公司采用这种新的新产品开发方法的同时，也就意味着必须对几个重要方面进行仔细地检查。

在使用规范的新产品开发流程方面，公司必须与以前非结构化的新产品开发习惯彻底决裂，以前习惯的特点是研发中“放任自由”、“散兵游勇”，流程无法重复使用，没有指标，没有完整的文档，依赖于研发“英雄”在现场对发布的不成熟产品提供支持。

在基于事实的快速决策方面，公司必须认识到了解和满足最新市场需求在新产品开发中的牵引力量，以及需求的变化可能更快的事实。

在各管理层处于基于项目的组织下，以跨职能部门的虚拟团队进行运作方面，公司必须开始培养一种新型的职能部门专家。他们必须在跨职能领域高度合作的环境下进行运作，并依赖他们在本职能部门的特长，在跨职能部门的团队中充分发挥在本领域的技能，合理地代表本职能部门的利益。公司还必须研究自己的激励机制，看现有的行为激励计划是强调鼓励个人英雄主义还是整个团队的成绩，以及是否需要对绩效目标设定和考评体系进行更新，来适应对跨职能部门工作的考核。

在执行基于项目的业务管理模型方面，公司必须对职能部门管理层一贯的关注重点进行改造，由针对某个新产品开发项目对其职能部门直接进行管理和监控转变到新一级的管理，关注于培养和训练本职能部门员工的能力和本部门整体业务水平的提升，明确和认可自己的职责，尽量向基于团队的管理方式调整靠拢。

“端到端”的项目经理往往是缺乏的，因此企业要采用IPD管理模式，比如华为技术公司，以人力资源部门为组织单位，建立公司资源池的形式，有计划地培育“端到端”的PDT经理，因为他类似一个小公司的总经理，而不再仅仅是管理那个研发体系内部技术实现的项目经理了，对PDT经理要求更高了。

这些方面的大部分需要通过一个针对IPD的业务管理体系来确保集成新产品开发中的“集成”部分的责任得到妥善承担，合适分配，正确地执行和公正的回报。