盈利模式容易被神化，有人以为它是芝麻开门的咒语，金山银山任他搬。盈利模式，说得直白些，就是把产品或服务卖给谁，赚多少钱，能赚多久。盈利模式=赚钱方式，就这么简单。一家企业，在成立之前，就应该谋划好自己的盈利模式，正如一栋大楼在施工之前要有规划图纸那样。而我们的工业品企业呢？先建厂，再找市场，仿佛成了定规。先建厂，就是寻找圈地运动中的财富增值，这都是土地上涨带来的坐享症。工厂大建设，规模放卫星，成本制胜的看家本领，遭遇太多同路人，阳关大道成了独木桥。规模制造、成本领先和低价销售，唯一擅长的盈利模式，不灵光了，怎么办？

工业品企业应该回到经营的原点。为什么要创办或继续经营这家企业？它带给客户的价值是什么？客户为什么要选择你而不是别家？没有你的存在，客户会失去什么？先别急着辩解，也不要自说自话。找一个你信任的行业外朋友，听听他的逆耳忠言，冷静地给自己照照镜子，就会发现幻想与现实之间的残酷落差。据说，人在照镜子时，模样要比真实的自己更好看一些，因为人会照着理想的自己，要求现实的自己配合。工业品企业的盈利模式，也会走上自我迷恋的迷途，总是拿着理想去涂抹现实，一丁点的优点，都会被放大。自己看自己，恐怕难以主动发现问题。盈利模式，到底有没有竞争力与续航力，该从战略定位、价值交付和营销系统三个角度，以平常心、用客户情，细加审视，客观对待，为自己的盈利模式找到一个从容生长的合适生态环境。

◆战略定位的表层占位与深层错位

定位，成了工作与生活的高频率用语，如人生定位、职业生涯定位。面对看似无限的选择可能性，找到自己最为合适的那一个，然后投入所有资源和精力，力图达到预先的设想，这就是企业的战略定位。战略定位，不能等同于企业发展规划。企业发展规划，是企业经营过程的考核标准，对内是绩效评估、人员奖罚任用和组织流程优化的凭据，对外是投资者信心、客户满意度和社会认同度的保障。而战略定位，则是企业发展规划的内在驱动力。战略定位，是内涵，决定企业发展战略规划的成败。发展规划，是外延，统辖企业各职能部门的执行力。

战略定位，是企业经营智慧的晴雨表。企业家的领导力，集中体现在战略定位上，把握住战略定位的大方向，就能领导企业走在持续发展的大路上。行得通，才能行得好，领导力直接影响执行力。诸葛亮式的企业家本领再大，也落得个鞠躬尽瘁死而后已的下场，终其一生也没有培养出几个像样的人才。执行力强，是诸葛亮的长项。而战略思维弱，则是导致蜀国劳民伤财的祸根。以攻为守，收复中原，诸葛亮错把个人理想当成国家的战略方针，文人掌权，中看不中用。战略定位莫学诸葛亮，而是要学刘备、曹操和孙权。他们懂得宣传与实干的差别，认得清周遭的环境压力与突破机会，更善于调动骨干人才的事业激情。最难能可贵的是，他们的愿景、口号识时务、有感召力，这促成了这三位事业经营的战略定位，成就其一方霸主的政治地位。

企业战略定位，分为表层占位与深层错位，表层占位是战略愿景，深层错位是经营思想。诸葛亮式的战略定位，表层占位缺少感召力，刘禅最想要的是玩乐，朝中大臣要的是安逸，而万民急需休养生息。讨伐曹贼，恢复中原，空洞的政治口号，得不到高层、中层与基层的支持，硬性动用自己的相父威权，蜀国上下给折腾得够呛。一个将才，被推上了帅才的位置，于人于己都是一场灾难。

