发、供应链），L2为流程组（如供应链中的采购、生产、物流），L3为具体流程（如采购流程）。◦    操作层级（L4-L6）：L4为子流程（如采购流程中的供应商选择子流程），L5-L6为活动与任务（如供应商评估标准、合同签订步骤）。◦    工具与交付物：通过九宫格方法分解流程，输出管理手册、操作指导书、表单模板等，确保可执行性。（四）流程治理：确保执行与持续优化1.  流程Owner责任体系◦    明确Owner权责利，通过正式任命赋予决策权与资源调配权。例如，当供应链计划与制造部门出现流程冲突时，由共同上级或业务占比大的部门负责人担任Owner，协调资源。2.  流程指标测评体系◦    QQTC模型：从数量（如订单量）、质量（如交付合格率）、时效（如交付周期）、成本（如库存成本）四维度设计指标，简便易行。◦    GQM模型：通过“目标-问题-指标”层层分解，需深入理解业务，适合成熟企业精细化管理。3.  评估机制与持续优化◦    主动性审视（PR）：业务部门定期（按月/季度）抽查流程执行情况，通过单据追溯与实地考察识别问题，如抽查1%-2%的订单，检查是否按流程执行。◦    遵从性测试（CT）：内控部门实施流程审计，聚焦关键控制点（如财务审批权限），确保合规性。◦    成熟度评估：采用PEMM（流程与企业成熟度模型）或华为GPMM模型，每两年一次全面评估，识别体系性问题。例如，GPMM基于业务领域设计指标，可精准定位供应链、研发等模块的优化方向。（五）文化与赋能：塑造流程驱动的组织基因1.  流程文化的核心内涵◦    摒弃“救火式管理”，建立“流程试问”机制：当问题发生时，优先审视流程是否覆盖（无流程问责Owner）、是否有效执行（执行不到位加强培训）、是否可优化（流程缺陷推动迭代），而非直接追责员工。◦    华为实践中，90%以上的问题通过流程优化避免重复发生，形成“用流程解决问题”的文化。2.  赋能体系的构建◦    培训内容：针对不同层级人员设计课程，如高层学习流程战略，基层学习操作规范。◦    方法工具：通过案例库、模拟演练等方式提升员工流程设计与执行能力，如定期组织流程优化工作坊，分享最佳实践。三、流程管理的实践案例与关键要点（一）华为终端IPMS流程的演进1.  从MPP到IPMS的迭代◦    早期ToB业务的MPP（营销计划流程）无法适应ToC业务需求，对标宝洁、三星的GTM（GotoMarket）流程后升级，最终结合华为全球化业务特点，迭代为IPMS（集成产品营销与销售流程）。◦    IPMS融合客户洞察、产品上市、渠道管理等模块，成为小米、OPPO等企业学习的标杆，体现“对标-实践-创新”的流程优化路径。（二）创新业务的流程管理策略渐进式流程建设：◦    对于无成熟对标对象的创新业务（如科技企业新业务线），初期制定原则性指导框架，保留灵活性；随着业务成熟，逐步细化流程。例如，新产品研发初期采用敏捷流程，快速试错，稳定后固化为标准流程。（三）流程工作者的能力要求业务理解优先于工具方法：◦    流程优化的核心是解决业务问题，需深入理解行业本质。例如，ToC业务需聚焦“客户旅程”与“用户运营”，而非简单套用ToB的“线索-商机-合同”流程。◦    建议流程工作者通过行业交流、参与业务项目等方式积累经验，达到“比业务更懂业务”的境界，提升优化建议的针对性与价值。四、总结：流程管理的战略价值与未来趋势（一）流程管理的战略定位流程管理是企业数字化转型的底层架构，通过“战略-流程-组织-系统”的联动，实现从职能驱动到流程驱动的转型，构建可持续的竞争优势。（二）未来发展方向1.  与AI、大数据深度融合：通过流程自动化（RPA）、智能决策（AI）提升流程效率，如供应链智能预测需求、客服机器人自动处理流程咨询。2.  动态流程体系：适应快速变化的市场环境，建立“监测-评估-迭代”的敏捷机制，确保流程持续适配业务战略。本书是一部系统阐述流程型组织建设的著作，可供企业各层级人员阅读，为流程管理实践者提供一个综合的框架，有效地指导流程管理人员从全局着眼、统筹规划和高效执行。全书分六章，以流程型组织建设全景图（3+2模型）为纲领展开，包括：流程管理战略、文化与赋能、流程能力、流程建设、流程治理和流程型组织变革路径。本着为读者提供一份"操作指引”的初心，书中展现了大量的图形、表格、流程管理工作和案例分析等，详尽地对流程管理的方法、工具加以说明，目的是让读者看完即理解、理解了即能实际操作，系统地提供方法论和实践的指导。

1.卖场组织架构解析
如果一个卖场超过2000平方米，年销售额在500万元以上，我认为就应该建立一套公司化的运营管理体系。在这个运营体系里，其岗位可以设立总经理（老板），总经理下面要有市场拓展专员/经理（做行销的）、店长、企划专员、导购员、业务跟单员、收银员、售后专员/经理、仓库管理员、送货组装技师等岗位。由于每一个卖场的情况不同，无法给出一个固定模式的组织架构。但是，根据目前的市场状况及家具终端门店的状况，多品牌自营独立卖场理应从产品的售前、售中和售后三大方面来设定卖场的组织架构。很多家具卖场没有设定市场拓展部门或专门人员，这是卖场坐销模式的思维。我认为，市场拓展的岗位是一定要是设立的。鉴于现在多数终端门店对售后服务不重视、顾客满意低的现状，建议终端门店设立专门的售后服务岗，以便提高已成交顾客的满意度、提高门店老顾客的转介绍率。租赁式的大家居连锁家居卖场的组织架构及岗位设置较多品牌自营独立卖场要复杂的多，在此，着重要讲的是中小型的多品牌自营独立卖场。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载