热门：快消品零售营销老板
6.紧盯目标
用发问的方法处理问题注意不要问偏了方向，要紧盯目标，步步深入。有这样一个案例：A领导在主持公司管理工作分析会时，一名部门经理提出：“现在，我们部门员工的执行力越来越差，如何应对？”A领导：“具体表现是什么？”（A领导没有问为什么执行力越来越差，因为如果这样问，回答起来不太容易，改成现在的问法就好回答一些。）部门经理：“主要是我们做出的决策，员工在贯彻时不尽心尽力。”A领导：“不尽心不尽力的原因是什么呢？”（A领导在用启发的方式问。）部门经理：“这个原因我也说不太清。”（此时，问与答似乎陷入僵局。）A领导：“想一想，你在执行你上级的决策时，什么情况下最有劲儿呢？”（A领导立即打破僵局，提了一个与此有关的更容易回答的问题，说说自己的体会，总比猜测别人的心思要容易得多。）部门经理：“我感觉执行上级领导的决策，最有劲儿的情况是自己非常清楚这个决策的目的和方法。”A领导：这个感觉有道理，还有吗？好好想一想。（A领导没有说这个感觉对不对，说有道理，也是对回答者的一种肯定，同时，他还在进一步地启发这个部门经理。）部门经理：“哦，还有一点，就是我们也参与了决策讨论的决策，执行起来也没问题。”A领导：“再想一下，还有吗？”（A领导在穷尽问题。）部门经理：“还有，执行的结果，对自己产生的利益较大时容易产生执行动力。”A领导：“很好，还会有没有想到的吧？”（A领导使出了赞美的武器，并寄予了期望。）部门经理：“再有，也就是多在执行中进行沟通了吧？”看来这个部门经理，真的是想不出来原因了。A领导：“你谈的感受很有价值，在你看来执行不好，主要有四个原因：一是不清楚决策的目的意义，也就是说决策的宣贯问题；二是下级对上级决策的参与度低；三是没有讲清执行决策与获得个人利益的关系；四是执行前、执行中沟通不够。你看，我这样总结对不对呢？”部门经理：“是的，通过刚才的分析，我也受到很大启发，如果按你总结的方法做，一定会使执行力有较大的提升。”A领导：“王经理（上述的部门经理）说得很正确，给了我很大启发，非常感谢。在今后的决策及执行中，没有特殊情况，我们都要采用四步工作法：“第一，决策前征求执行者建议。“第二，执行开始前要把决策的目的意义讲清、讲透。“第三，讲清落实决策与提高效益，增加执行者价值的关系。“第四，加强在执行前、执行中、执行后的沟通，努力消除执行思想障碍。“大家有什么意见？“……”在发问中应时刻注意问与答者彼此思维的走向，使提出的每个问题不脱离找出问题根源、挖掘解决办法这个主线。
笔记14：组织为什么会“低能”
笔记14：组织为什么会“低能” “平庸的恶”这一观点是阿伦特在《耶路撒冷的艾希曼——一份关于平庸的恶魔的报告》中所提出的概念。阿伦特“平庸的恶”的观点，解释了为什么在德国第三帝国时期，那么多的德国人成为了迫害和屠杀犹太人的参与者。统计数据显示，在二战期间，共有850万德国人成为纳粹党员，1500万名德国人加入纳粹军队。这些德国人，在日常生活中或许富有人性，在家里是好父亲、好母亲。在工作中是好职员、敬业认真。然而，当他们参与到纳粹军队之后，却因为服从意识，在屠杀犹太人的问题上表现出了特殊的残忍和冷漠。 还有另外一个例子。 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍全球的各个角落。令人匪夷所思的是，在形势如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这3亿欧元是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊、舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为在此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大风险，并事先做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。 为什么会发生如此让人吃惊和无法想象的事情呢？我们对于销售、销售团队、制度、规范等方面难道不像这“平庸的恶”吗？这是很普遍的社会现象了，群体的“无意识”和“无主见”，常常会产生对整个团体毁灭性的打击。以前，我们经常说，要融和团队的想法，要民主，这样决策才不至于出现大问题，不至于犯严重的错误。但看了以上两个案例，你或许会改变看法了。其实，真正的决策不一定是“团体”的智慧，包括我们的创意活动和策划活动。 一家投资公司，在王老吉开始风靡全国市场的时候，敏锐地发现这是一个巨大的市场，投资人的眼光说实话是不错的，但接下来的“操作”就变成了实实在在的“平庸的恶”了。这家投资公司收购当地一个比较有影响力的品牌，然后注入资金，请空降的职业经理人进行市场运作；更有甚者，直接就是高举大打，贴牌生产，大打广告。投资公司的操作当然是一种手段，但和快速消费品的运作差异很大。你可以看到其他诸如电器和耐用品操作的成功，但绝少看到快速消费品成功的例子，“K可”（高端商务饮料）的失败就是一个最好的证明。投资公司确实规范，各种分析报告、可行性投资分析等等，但具体到市场的操作，显然就外行了，而外行要来控制内行，问题就暴露了。看看某个凉茶品牌到处招兵买马，大量的广告投放，但终端卖场、小店都没有看到铺货，或没有铺进去，这不是浪费资源吗？这已经不是80年代末90年代初的市场了，“高举高打”的效果已经大幅下降。 大家都在按部就班的做事，而且按照最上层制定的“完美计划”部署，为什么会一年之后，完全没有看到起色？我觉得，投资公司入主快销品行业可以分享成果，但不要干预经营和决策。看看现在的“达能”，凡事干预经营的下场很惨，而没有被干预经营的“娃哈哈”，一往无前。每一个人都在干本职工作，执行力也很强，但结果出人意料――很不好。为什么？因为每个人只是在执行，而不会去想为什么要执行，这样做的道理在哪呢？那就要搞清楚，“销售规范”下的低能是怎么产生的？ 制度不是一切 制度健全是好事，但相互推诿、掣肘就不是什么好事了。你敢说某些国有企业的制度不健全吗？你敢说他们没有一整套的规章制度吗？可以肯定的告诉你，他们的战略规划、制度、手册拿出来是一套一套的。但制度是人定的，也是人去执行的。所谓上有政策下有对策，制度就是规矩，不是用来创造最大效应的，也创造不了；制度最大的作用是保证你还在干活，仅此而已，至于其他你可以找很多理由来搪塞。说到上面那家投资公司，为什么规范没有效果，首先是上层没有品牌经营的思路和想法，他们也不会踏实的做；其次，空降兵只是执行者，不是决策者，也轮不上他们主导思维，在战略上确定的东西，在策略上很难调整。 规范和效率不能画等号 管理很重要，规范也很重要，因为管理就是始于规范，但规范并不代表有效率。深圳在70年代末80年代初提出的：效率就是生命。如果规范就是效率，那么就应该叫“规范”就是生命了。规范要体现出各司其职，但规范也容易过度，失去创新精神和创造力，更容易忽视市场机会。很多跨国公司的低层管理者就是纯粹的执行者，他们不用想为什么？他们想的是完美的做好这件事。所以从某种意义上说，完美的规范对中国某些企业来说，不见得是最优的选择。  有“个性”的销售人员起了什么作用 销售需要个性，需要创新。其实很多时候，我们需要跳出来看问题，需要有人能够提供不同的想法和思考角度来启发思维。所以有些公司，表面看起来很乱，在你眼中这个公司或许什么都乱七八糟的，估计几年之后就倒闭了吧。实际上，很多这样的公司不但不会倒闭，还发展迅速。据我观察，凡是这样的公司，无一例外的是具有强大的包容性。只要在公司整体战略和文化允许的范围内，即便有一些偏激，也不会受到压制和排挤。但大多数情况下，这是很难做到的。做到了就是“表面混乱，内部坚强”，具有持续性的发展潜质。 做到“有意识” 什么事情，要想，一定要思考，而且要“自主”进行思考。做这个事情的目的是什么？为什么要这样做，而不那样做。有时候，一个人处在一群人之中，会被“淹没”或“同化”，丧失了思考力和辨别能力。这些都会造成群体的不作为和群体的“无能”，也就是麻木。明明是很愚昧的一件事情，但在“某种”环境下，我们却目睹了、放任了事情的发生。也许，美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司的倒闭就是一个最好的反面诠释。
