时间：5月11日周日晚19：00

专家：徐均颂，深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。

l  8年供应链业务管理

l  14年流程与数字化转型管理实践

l  帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、

流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型

l  擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方

案，构建卓越运营管理体系

l  著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成

绩效管理》待出版

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、数字化转型背景下的流程管理挑战

（一）数字化转型的发展历程与现状

1.   政策推动与企业实践

◦     自 2013 年国务院提出 “智能制造 2025” 以来，数字化转型上升至国家战略层面，“十四五” 规划以四章篇幅强调数字化发展的重要性。

◦     企业层面，华为（2016 年启动）、美的（2012 年 “632” 项目）等企业率先探索，但非数字原生企业转型面临诸多挑战。

2.   转型失败率高的原因

◦     麦肯锡、艾森哲等机构统计显示，全球数字化转型成功率仅 20% 左右，传统制造企业成功率低于 10%，核心问题在于对转型内涵理解偏差，误将 “上系统、购设备” 等同于转型，忽视业务模式变革。

（二）流程管理与数字化转型的关系

1.   流程先行的必要性

华为《数字化转型之道》明确提出 “数字化转型，流程先行” 原则，美的等企业亦遵循此逻辑。流程是业务模式升级的载体，需先于系统建设优化业务逻辑。

类比 AI 训练的 “Garbage in, Garbage out” 原则，数字化转型需以成熟的业务流程为基础，否则技术无法发挥价值。

二、流程管理体系构建的全景模型

（一）流程管理战略：明确方向与目标

1.   三定原则：定目标、定策略、定控制点

◦     定目标：流程在企业管理体系中的定位从 “辅助” 逐步升级为 “核心”，终极目标是打造 “流程型组织”，即基于流程分配权责利的横向型组织，区别于传统职能分工的纵向控制型组织。

◦     定策略：根据企业发展阶段选择推进路径，如先聚焦特定业务领域（如 IPD、ISC）试点，再逐步扩展至全公司。

◦     定控制点：通过 PMO（项目管理办公室）等组织确保目标可控，协调变革中的争议与资源分配。

2.   流程型组织的本质

◦     以客户需求为导向，横向拉通业务链条，实现端到端集成。华为任正非多次强调 “通过流程型组织构建竞争优势”，其核心是将流程作为管理体系的核心驱动力。

（二）流程能力建设：制度、组织与系统支撑

1.   统一管理语言与标准

◦     企业需建立统一的流程设计方法、工具与模板，避免各部门 “各自为政” 导致的流程交叉与断点。例如，研发部门与生产部门需采用一致的流程建模语言，确保端到端拉通。

2.   流程组织设计的多层级架构

◦     决策组织：如变革指导委员会，负责流程推进中的争议决策，确保战略一致性。

◦     责任主体：明确流程 Owner（责任人），遵循 “谁的业务谁负责” 原则，如供应链流程 Owner 由供应链部门负责人担任，确保流程执行与优化的责任落地。

◦     设计与执行主体：根据流程层级（L1-L6）分配设计责任，L1-L3 架构层由高层主导，L4-L6 操作层由业务部门主导，确保专业性与实操性结合。

◦     监督主体：通过流程管理部门或内控部门实施审计与评估，如华为质量运营部负责监控流程绩效指标，确保执行与设计一致。

3.   信息系统的赋能作用

◦     流程需通过 IT 系统承载，如流程管理平台、ERP 系统等，实现流程自动化与数据集成。例如，华为通过自研系统集成供应链流程，提升交付效率。

（三）流程建设：架构驱动与分层实施

1.   流程架构开发的三大方法

◦     对标法：参考行业领先企业实践（如向华为学习 IPD 流程），快速搭建框架，但需注意企业业务差异，避免盲目套用。

◦     CBM 法（组件化业务模型）：理论上科学但实施难度大，需企业具备较高的组织能力，IBM 曾尝试用于华为财经体系重构，因能力不足未成功。

◦     Y 模型法：华为在零售流程架构中总结的实践方法，基于 ToGaf 理论，从 “价值流” 与 “业务能力” 双维度设计架构。例如，快递公司价值流（下单 - 收件 - 运输 - 配送）相似，但业务能力（如顺丰自有飞机）差异决定竞争力。

2.   流程规划与分层开发

◦     架构层级（L1-L3）：L1 为流程分类（如研发、供应链），L2 为流程组（如供应链中的采购、生产、物流），L3 为具体流程（如采购流程）。

◦     操作层级（L4-L6）：L4 为子流程（如采购流程中的供应商选择子流程），L5-L6 为活动与任务（如供应商评估标准、合同签订步骤）。

◦     工具与交付物：通过九宫格方法分解流程，输出管理手册、操作指导书、表单模板等，确保可执行性。

（四）流程治理：确保执行与持续优化

1.   流程 Owner 责任体系

◦     明确 Owner 权责利，通过正式任命赋予决策权与资源调配权。例如，当供应链计划与制造部门出现流程冲突时，由共同上级或业务占比大的部门负责人担任 Owner，协调资源。