企业战略的表层占位，要从行业演变轨迹、企业生命周期和愿景使命价值观这三个相互关联的经营要素进行匹配。

（1）行业演变轨迹，定调企业战略的力度与速度。处在急剧转型期的行业，需要全新的战略定位替代现有的战略定位，急剧变化难免会带来阵痛，但若是秉持渐进式改良，就会得出模棱两可的战略定位，企业的未来便是温水煮蛙的安乐消亡。

（2）企业生命周期，定性企业战略的轻重缓急。身处创业期的工业品企业，急于用即期业绩证明战略的正确性，牺牲市场持久发展换得的短暂成果，无疑会将企业带入低效的不归路。而成熟期的工业品企业，则过于抱持既往的战略思维定式。再创业的经营模式，也会被中和，改革成了不伦不类的改良，人心被折腾几次后，熟透了的企业，很快就成了烂柿子。

(3）愿景使命价值观，是摆设还是内心的呼唤，这个取向极为重要。做企业，是在做实业，还是在做商业，这是企业战略走向的分水岭。实业心态的工业品企业，对客户、技术、创新有强烈的使命感。而商业心态的工业品企业，则只对短期回报等经营数字感兴趣，钱袋的饱与瘪，左右了他们的喜与乐。

战略的深层错位，比差异化营销来得更为彻底。差异化营销，属于一种竞争手段，瞄着竞争对手价值主张的弱项穷追猛打，最终赢得客户的购买与认同。可以说，差异化营销是客户心理战，营销战果是唯一的衡量标准。而战略的深层错位，则是企业主动选择的一种活法，它追随领导人的内心期望，有完整的愿景阐述与使命表达，也是企业全体成员的心灵鸡汤与行动纲领。对客户价值的别样理解，是战略深层错位的开始，进而到企业价值链的构建、对自我价值实现的持之以恒，成了企业运作的灵魂。战略的深层错位，就是企业对自我价值的真实理解与实践，它是企业活体的生命线。

◆价值交付的客户满意与客户黏度

发现价值、创造价值和交付价值，是企业存在的三个核心事工。发现价值，依靠战略的深层错位；创造价值，依赖组织流程的运作效率；交付价值，则是以客户为中心管理的必达使命。对于工业品企业来说，要发现价值的一双眼睛，左眼是客户价值领悟，右眼是需求趋势洞察。发现价值的活儿，消费品行业干的不赖，恐怕是缺少技术的缘故，因此他们对消费者格外用心。而工业品企业，拼规模、拼技术、拼投入、拼政策，很少有拼客户的，顶多是销售不济时拼命抢客户。创造价值，凭研发、凭工艺、凭质量管理，而只有为数不多的工业品企业，用客户体验来倒推产品与服务的定制。

到了价值交付，更是众多工业品企业的头痛事。顾前不顾后，造成了工业品企业重视生产制造，轻视前期的客户需求研究、中期的客户价值创造，以及后期的客户满意度维护，一辆大吨位的卡车，油箱和发动机皆小得惊人，又怎能驰骋呢？

国内的工业品企业中，华为的价值交付体系是一个亮点。华为的“价值交付体系”包括研发、供应链、制造、品牌营销、销售与分销和客户服务，而华为由弱到强的进步历程，与这个价值交付体系密不可分。价值交付体系，是客户可以明确感受到的企业。

（1）研发上，华为初期的研发能力，远不及爱立信与摩托罗拉。华为奋起直追，不断追加研发投入，从以生产销售人员为主导的企业，转身为全球研发人员比例达45%的科技型企业，专利数量甚至超过思科系统公司这个巨无霸。

（2）供应链上，华为的订单履行周期长达20～25天，而国际电信设备制造商平均水平为10天左右。设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，成就了华为今天的全球领先地位。

（3）制造成本上，以手机为例，华为拥有自己的芯片解决方案，且已覆盖高、中、低档三大领域，大幅减少其对台湾联发科技股份有限公司、高通公司和美国德州仪器公司的技术依赖，使产品供应链的主动权，得以掌握在自己手中，如此一来，制造成本的优势得到尽情发挥。