第二节资源垄断：把牌抓在自己手里
企业和人一样，是有机体，需要新陈代谢，需要处于运行和生长之中。如果有一天它停止了新陈代谢，不运行、不生长了，这个企业就难以生存了。既然要新陈代谢，就需要持续的资源供给，就像人需要食物、空气和水一样。另外，企业还是一个系统，具有特定的结构和运作模式。这个系统的有效运作，也需要相应的资源供给。在它需要的资源中，有些是必需的，有些是锦上添花的，有些非它不可，有些可以替代，这些资源的重要程度是不一样的。人如果吃不饱，就没力气干活；如果缺少必要的空气和水，还有性命之忧。企业也一样，不能获得需要的资源供给，就会效率低下，甚至停止运作。它需要的各项资源都要齐备，任何一项必要资源的量或质不够，都会导致产能的闲置或浪费。它的产出效率，受制于最短板。有些企业，因为所需的关键原料断供，只能全厂停工。任何行业总有几样关键的稀缺资源，谁拥有的多，谁能控制、垄断这些资源，谁就可以立于不败之地。天齐锂业的前身为射洪锂业，自成立就一直处于亏损状态。2004年，蒋卫平控制的天齐集团将其收购，更名为天齐锂业。买下天齐锂业后，蒋卫平立即着手改革，通过技改升级、改变管理经营方式、提高生产效率等手段，终于使企业扭亏为盈。之后，天齐锂业一直稳健经营，直到上游突遭变故。锂是一种特殊金属，在新能源汽车兴起之前，并不引人注目。锂行业上游，为锂矿及含锂盐湖卤水，这是锂产品的最初原料(8吨锂精矿生产1吨碳酸锂)；中游是锂产品加工，即通过矿石提锂和卤水型盐湖提锂两种方式生产工业级碳酸锂，并以工业级碳酸锂为原料生产氢氧化锂、电池级碳酸锂、氯化锂，进而延伸到锂基脂、锂电池正极材料、金属锂产品等下游领域。天齐锂业主要生产工业级碳酸锂、电池级碳酸锂，处于锂产业链的中游位置。锂的上游行业集中度极高，全球最大的五家锂企业是SQM、ALB(雅保)、泰利森、FMC和Orocobre，5家企业拥有的“四湖三矿”提供了全球80%~90%的锂资源。天齐锂业生产所需的锂精矿全部采购自泰利森，是泰利森最大的客户。天齐锂业在2011年、2012年从泰利森采购的锂精矿量约占后者产品年销量的35.69%和36.56%。泰利森是全球最大固体锂矿拥有者及供应商，拥有世界上正在开采的、储量最大、品质最好的锂辉石矿——西澳大利亚Greenbushes(格林布什矿)，Atacama盐湖和Greenbushes的产量占“四湖三矿”总产量的70.2%。正是这样一个关键企业，突然在2012年发生重大变故，这对天齐锂业、对行业有重大影响。2012年8月，泰利森初步与雅保所属的全资子公司洛克伍德达成一致，收购报价为45亿元。泰利森股东会将在11月底对这次交易进行表决。对于天齐锂业来说，这绝对不是好消息。如果泰利森股东会通过了该交易方案，五大企业将变成4家，锂业的上游将更加集中。对锂原料高度依赖的天齐锂业，将在原材料采购中处于极为不利的谈判地位。到时候，恐怕一切都要受制于人。在这种情况下，天齐锂业迅速做出决定：加入收购战局，并立即采取行动。蒋卫平的出手快而隐蔽：先在中国香港设立全资子公司天齐集团香港，再通过天齐集团香港在澳大利亚设立WindfieldHoldingsPtyLtd(以下简称“文菲尔德”)。然后，以文菲尔德的名义采用二级市场收购和场外协议受让两种方式，“突袭”获得泰利森19.99%股权。这使得文菲尔德成为泰利森的第二大股东，可以在泰利森股东会上行使对洛克伍德收购报价方案的否决权。这场“突袭”做得比较巧妙，收购比例控制在20%以内，既避免了“打草惊蛇”，又规避了要约收购义务(澳交所规定，收购上市公司股份比例超过20%就应当履行全面要约收购义务，需收购泰利森的全部股份)，更使自己在泰利森股东会上获得较大的发言权。这步棋，后发先至，不仅有效规避了信息披露义务，还一举奠定了与洛克伍德竞争的主动地位。这步棋完成后，天齐锂业找到中投集团，在其支持下，向泰利森提出了54亿元的收购报价，比洛克伍德的报价高出9亿元。天齐锂业提出报价后，洛克伍德并未加价（估计是由于在股东会层面已失去主动，不想做无谓的争斗）。最终，天齐锂业购得泰利森全部股权。天齐锂业解除了后顾之忧，并实现了对上游的有效控制，自此进入发展的快车道。（由于这次尝到了甜头，后来天齐锂业又对上游发起了一场更大规模的收购。但由于使用杠杆太高，又赶上锂业的低迷，使得该次收购成了它的重大包袱。）
五、渠道合作的人性
感觉能赚钱。渠道合作看利，利差越大越有动力；赚钱是魔性，商业总是逐利。​ 认同他们的理念。看好这份事业，认同他们的理念，我也有信心。​ 试试看。听起来不错，试试吧。​ 风险不大。风险不大，可以承受。​ 这东西我需要，市场肯定需要。​ 利润空间大，赚钱挺容易。​ 别人已经赚钱了，我也要。别人成功了，再犹豫什么，机会不等人。​ 对方有实力，品牌支持大。利用微信发展合作伙伴，一定要了解他们的心态；这是渠道合作的关键。
第三节 营销模式升级成功的实施关键
失败的营销模式各有特点，成功的营销模式升级要具备天时、地利、人和。根据美国著名的管理学者彼得·圣吉的观点，任何组织的变革都会面临系统性智障和动态性复杂情况，如何有效地抓住机会、完成营销模式升级是一个系统变革的命题。变革大师科特总结了世界范围内很多企业变革成功和失败的案例之后，提出了有效变革的八个步骤，即增强紧迫感、组建领导团队、确立愿景、沟通愿景、授权行动、创造短期成果、巩固成果并进一步推进变革、将新方法融入企业文化，具体如下。（1）增强紧迫感：考察市场和竞争现状；发现并讨论现实的和潜在的危机或者重大机遇。（2）组建领导团队：建立一个力量足够强大的团体，领导变革行动；鼓励这个团体以团队的方式开展工作。（3）确立愿景：树立明确的愿景，为变革行动指引方向；制定实现这个愿景的战略。（4）沟通愿景：利用所有渠道，沟通和传播变革新愿景及战略；以变革领导集团的行为作为榜样，树立新的行为方式。（5）授权行动：扫除变革的各种障碍；改变严重妨碍愿景实现的各种制度或结构，以及阻碍变革的人；鼓励冒险和突破传统。（6）创造短期成果：规划怎样显著地改善业绩；实现业绩改善目标；表扬并且奖励那些为业绩改善做出贡献的员工。（7）巩固成果并进一步推进变革：提高可信度，改变与愿景不符的制度、结构和政策；聘用、提拔和培养能够贯彻落实愿景的员工；用新项目、新主题和新的变革推动者，加大变革力度。（8）将新方法融入企业文化：指明新行为和公司成绩之间的联系；找到合适的方法培养后继领导人才，确保变革领导工作的延续性。