2.   流程指标测评体系

◦     QQTC 模型：从数量（如订单量）、质量（如交付合格率）、时效（如交付周期）、成本（如库存成本）四维度设计指标，简便易行。

◦     GQM 模型：通过 “目标 - 问题 - 指标” 层层分解，需深入理解业务，适合成熟企业精细化管理。

3.   评估机制与持续优化

◦     主动性审视（PR）：业务部门定期（按月 / 季度）抽查流程执行情况，通过单据追溯与实地考察识别问题，如抽查 1%-2% 的订单，检查是否按流程执行。

◦     遵从性测试（CT）：内控部门实施流程审计，聚焦关键控制点（如财务审批权限），确保合规性。

◦     成熟度评估：采用 PEMM（流程与企业成熟度模型）或华为 GPMM 模型，每两年一次全面评估，识别体系性问题。例如，GPMM 基于业务领域设计指标，可精准定位供应链、研发等模块的优化方向。

（五）文化与赋能：塑造流程驱动的组织基因

1.   流程文化的核心内涵

◦     摒弃 “救火式管理”，建立 “流程试问” 机制：当问题发生时，优先审视流程是否覆盖（无流程问责 Owner）、是否有效执行（执行不到位加强培训）、是否可优化（流程缺陷推动迭代），而非直接追责员工。

◦     华为实践中，90% 以上的问题通过流程优化避免重复发生，形成 “用流程解决问题” 的文化。

2.   赋能体系的构建

◦     培训内容：针对不同层级人员设计课程，如高层学习流程战略，基层学习操作规范。

◦     方法工具：通过案例库、模拟演练等方式提升员工流程设计与执行能力，如定期组织流程优化工作坊，分享最佳实践。

三、流程管理的实践案例与关键要点

（一）华为终端 IPMS 流程的演进

1.   从 MPP 到 IPMS 的迭代

◦     早期 ToB 业务的 MPP（营销计划流程）无法适应 ToC 业务需求，对标宝洁、三星的 GTM（Go to Market）流程后升级，最终结合华为全球化业务特点，迭代为 IPMS（集成产品营销与销售流程）。

◦     IPMS 融合客户洞察、产品上市、渠道管理等模块，成为小米、OPPO 等企业学习的标杆，体现 “对标 - 实践 - 创新” 的流程优化路径。

（二）创新业务的流程管理策略

渐进式流程建设：

◦     对于无成熟对标对象的创新业务（如科技企业新业务线），初期制定原则性指导框架，保留灵活性；随着业务成熟，逐步细化流程。例如，新产品研发初期采用敏捷流程，快速试错，稳定后固化为标准流程。

（三）流程工作者的能力要求

业务理解优先于工具方法：

◦     流程优化的核心是解决业务问题，需深入理解行业本质。例如，ToC 业务需聚焦 “客户旅程” 与 “用户运营”，而非简单套用 ToB 的 “线索 - 商机 - 合同” 流程。

◦     建议流程工作者通过行业交流、参与业务项目等方式积累经验，达到 “比业务更懂业务” 的境界，提升优化建议的针对性与价值。

四、总结：流程管理的战略价值与未来趋势

（一）流程管理的战略定位

流程管理是企业数字化转型的底层架构，通过 “战略 - 流程 - 组织 - 系统” 的联动，实现从职能驱动到流程驱动的转型，构建可持续的竞争优势。

（二）未来发展方向

1.   与 AI、大数据深度融合：通过流程自动化（RPA）、智能决策（AI）提升流程效率，如供应链智能预测需求、客服机器人自动处理流程咨询。

2.   动态流程体系：适应快速变化的市场环境，建立 “监测 - 评估 - 迭代” 的敏捷机制，确保流程持续适配业务战略。

本书是一部系统阐述流程型组织建设的著作，可供企业各层级人员阅读，为流程管理实践者提供一个综合的框架，有效地指导流程管理人员从全局着眼、统筹规划和高效执行。全书分六章，以流程型组织建设全景图（3+2模型）为纲领展开，包括：流程管理战略、文化与赋能、流程能力、流程建设、流程治理和流程型组织变革路径。本着为读者提供一份"操作指引”的初心，书中展现了大量的图形、表格、流程管理工作和案例分析等，详尽地对流程管理的方法、工具加以说明，目的是让读者看完即理解、理解了即能实际操作，系统地提供方法论和实践的指导。