（4）品牌营销上，华为进军海外市场之初，品牌影响力很小，低价、抄袭的坏名声如影相随。在美国，思科系统公司诉讼华为抄袭它的路由技术，华为凭借自己过硬的技术专利和法律诉讼应对，成功摆脱了思科系统公司的专利纠缠，为在发达国家市场的扩张奠定了品牌认同。如今，华为、中兴，是最不怕和欧美打专利官司的中国企业。

5）销售上，华为“铁三角”销售团队，算是国内外响当当的业务开发与管理模式，无数工业品企业正争相效仿。

6）客户服务，华为正成为服务型导向企业，客户服务体系会有进一步的完善。为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。成就客户，成就自己，研发与服务成为华为高飞的双翼。

价值交付体系的残缺不全、运作逻辑与秩序的错乱，说得好听些，有技术、有质量的工业品企业，那是“茶壶煮饺子，有货倒不出”。没有兑现给客户的价值，基本上被视作沉没成本，白白消耗了企业的有限资源。规模之争、成本之争、价值之争，渐渐退出历史舞台。产品、技术的单项竞争，早已转向以价值为中心的综合竞争，这正是价值交付体系大有作为的新时代。

豪车、名表、高档服装等奢侈品，价值交付系统从设计到实施，做得最讲究。这不是面子这么简单的问题，而是触及客户灵魂的价值渗透战，客户的梦想由品牌点亮。品牌从物化到精神化，带来的客户忠诚度与购买黏着度，怎么会不高呢？工业品企业的决策者们，请不要将奢侈品价值交付方式统统视作弄虚作假的把戏，未来的客户之争，正在于此。技术、生产、产品，都可以花钱买到，而客户价值交付系统成就的体验感与忠诚度，是无法花钱买到的，必须亲手栽下树苗，浇水施肥，呵护它一路长高。不做用心用功的好园丁，就培育不出客户忠诚度的大苗圃。

◆营销系统的市场开发与营销开发

盈利模式，以战略定位做势能，以营销系统挖潜能，战略与营销，两手抓两手都要硬。战略在行，营销外行，是工业品企业的通病。行业专家、技术大拿和生产能手这些角色在工业品企业一抓一大把。而营销专家、服务高手和猎手就不太容易寻见。对看得见的东西痴迷，对看不见的事物排斥，或许是内在的原因。行业有人脉、技术有研发、生产有章法，蜀道再难，终有人行之路。而客户体验、客户评价、客户终生价值，尽是些外行瞎嚷嚷的无聊事，装作听一下就行了，何苦动真格的呢？

工业品企业的营销落后，体现在意识、技术和系统三个层面。意识上，技术派喜欢确定性，中意看得见摸得着的，对虚头巴脑的营销颇有些心理障碍，认为花心思研究客户，还不如踏踏实实搞好技术和生产，否则，企业就会走上邪道。技术上，理工科思维主导的工业品企业，心理、艺术、社会和习俗这些对他们来说都是陌生的字眼，从高中开始就从他们的知识库中消失，而捡起来确实有困难。系统上，销售人员跑单帮，研发人员宅一族，其他职能部门也是按章行事，没有问题时，大家较少聚到一起研究市场、分析客户、比较价值。

工业品企业的营销系统，可以简明地落实到市场开发与营销开发两个板块上。市场开发，就是赌明天的市场，从2~3年后的市场机会，由外而内地构建自己的企业经营价值链。营销开发，则是博今天的市场，积蓄已久的产品实力、营销功夫与服务能力，必须要展现。市场开发，是重要而不紧急的战略事项，而营销开发，则是重要而又紧急的战术任务。这么说吧，没有多少管理层会因为战略事项不给力，然后降职或走人的，而因为战术任务差强人意吃苦头的，比比皆是。两件事情的成败命运如此悬殊，那就全身心投入营销开发，出成绩相对容易，公司与自己皆大欢喜，何乐而不为？苦心付出，弄不好还耽误业绩，市场开发，就先空谈着，何必动真呢？本来就脆弱的营销系统，又被这种做法给耽搁了。