在变革中，科特强调人的感受，以“目睹—感受—改变”代替“分析—思考—改变”。科特变革的方法同样适用于中国企业现阶段的营销模式系统升级，组织变革和队伍建设依然是营销模式升级变革的核心命题。需要企业在明确战略导向的营销模式之后，进行大量愿景、理念、营销模式等宏观层面的培训宣传，并且落实到组织职能和组织结构设计上，匹配新的考核薪酬模式。通过试点成功鼓舞人心，提炼可以复制的榜样及操作标准模式，依据实际效果不断推出合适的方法和手段，有节奏地复制到整体体系的建设上。借鉴科特的变革步骤，针对我国企业营销模式升级的特殊性，笔者分四个关键点阐述如何进行有效的营销模式升级和变革。一、明确营销模式的系统规划营销模式是系统升级和变革，牵一发而动全身，上接战略体系梳理，下接内部营销体系和研、产、销体系的建设，并在队伍素质、能力转型上做出系统规划。所以，变革不能盲目，更不能以偏概全。营销模式需要在理论上完成目标规划，不能只是停留在纸面上，依据“系统思考，以点带面，分步实施”的原则，通过局部的市场试点提炼实施指引，为全面复制推广和组织管理体系建设奠定信心和推进节奏计划的制订依据。（一）“上承战略，下接体系建设”首先，基于战略突破方向设计营销模式，营销模式升级的目的，如果用一个形象的说法，那就是寻求持续高增长之道的核心竞争能力。如何基于战略进行营销模式的系统规划，我们设计了如图6-1所示的营销模式设计系统模型，进行指导规划。图6-1营销模式设计系统模型其次，思考营销模式的基点在于如何把握发展机会。如德鲁克的事业理论所言，企业每隔三到五年就该针对持续增长需求，思考营销模式是否还适用，要审视外界市场和竞争环境，包括对营销体系内外的各个要素：行业发展趋势、整合方向、结构变化、增长机会点、客户价值规则、竞争导向和要害等进行整体思考，寻求持续增长之道，在趋势中找到战略突破机会。最后，据此设计用什么样的营销模式及策略组合支持战略突破，并规划战略目标和实施路径。然后，将模式要求的能力落实到组织体系和队伍建设上的规划上。因为如今的营销模式升级不是原有结构下的改善，是从机会导向的模式向基于客户价值最大化的模式的升级变革，需要有系统的、革命性改变的营销组织管理体系提供支持和服务，还需要企业研、产、销、供内部价值链体系的协同升级变革，才能支持营销模式落地。所有的规划，最终要落实到人的规划上来，在体系设计的同时，我们同样需要针对体系升级变革前后的能力差距，规划队伍转型的方法和步骤。既要有现有人员的转型规划，又要有新成员加入的规划，并且要规划两者之间的过渡和协同关系。具体如何规划？笔者以服务过的广州一家快速诊断试剂厂家的营销模式升级案例来说明。诊断试剂行业是一个很小的子行业，行业还处于起步期，行业集中度很低，但成长快，属于医药行业中的朝阳行业。诊断之后，我们确定该企业的营销模式只是一种简单机会导向的贸易型营销模式。该企业已经在医药行业的诊断试剂业发展了十多年，但没有核心上量产品，采用飞机播种模式运作市场，全国市场平均用力，前十名的省市的市场份额还不到40%。市场都由经销商操作，产品进了多少医院、销售了多少、库存多少，企业一概不知。通过调研诊断之后，我们确定先从该行业的发展趋势上，找到了临床领域“仪器+试剂”的定量快速诊断市场的战略性机会，越来越多的医院愿意使用“试剂+小型仪器”组合而成的定量产品。因为原来没有仪器的简单定性试剂诊断存在检测效果误差大的缺陷，而使用大型的生化仪器诊断，效率低成本高。我们发现，该企业在国内企业中具备一定的优势。该企业经过3年的研发准备，拥有了几种具有一定竞争力的定量产品。我们分析行业机会和企业优势后，确定了通过聚焦发展“仪器+试剂”的快速定量产品，抓住机会，完成营销模式的升级。从原来简单的高端放货模式走向依靠服务终端，通过学术营销掌控终端的深度营销模式，并且还能够将企业原来批发流通模式下的定性产品，以定量带动定性“搭便车”的方式走向终端，提升品牌影响力和销量。我们在渠道关系管理上为该企业导入了厂商价值一体化模式，设计了该企业和核心的经销商成立联合经营部的方案。通过派驻业务人员，输出终端操作的系统解决方案，和经销商协同运作、掌控终端。为支持营销模式的落地，我们帮助该企业完善了相应的营销组织职能建设，明确了市场部以产品经理为核心的职能设计。一方面，要完善旧产品市场支付服务功能；另一方面，要系统研究市场以实现研发体系的市场化，对新产品进行系统的规划。明确了销售管理部的职能建设，在深化原有的订单交货的保健职能之上，基于模式的要求界定了渠道终端规划和管理职能，以及进行营销人力资源规划和管理的职能。在营销职能有效建立的同时，我们依据“以营销为龙头，研、产、销统一于争夺市场”的内部价值链建设原则，以营销计划的科学制订为基础，通过与研发计划和制造计划的互动支持，规划了研、产、销、供之间的衔接和协同职能。随后，我们帮助企业基于组织职能要求完成人力资源体系的系统规划，就是匹配职能要求，对总部和区域营销人员在数量、质量、结构上进行了规划，并依据第一阶段的要求，从内部和外部选拔了市场部和销售管理的队伍。正是通过对营销模式的策略、匹配的组织和队伍建设完成了系统规划，该企业明确了营销模式升级的系统思路，大大增强了变革的信心。（二）全面复制推广的实施指引正如科特所言，变革需要有阶段胜利鼓舞人心，特别是营销环节。事实胜于雄辩，选择典型的市场进行模式试点，打造样板市场、样板经销商、样板区域队伍。他们的现身说法更有说服力，以此证明在原有的市场环境、内部队伍和外部客户队伍的基础上，只要思路统一、策略得当、资源配置到位，新的模式一定可以实施落地，取得原有模式不能取得的成果。进行模式试点的目的还包括：在试点实施落地过程中，修正和细化原有的策略，快速测算投入产出，优化销售政策，保证多方共赢；提炼可以复制的市场操作标准模板，为大规模的复制推广做好准备；打造驻外机构的样板，形成对后台市场规划、营销管理职能建设的拉动作用；通过试点将研、产、销之间的矛盾显性化，以此优化市场的信息职能，形成对研、产、销体系建设的具体拉动措施和实施规划。还是以这家诊断试剂企业为例。完成了营销模式系统设计后，我们联合总部人员组建了试点小组，选择河南市场作为联合经营部的试点，落实并提炼了标准化的、终端定量带动定性的深度营销操作模式，并形成了稳定的厂商联合经营模式。经过3个月的努力，试点经销商的销量是上一年度同期的200%，并且通过终端学术营销策略的展开，排挤了竞争对手，锁定了终端销量。试点区域的业务人员在集中打造样板市场的过程中，发挥集体的力量，白天运作市场，晚上交流经验，面貌焕然一新。在试点的述职会上，试点业务人员通过实操的经营总结让其他区域业务人员刮目相看；在年会上，我们的系统讲解和经销商的现身说法，让其他区域的经销商看到了利益和前途，纷纷申请和厂家合作成立联合经营部，开发市场。可以说，试点取得了完美的成果，不仅在硬件上形成了一套经过实践检验的市场操作和区域平台建设手册，也从软件上鼓舞了内外部队伍的士气，为大面积的复制推广奠定了基础。二、强有力的领导和其他领域的变革一样，营销模式的升级变革也有一个阵痛期，需要有强有力的领导才能完成。这时，领导力体现为有决心、要坚持。围绕企业家，要形成变革的领导小组，营销体系本身的经营班子：从营销总监到销售总监再到核心的区域负责人，不仅是管理者，还要体现出对变革的领导力。只有他们对变革的方向和模式一致认可，坚定不移地相信变革能带来卓越的业绩，才能有“星星之火，可以燎原”的意义。营销模式升级又是研、产、销一体化协作的过程，不仅是营销体系，研发体系、制造体系、人力资源体系、财务管控体系都应该由有强大领导力的负责人负责，只有这样，才能将变革进行到底，将新营销模式实施到位。对大多数人来说，变革是一种压力。变革需要整合资源，领导与整合之间是互动的关系，领导的主要功能体现在整合上，而整合受领导引领。强有力的领导是一个明白的领导；是一个能宣传、沟通愿景、描绘变革未来蓝图的领导；是可以扫除变革障碍的领导；是能使变革在文化上生根的领导。企业家的理念正确了，才能同心协力求发展，自觉表现为对企业价值的坚持与创新。这些条件具备后，企业就要着手组织内外部资源就营销战略规划和营销模式完成系统的升级设计，作为一个明白人，企业家才能自觉地成为变革的引导者，企业的发展才有可能保持基业长青。只有企业家明白也不行，没有成百上千人的帮忙，变革是不可能成功的，而这意味着，这些人必须愿意做出短期的牺牲。可是，哪怕人们对现状并不满意，他们也未必愿意做出牺牲，除非他们相信公司确实能够实现意义深远的变革。如果沟通不能让人信服，公司就无法赢得广大员工的支持。强有力领导此时就体现为对营销模式升级变革的愿景进行有效沟通，使得员工认识到：变革的愿景通过努力是可以实现的，长远的目标有信心了，才能克服转型过程不可避免的矛盾和问题，使得员工能从自身做起，应对变革中需要相互补位的问题。企业要通过培训、座谈等多种方式，让更多中层甚至基层营销人员意识到变革的紧迫性和必要性。变革前，要通过工作调动等形式尽量减少核心人员的利益损失，防止他们逆转为变革的反对派。只有沟通是不够的，领导变革者还必须将变革的障碍一一扫除。很多时候，员工理解了新模式的愿景，并且希望为实现这个愿景做出贡献，却被“拦路虎”挡住了去路。最大的障碍常常是碰到一个抗拒变革的核心领导，例如，营销的核心部门负责人、功高盖主的大区经理等，而且他们还不断提出一些与变革背道而驰的无理要求，强有力的领导就需要扫除他们。笔者咨询的一家民营企业就经历了这样的事情，在经过多次讨论后，原有的营销总监一直抵制变革，老板在一次会议上当机立断将其撤职，将拥护变革的市场总监直接任命为负责人，显示了变革的力度，及时扫除了障碍。用该企业老板的话说就是：“要杀掉一两个典型的破坏分子为变革祭旗。”强有力的领导需要把变革固化到公司文化基因中，才能彻底保证营销模式的有效变革升级。文化决定观念，观念决定态度，态度决定行为，行为形成习惯，习惯强化观念。价值观与行为互为依存、互相促进，只有将变革的行为固化在文化层面上，营销模式才算彻底变革成功。变革只有彻底改变“我们这里做事的方式”，使之融入公司的血液之中，才能持久。如果变革后出现的新行为，没有深深扎根于社会规范和共同价值观，那么，只要变革的压力消失，它们就会退化。笔者服务的那家广州临床快速诊断企业的营销模式升级变革一开始，我们就说服了老板组织该企业宪章的大讨论，将营销模式升级的必要性融入其中，通过十几次的文化层面的宪章制定大讨论，统一了变革思想。我们通过两个案例，体会变革中领导力的重要性和具体做法。变革领导最有说服力的典范非华为的任正非莫属，早在1995完成了初始积累的华为，任正非针对未来的发展，聘请了以包政、彭剑锋为首的人大教授咨询班子。经过3年的大讨论，形成了影响广泛的《华为基本法》。每年，任正非都会通过写文章的形式传递压力、倡导文化、传播变革。在2007年华为“离职再上岗”事件之前，任正非曾在华为内刊上发表了一篇题为《天道酬勤》的文章。任正非在文章中写道：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”近几年，华为从竞争导向到客户导向的行业领导者阶段，任正非通过《灰度管理》《让听得见炮火的一线拥有决策权》等一系列的文章，以及内部思想观念研讨，强有力地推动了华为一步一步地变革升级成为电信行业第一集团军俱乐部的一员。在IBM“大象也能起舞”的变革中，郭士纳体现出了非凡的变革领导力。1993年，IBM已亏损160亿美元，正面临着被拆分的危险，于是，邀请了时任纳贝斯克CEO的郭士纳。郭士纳在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。十多年年的顾问生涯，使他对分析一家大公司的市场定位、竞争态势和战略方向驾轻就熟。正是郭士纳丰富的跨行业经历，以及所展示出的领导才能，让IBM心动不已。此外，IBM急需从战略和文化等层面上推行改革，而这正是郭士纳最拿手的。当时在IBM的搜猎标准上，共有15个条件，其中，虽然列有“信息和高科技行业的工作经验”，但IBM明智地意识到：真正杰出的企业家并不受此条件限制。最重要的是，这个人必须经实践证明，是一个通才和能驾驭变革的人。除了行业背景，郭士纳符合14个条件。在抵制分拆，发挥整体力量形成无可复制的“四海一道的解决方案”整体组合营销模式变革下，他大胆地推行改革措施，例如，裁员、更换权力层、压缩成本、重构文化、重组业务流程等，因此，他被圈内人称为“刀斧手”。在IBM任职10年间，郭士纳发现，公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身。当经理人带着他自身所具的文化特质，来到另一个组织时，你能做的，就是为公司转型创造条件。从终极意义上来说，管理并不是让管理者改变文化，而是邀请员工改变。经理人必须准备承受这段艰苦的经历，而且这场文化变革至少需要5年时间。郭士纳的绝招之一是重组权力层。上任伊始，他就亲自空降了人力资源总监、财务总监，带来与他共同工作多年的助理、公关经理。1个月后，他就取消了在IBM人眼中充满了荣誉感与梦幻色彩的最高决策机构“管理委员会”。郭士纳说：“我希望自己更有决策权，而不是管理委员会。”同时，郭士纳把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当作首要任务完成。他认为，如果一个CEO能够让一个非常成功的高层经理群体不介意新的行为模式，那么，这个CEO所领导的公司文化的转型速度就非常快。郭士纳的绝招之二是与员工非正式沟通。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。例如，如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么，第二天早上，全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方，都要专门安排一个小时与所有员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。三、有效把握营销模式升级的时机和推进节奏营销模式的有效升级，首先要把握时机。要适度超前，领先半步成为先驱，而不是过度超前成为先烈；不要时过境迁，还照抄照搬已经不适合的模式。其次，要把握好营销模式的时机和推进过程的节奏，营销模式升级变革是一个加速前进的过程，模式试点急不得，复制推广慢不得。（一）适度超前营销模式升级需要解决时间和空间的契合问题，过于超前不行，要领先半步，才能步步领先。为此，企业需要定期思考未来三到五年的行业发展关键要素是否有本质变化，在竞争不激烈的时候，在企业还有市场地位的时候，发现未来的变化趋势，提前做出判断，以时间换空间，开始系统的营销模式升级。否则，时机把握不好，不是你想改的时候就有空间和能力改。在竞争对手完成转型，占据了大部分市场份额后，迫于生存压力寻求变革，就要投入更多的资源，以巨大的空间换取时间的损失，而且你能否有机会变革成功还是未知数。对行业的趋势判断成为掌握变革时机的关键，正如如德鲁克说的：“企业每隔3年左右，就要审视环境是否发生了变化，以此审视自身的事业理论是否需要更新。”为此，企业需要对行业发展进行充分的研究，最佳变革升级营销模式的时机是跑马圈地时代的中末期，行业开始或准备进入整合期。我们以某医药企业的案例来说明企业如何适度领先进行营销模式升级。如今的医药行业正进入行业整合期，集中度不断提高，营销模式是从机会导向向组织能力导向的模式转变的过程，谁先转型成功，谁将在行业整合中占据主导地位。该医药企业就是在洞察行业趋势和机会，营销模式升级处于领先半步的企业。由于医药行业的特殊性，倒票行为泛滥，倒票的利润常常在五个点左右，企业正常的价格体系无法执行，窜货、乱价成为常态。由于医药行业批文的门槛在地方保护主义下，很难形成市场化的跨区域扩张局面，整个行业小而散的局面很难改变。企业原有的营销模式是通过广告轰炸形成品牌药，利用高流通性产品快速通过渠道而获利；终端交叉覆盖严重，每个药店终端往往有四五个供应商，渠道对终端只有配送没有服务，这就是医药行业特有的“快批”模式。在这样的环境下，该医药企业在保持品牌广告的基础上，首先发力，进行品类规划，丰富了感冒灵、胃泰、皮炎平等一线品牌的品类，并持续规划和有节奏地运作了一线品牌的二线产品品类，如皮肤药的系列新药，以及小儿感冒药系列产品。在不能完全改变渠道纵横交错的流通批发主流属性条件下，在医药行业首次推出渠道品牌——“××商道”。在简单的利益关系之上，通过举办“××商道”下属的企业家俱乐部、操盘手俱乐部，以及营销人员俱乐部的系列活动，基于共同发展的价值观输出文化和理念，大大增强了渠道的战略合作关系。但该医药企业知道，OTC竞争下一步的关键是能否掌控终端，以及基于终端的消费者品牌教育和推广。为此，在渠道关系深化基础上，通过和我们合作，提出了以终端为导向的区域一体化精耕模式，变以往以渠道为重心的模式为以终端为导向的深度营销模式。但没有像快消品行业一样，一步到位进行分田到户，严格划定经销商的销售区域，而是尊重渠道的客观现实，在完全调研区域终端的基础上，分析渠道现状，分步骤推进渠道和终端的有序化进程。例如，以前是五家供应一家终端，通过效率最大化分析，匹配双向的积分制，逐渐牵引为两家供一家终端的有序局面。同时，强化终端数据分析，强调谁做终端谁匹配资源和利益的原则，在纷繁复杂的医药渠道乱象中形成了优于竞争对手的立体渠道结构模式。在没有失去流通大户的渠道张力的同时，适度优化了渠道秩序和走向终端的动力机制，每年都能保证30%以上的增长速度，在竞争中步步为营。（二）有效把握节奏因为营销模式变革存在不确定因素，时间和空间的置换理论告诉我们，企业需要依据自身的历史、资源、能力现状，在清楚了解目标的时候，系统规划、分步完成营销模式升级。变革时，切忌对人才、产品、战略、管理模式等众多大问题同时动大手术，以免使自己陷入处处救火的尴尬境地。企业应该制定变革时间表，抓住关键，循序渐进，逐一解决转型过程的问题。只有变革在自己可操控的范围之内，变革风险才能降低。只要公司能顺利切换模式，模式升级过程再多的问题也可以解决。认识自己的资源和能力是掌握好节奏的关键，企业要认真分析内部经营机制、机构管理、技术水平、员工的思想意识和企业的经营理念等，以及各方面有可能制约企业发展的因素，并认真做好市场调查、行业状况调查，然后以点带动全局，进行整合的变革。具体来说，变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的。这样做只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期目标，并且在达到目标后加以庆祝，变革行动的势头就会慢慢减弱。科特通过大量企业的实证研究指出，除非能够看到变革在12~24个月带来预期的结果，否则，大多数人是不肯踏上变革这条长征之路的。如果不能取得短期成绩，许多人就会放弃努力，或者干脆加入抗拒变革的行列。在阐述上述要点的基础上，我们总结出营销模式节奏把握、有效升级的七大步骤。（1）系统设计营销模式，以及打通战略和体系设计。（2）试点落地并有效提炼复制的操作套路。（3）依据“先易后难，先优后劣”原则，制订营销模式复制的计划。（4）试点经验内外部宣传，进行战略、模式、整体组织变革的动员和宣传。（5）制定组织管理体系变革的方案设计和推进计划。（6）实施营销模式的复制计划并建设营销体系职能。（7）循序渐进地推进研、产、销、供一体化建设和整体组织管理体系变革。一般来说，企业在进行系统的营销模式升级时，最好请专业的咨询公司进行辅导。第一阶段，一般需要两至三个月的时间。第二个阶段，需要三到六个月的时间，需要依据企业的市场基础和队伍能力基础而定。第三个阶段，全国复制计划通常在试点的推进经验下，分三到五批，制定一到两年的复制计划，具体可以依据效果和资源投入大小动态调整。第四阶段，在外部，需要召开全国经销商动员培训大会，结合试点的经销商现身说法进行系统的模式培训。在内部，首先需要对营销体系重点进行培训和宣传，重点强化试点的案例讲解，以及试点实地业务人员经验的分享，并对公司总部进行多次整体的、分版块的研讨和培训。第五阶段，组织管理体系设计工作，需要有专门的项目组，从一开始就规划和设计，在第四阶段的培训中贯穿始终，进行意见收集和方案研讨、修正。第六阶段，复制推广期往往一年以上，营销体系的建设主要是市场部的策划职能，营销管理部门的渠道终端管理职能、营销人力资源管理体系构建，是一个不断持续的递进过程。第七阶段，伴随第六阶段并行推进，核心在于对研、产、销的核心对接流程进行梳理、优化，是薪酬考核模式上的匹配改革。四、战略性资源配置营销模式系统升级变革，是着眼企业未来最少3年的发展需要，而构建的核心能力规划，往往意味着盈利模式的改变，意味着产品定价和渠道政策的改变，意味着渠道和终端的建设、人才队伍的建设，需要加大投入。但是，目标模式又不是一蹴而就的，往往需要在历史和现实的基础上，切换策略和资源配置的结构，去完成这样的变革。这意味着不仅有上述所说的新的投入，还需要为历史上多年积累的问题买单。这在企业以年度为单位，既定的销售政策和资源预算内是很难实现的，需要企业在明确营销模式升级的未来意义，匹配战略性的资源投入进行变革，以3年以上为分摊期限，进行战略性转型的资源配置。为此，需要企业在以年度为单位的经营性资源配置的基础上，有效区分出战略转型资源和战术经营资源的关系。战略转型资源好比是“皇粮”，战术经营资源好比是“杂粮”，“皇粮”是为模式转型所需的人力资源配置、新产品开发、渠道终端建设进行投资的，是为了模式切换成功而提前投入的战略性资源，绝不允许将“皇粮”用作短期做业绩的“杂粮”；“杂粮”是保持现实经营和业绩所需的费用资源，有剩余，可以当“皇粮”使用。市场需要平稳过渡，在旧的产品体系不能一刀切更换的时候，我们的策略是“增量带动存量”，逐渐过渡到新模式，以实现新的盈利模式的切换，这样的增量就是企业为模式转化所需要投入的战略性资源，就是“皇粮”。产品规划是“皇粮”需要考虑的一项重要战略投入，产品体系往往承载着盈利模式的转变，以及品牌提升的直接使命，需要在战略性投入上进行匹配设计，既不能操之过急，也不能长久投入而迟迟不见效果。我们通过一个咨询企业的案例说明这点，在该企业的产品规划中，我们将企业原有的产品通过产品金字塔模型进行了梳理，如表6-1所示。表6-1某企业的产品组合产品类型品类（个）平均毛利率销售额（亿元）毛利（亿元）利润产品260%0.30.18量利兼得产品440%10.4竞争走量产品1020%81.6合计9.32.18综合毛利率23%这样的产品组合没有聚焦定位，我们协同企业进行了合理的产品组合规划，通过淘汰四个只有量，但是负毛利的产品，突出剩余的六个竞争走量产品的性价比。同时，开发四个有利润空间的新产品，提升量利兼得产品的竞争力，研发出具有独特技术的三个利润产品，合理的产品金字塔组合如表6-2所示。表6-2该企业合理的产品金字塔组合产品类型品类（个）平均毛利率第一年第二年第三年销售额（亿元）毛利（亿元）销售额（亿元）毛利（亿元）销售额（亿元）毛利（亿元）利润产品560%0.50.321.242.4量利兼得产品840%1.50.65283.2竞争走量产品620%102122.4153合计122.9195.6278.6综合毛利率24%29%32%基于转型需要，我们制定了产品的3年销售和毛利规划，这样，产品研发需要投入500万元战略资源就得到了有效的解释。要实现上述的产品组合结构，需要从批发流通为主的模式走向终端掌控模式，需要加大渠道和终端建设的费用，以及匹配的人力资源队伍扩编费用。这些投入同样需要基于战略进行3年规划，才能明确战略资源“皇粮”的意义，如表6-3所示。表6-3产品的3年销售和毛利规划战略性资源投入第一年（亿元）第二年（亿元）第三年（亿元）产品研发0.050.030.02渠道建设0.030.020.01终端建设0.080.040.03队伍扩编0.030.020.01合计0.190.110.07增量费用率1.58%0.58%0.26%从上述规划中可以看出，营销模式升级第一年的毛利率减去增量费用率后，企业实际的毛利率比没有改革的年份低，如果以正常的年度经营预算是无法完成模式切换的。但是从未来3年的角度而言，值得做战略性投入的。当然，这样的战略性投入要建立在合理的3年的目标规划上，而且这样的目标规划能够通过第一年到第三年逐渐递减费用的产品开发策略、渠道终端资源策略、队伍扩编的策略逐渐完成的。
三、新用户类别
互联网时代让我们重新定义了“客户”和“用户”。在阿米巴经营中，由于企业内部市场的构建和运作，事实上就存在“客户”和“用户”两大类别。在同级阿米巴中，上下游间的购销关系由于基于相同的整体目标，产品购销平进平出，实则是协同效应下的用户服务的关系；在跨巴交易中，各巴通过内部交易，实则是互为客户的关系。而在阿米巴运行纵深化的阶段，随着阿米巴的裂变和分化，用户可以转化为客户，这时的选择基础就会基于昔日的用户服务和体验，因为存在内外两个市场的竞协关系。阿米巴经营通过内部市场的构建和内外两个市场的竞协，很好地凸显了“用户”“客户”和“用户向客户转化”的互联网特征。基于新用户类别，企业在导入阿米巴经营模式的同时，也需要利用合伙制控制整个公司。
第十六章 纵横亚欧非
第二章：集团公司战略梳理与集团化管控实施
案例2：流程架构破解会议管理难题
张先生就职于某世界500强企业，任企业管理专员，主要负责行政管理工作。随着岗位业务与相关流程制度熟悉之后，工作进入了按部就班的轨道，工作没有了成就感，岗位升迁机会渺茫。于是在猎头推荐下，张先生进入到某快速成长型民营企业，做总裁办主任，他直接向公司老板兼CEO汇报。走马上任后，老板交办的第一项任务是让他写一份会议管理制度，以提升公司会议管理水平。出于问题导向的职业习惯，张先生问老板：出台会议管理制度的目的是什么？当前的会议管理存在什么问题？您期望我通过会议管理提升要达到什么目标？老板想了想后告诉他：公司开会有组织无纪律，按计划9：00召开的会议，经常要拖到9：30才能够聚齐人，正式召开，效率非常低下，希望通过这个制度的出台，能够有效地解决会议出席不准时、会议纪律差的现象，能够给公司会议管理带来明显的改观。明确目标之后，张先生马上拟订了一份：“关于强化会议纪律的管理规定”，里面明确了会议签到要求，会议纪律管理要求，如手机调震动、不允许带笔记本电脑等。制度出台后，张先生通过检查、考核等方式严格执行制度，受益于过往外资企业训练有素的执行力督导能力，一个月下来，会议纪律有了明显的提升，迟到，缺席的现象几乎没有了。对此，领导给予了高度的肯定。可是好景不长，几天后，领导把张先生叫到他的办公室，对他说，你这个会议制度还是不行，需要修改。张先生非常纳闷，不会吧，难得还有会议纪律问题。他谨慎地问道：“领导，会议纪律还有哪些问题呢？”领导：，会议纪律是没问题了，但会议室管理有问题，会议室管理太混乱，前两天我去参加公司月度经营检讨会的时候，我发现到了开会的时候，会议室没有人打扫，里面乱得很，会议设备也没有准备就绪，影响了会议的效率，你得好好整治一番。张先生接到任务之后，马上写了一份“关于加强会议室管理的规定”，发布之后亲自督导执行。一周后，会议室管理有了明显改善。看着会议室管理井井有条，张先生不由得暗自得意起来，心想，领导一定会对我大加赞赏。一个月之后，领导又将张先生叫到办公室谈会议管理的事情。没有想到的是，领导仍然对会议管理不满意。张先生怯怯地问道：“会议室管理有什么问题吗？”。领导回答说：会议室管理是没有问题了，但我又发现公司存在会议跟进不到位的问题，开了很多会议，最后没有几条决议得到了落实，会议如果不执行，那召开会议有什么意义呢？张先生说，那我赶紧去写一个“强化会议跟进管理的规定”去解决它。领导说，你先别急着写，你能否一次将会议管理制度写到位，实现会议管理的有效管控，我需要的是系统的会议管理制度，而不是打补丁式的会议制度。否则一个会议管理我都不知道你要整出多少制度，这种管理太散了，太不让人放心了。提出问题，分析问题，然后去解决问题，是张先生的强项，可是老板这次不说具体问题，要求解决会议管理的所有问题，这个时候，张先生感觉非常的迷惘，真的是无从下手，束手无策。我和张先生是好朋友，于是他打电话向我求助。坦白说，我对会议管理没有张先生专业，无法给出会议管理专业意见。但我知道他的问题出在流程制度建设方式上。张先生采取的是问题导向的制度建设，即出现一个问题，就制定一个对应的制度去解决这个问题。这种方式是典型的“救火式管理模式”，问题肯定会很多，而且非常不成体系。于是我推荐他采取流程导向的制度建设方式，即先规划流程架构，然后基于流程架构去建制度。我根据自己的理解，为他规划了会议管理的流程架构如图1-1所示。图1-1流程架构导向的会议管理示意图首先，需要对会议体系进行管理，需要做会议规划，系统地识别公司会议有哪些。安排好不同会议之间的关系，计划好重要会议的时间安排，尤其是关注公司高管时间资源的分配，确保重要的会议得到优先的资源保障。其次，从单个会议来看，可以按照会议召开的逻辑顺序将其分成：会前准备，会议召开，会后跟进三个过程。会议准备包含：会议材料准备、会议通知、会议室预订；会议召开包括：签到、会议主持、会议纪律管理、会议决议；会后跟进包含：下发会议纪要，会议执行情况跟进，执行效果评估。最后，要为会议召开提供合适的资源保障，即会议资源管理，主要包括会议室、会议设备等的管理。基于这个架构基本能够将会议管理流程全部涵盖，在这个架构的指导了，张先生通过求助专家及查阅网络资源，并结合公司实际情况，很快完成了会议管理制度的编写。新的会议管理制度发布之后，基本解决了公司会议管理的大部分问题，促使公司会议管理水平得到了全面的提升，为此，张先生也得到了公司领导的高度认可。通过这个案例可以看出，张先生从大公司跳槽到小公司，新的岗位对张先生提出了挑战，张先生原来的工作经验与能力不能完全胜任。其中最大的变化在于：（1）管理的定位变了，从执行者转向管理者，管理的高度发生了明显的变化。作为执行者，面对的是具体的任务，一个一个的问题点，要把事情搞定，问题导向的思维是有效的；但作为管理者，面对的是一个团队，是一个系统，他不再是具体问题解决者，而是系统设计者，让他的团队甚至是公司其他员工在这个系统里工作，来保证某个职能或业务域有效运作；（2）管理的幅度变了，原来是某个相对专业而狭小的领域，新的岗位要求管理范围成数倍的放大，行政、人事、战略、安全、环保等，所以企业越来越需要他的架构力与系统管理能力，而不是亲力亲为的执行力；（3）工作的方式变了。在规范的大企业，已经建立了相对完善的体系，背后有无形的一个系统在支撑你工作；而小企业没有这个系统，在小企业你需要把这个系统建起来，还要符合公司的实际情况。所以知其然，而不知其所以然的工作方式是无法适应的。张先生在新岗位面对的挑战还会陆续出现，会议管理只是其中的一项。而要适应新的岗位要求，架构思维能力是关键要求之一。可见，要系统地解决管理问题，流程制度的建设首先不要陷于操作层面，不能一下子进入到具体的问题，想到哪建到哪，而应当从架构上整体规划好流程管理体系包含哪些内容，并逐层打开，根据公司实际情况再决定流程建设的重点与先后顺序，有策略的选择，从而实现基于架构建设流程制度的转变。
（一）为什么要沿着流程架构定职责
在直线职能制的组织架构里，每个人只对上级与部门职能负责，每个部门、岗位都希望将本部门职能做专、做精、做细，把本部门工作任务做到极致，但很少有人会关注整个流程运行是否顺畅，全流程绩效是否达标。当跨部门流程出了问题之后，我们经常可以听到类似的推诿：我只对流程中的一项工作负责，流程问题责任不在我这段，而是由于前段活动引起；当你去追问前段活动责任人时，他又会告诉你，流程问题其实责任在于后端，因为他没有得到后端流程的及时反馈，后端流程操作责任人没有提供清晰的标准。似乎每个人都有责任，又似乎每个人都没有责任，到底是谁的责任，谁要负主要责任？最关键的问题在于没有明确对全流程负责的角色、岗位。跨部门端到端流程管理责任是缺失的，由于端到端一级流程跨了很多部门，甚至跨了很多副总的职责范围，没有人关注全流程设计，也没有人有相应的权力能负得起这个责任。如果非要找一个人去负责的话，只会是公司的最高管理者。但最高管理者也不会直接关注一级流程绩效，他只关注公司的组织绩效。只有一级流程出现严重问题的时候才会被暴露出来，公司最高管理者才会出来协调解决一些难受或严重的问题，采取典型的事后救火式的应对方式。而且在解决一级流程出现的严重问题时，由于缺乏一级流程视角，往往采取职能导向的方式，直接交给某个归口管理部门去负责解决，通常很难拿出系统的解决方案，导致问题得不到根本解决，一级流程绩效得不到本质的改善。在直线职能制的组织架构下，跨部门协同是一个老大难的问题。部门内的事，再难、再复杂、再艰苦那都不算事儿。一旦问题、任务跨越了部门，再小、再简单都是一件大事情，都没有人愿意去触碰。似乎唯一的解决之道就是把流程相关职能整合到一个部门或一个管理者职能范围之下。为了强化跨部门协同，企业最常用的方式是采取共性考核指标双背，比如利润，有些企业会让所有者高管承担这个指标。虽然共担了指标，但由于这些指标对于很多责任部门来说是完全不受控的，他虽然很想出力，但找不到有效的着力点与方法，最终分享共性指标的做法实际效果不佳。最关键的问题仍然在于没有人对流程绩效负责，导致组织绩效只能分解到部门，但部门绩效是割裂的，不足以支撑组织绩效目标的达成。流程架构规划的本质就是围绕横向跨部门端到端流程去构建一套水平组织责任机制，通过职责牵引组织资源去关注各级流程的规划、设计、运营及最终的绩效。如果企业流程架构规划完成了，企业的内部职能/职责不变化了话，流程架构就失去了它的价值。因为这个流程架构对于职能部门来说是不相关的，既不会有人对其有责任，也不会有人对其有兴趣，流程架构就成了构建在流沙之上，渐渐地就会成为摆设，产生不了任何的价值。记得在为某客户提供流程体系建设咨询服务时，当笔者完成端到端流程管理培训后，财务负责人非常激动地对我说，你说的理念我非常认同，如果真能实现价值一定巨大，但说句实话，我担心回到工作岗位，我还是会转变不过来，仍然会去做财务控制，而不关注全流程价值。其实原因很简单，责任没有传递给他，压力也没有传递给他，光有意识与理念是不够的。（二）如何沿着流程架构定职责流程管理的本质是构建一个基于端到端流程驱动部门职能管理的机制，流程是价值创造中心，对业务经营负责，部门是能力建设中心，对资源、能力保障及执行负责。通过业务流程去牵引职能建设与能力提升，如果一个部门不能为端到端流程的价值创造服务，这个部门职能是没有存在必要的。一个部门能力如果不能够满足一级流程端到端价值创造要求时，这个部门运作是低效的。简言之，部门职能管理要为一级流程端到端高效运作提供专业的能力与资源支持，确保一级端到端流程高效运行。责任落实是指将流程管理责任落实到相应的责任主体上，有人对流程体系闭环管理负责，有人对一级流程管理及最终绩效负责，有人对二级流程管理及最终绩效负责，有人对三、四级流程管理及最终绩效负责；有人对流程战略、重大事项决策、资源投放等负责；有人对单个流程设计负责，有人对流程执行负责，有人对流程审计负责等等。责任落实最重要的是落实各级流程管理责任。通过任命各级流程所有者来实现相应责任落实，包括任命一级流程所有者、二级流程所有者、三级流程所有者、四级流程所有者。因为一级流程是面向企业关键利益相关方服务的，所以一级流程所有者责任落实最重要。一级流程直接承担了组织绩效分解而来的一级流程绩效目标，要对流程最终成果负责，要带领二、三、四级流程所有者围绕一级流程绩效目标，做好相应的流程变革及流程生命周期管理工作，对策略制订、全局规划、组织推动、关键点管控等起着关键作用。除了任命流程所有者之外，企业还需要建立流程体系组织架构，明确各流程管理部门、角色的权责利，来确保流程体系能够有效运行，具体的组织架构设计见流程治理机制章节中的责任机制建设部分。
第二节销售激励的核心内容
针对哪些指标激励？如何激励？如何确保符合前面的激励核心规律？结合企业自身的资源、销售模式制定一套行之有效的激励方式，这是激励的核心内容。一、讲究仪式感一场有仪式感的激励可以让团队感受到公司的重视，激发员工内心的熊熊之火和无穷斗志。大型销售激励或者PK的启动或发放需要仪式感。PK胜出者除现金奖励，还要利用好荣誉激励和士气鼓动。启动会、口号、起战队名字、为PK战役起名字等，凡是能提振士气的都可以用。Pk过程中，要注意合理运用信息透露来激发对方之间的激烈程度，比如随时通报每个战队的业绩、客户获得情况，传递一些某战队打倒对方的“豪言壮语”等。庆功会的召开也必不可少，分享总结、领导鼓励、奖励发放、荣誉证书颁发、庆功酒等，同样施加仪式感。但要注意的是PK的频率不可太频繁，频繁了，士气就不会长久，也增加了团队的懈怠感，最好每隔一定周期进行一次。二、结果激励与过程激励结合的实施通常使用的工资标准是××%的基本工资+××%的绩效考核（或者提成）+××%的年终奖励（或季度考核）。绩效考核包含业绩达成和过程考核。一般来讲，比例根据企业的规模或销售模式进程不同而变化。初创期企业销售目标不容易制定，也没有规律，难以采用绩效达成制，多以提成制为主，低底薪高提成，没有过程考核，如果产品力再强，那么很容易激发员工的销售热情。成熟期的企业，品牌力、产品力比较强大，渠道和客户规模有了一定的基础，更讲求销售的质量，多采用绩效考核制和过程考核制。过程指标如开发新客户数量、堆头数量等等，随着营销策略和阶段的不同而随时调整，但考核指标不宜过多，2~3个为佳。三大部分的比例可以在创业期的40%、40%、20%到成熟期的60%、30%、10%之间波动。过程激励可以放到薪酬的考核里，也可以将一部分放到额外的日常激励中使用，更灵活，可以随时根据销售进程或单独的销售战役施加，也可以随时撤销。工资薪酬里的激励与日常的过程激励相互弥补，工资薪酬的激励不足，可以施加日常的过程激励来弥补一部分，这个激励又增强了销售人员对管理层所期望的动作，共同达到对员工行为的激励。三、有些过程指标只实行负激励在管理中，受限于KPI管理的局限性，对于管理指标，有些适用于只有奖励没有处罚，有些适用于有奖有罚，而有些适用于只罚不奖。对某些关键指标无法施加激励去鼓励，但又必须保证基本的要求。可以采用只扣罚、不奖励的方式，比如如果对员工拜访常规老客户的次数要求必须达到每月几次，多了也没有太大作用，少了对客户关系有影响，那么就可以设立一定的指标量，多了没奖励，少了就扣罚。四、日常多做过程激励一个企业的成功最终是由无数个正确的行为（动作）累加组成。管理者一定要针对员工行为、具体动作作出对或错的强化，即奖或者罚。不做奖励，也不做处罚是最可怕的管理。管理者一定要在每一次的过程管理中重申这种要求。（一）预先设定一些关键行为尤其是与核心技能有关的行为，可参见前面的渠道管理中的各技能分解出的行为。过程激励最好要配合着关键渠道管理模式和技能的推行进行，不要随便启动。（二）启动过程的奖惩激励，需要遵循热炉规则预先告知，对于奖励或处罚的行为，一定要做预先告知，让全体人员知晓并理解。行为的奖惩不特意针对任何人，不论是谁只要符合行为的标准，一视同仁，也不会因为之前得到奖励或犯过错误就因人而异，不影响以后的行为评价。行为的奖惩是即时进行的，不要拖延时间，时间拖延的越长，效力越低。一开始约定奖励或处罚的是行为，事先不知道会轮到谁。对的行为不奖，只处罚错误，容易让团队成员寒心，造成干得多，错得多，罚得多的论调。（三）奖励处罚一定掌握一定的比例，2:1原则特别注意控制奖罚数量和金额，一定要控制在2:1左右（或其他）比例，这样有利于建立公司“不是为了罚而罚”的企业文化。（四）采用处罚倒数后三名法则这个法则在处理群体性行为上非常有效。后3名法则，并非指3个，有时会泛指总数的1/3，或者根据情况而定。这个在解决各种问题上非常有效，人越多越有效。管理者最忌讳一次性处理所有人，所谓法不责众。反正管理者也不能预先知道就针对谁，谁掉到后三名，只能责怪自己，排除了管理者的主观因素。有趣的是，谁也不知道谁是最后三名，反而谁也不敢等靠和犯错误。（五）过程奖惩原则过程处罚三次法则：一次告知、二次警告、三次直接处罚。过程奖励三原则：你做，别人不做，奖；你做得快，别人做得慢，奖；你做得好，别人做得不好，奖（做得好指的是行为正确，并非是单纯指结果）。（六）学会利用会议传播过程奖惩价值观学会利用晨会、周会、月会、年会等有利时机来传播过程奖惩价值观，让团队清楚知晓奖惩的依据。很多企业的会议，管理者可以加入以下工作：（1）会议首先是管理者公布关键指标每日排名，或者关键技能、模式的行为排名，并着重表扬前几名（一般1/3比例），着重批评后几名（一般也1/3比例）。这非常重要，很多管理者容易忽视。管理者对于员工关键指标的好与坏的评价必须明确，绝不能含糊。（2）业务部门：对于截至当日每个人销售额的达成情况排名和关键行为排名，进行宣读，并对排名第一名和最后一名进行表扬和批评，员工鼓掌以示鼓励。（3）非业务部门：管理者可以采用其他指标。（4）员工汇报时，即便员工自己表述不清，管理者也要抓住关键行为进行肯定和表扬。（5）尤其注意员工日常动作与管理者近期强调的那些关键工作要求相符合，更要不吝奖励；哪些行为背道而驰，绝对不含糊，严厉批评与处罚。（6）会议是管理者阐述过程奖惩价值观最关键的时刻。（七）运用心理定格让团队看到公司的未来，给他际遇，提高他的兴趣。没有人愿意在没有未来的平台上挣扎，那意味着自己前途暗淡。公司有未来，才意味着员工未来有保障。如何让他们看到光明，看到公司的未来就会燃起努力之火？对于中小企业来说，渡过初期的部分优势（关系、低成本）带来的野蛮成长后，增速会缓慢或下滑，企业的未来，在员工看来未必光明。一定要真正确保公司产品线的核心竞争力，加强市场部和研发部的功能，不断创新新产品，并证明市场的成功。产品有前途，企业才真正有前途。当以产品带来的平台成功特征明显时，要不断强调“平台的光明未来”的心理定格，以及能够带给所有人的际遇。在这个有无限机会的平台上，有无数的提高技能的机会，个人可以尽情施展，不断提高自己的技能。不断强调这个社会，是凭借个人能力胜出别人，来寻求发展的时代，不想自己被打败，就必须把握各种问题、各种挑战，提高自己。利用职业生涯规划，来建立每个岗位人员的未来心理定格。（八）运用标杆的力量，树立正面行为标杆眼见为实、耳听为虚，再也没有比自己真正看到技能推行带来的变化有说服力。寻找值得培养，也愿意接受调整的人作为标杆培养。将寻找标准公开发布，接受公开报名。着重进行讲解，手把手地指导其制定解决方案，并在行为中手把手地指导。提前沟通自己的训练风格，尤其是面临错误时的严厉，确保其真正愿意。针对标杆对的行为要绝不吝啬重奖励，不吝啬对标杆的晋升。错的行为，也要更严厉处罚。不定期做心理辅导、职业生涯的引导来减少负面情绪。要时不时将标杆的前后变化做对比，公开向所有人描述。一定注意这种变化关键包含着标杆员工行为改变的对比，绝对不要仅仅是结果类的。通过各种调整，有些员工一定能够改变，但是仍然有一部分员工不愿意改变。改变他们也是管理者的责任之一，只是要看花多大精力而已。对待这部分人，认真公开训导，每次指出其行为不当之处，与别的员工的优异行为做比较，鼓励其改进。注意，比较的是具体行为，不是人。对其改进，也不断鼓励。缺点行为同样要求改进，对其行为和个性优点，一样予以表扬。做到行为上一视同仁。长期不改进，立为负面标杆，警示其他人。不断强调是行为的负面标杆，不涉及人品和个性，对其个性中的优点表扬，区分开行为与个性。可以运用降级降薪手段，即便这部分员工离开岗位和公司，也要强调是其行为习惯不适合公司，人品未必不好。关于过程奖励特别需要注意的一点，不要总是说，是职责该做的，要这么说，天底下几乎所有的岗位职责都差不多。所以，过程奖励三原则非常重要，随时激励着团队成员去加强具体行为。五、PK是重要激励手段PK是激发销售团队士气和行为最好的手段，此话一点不假。PK可能也是成本最低的激励方式，也很有道理，毕竟PK只奖励优胜者，落败者也毫无怨言。PK的主题有很多选择：比如重头戏的业绩PK、客户开发PK、地推铺货PK、陌生拜访PK、回款PK、增长额PK等都可以运用。PK可以采用单对单的个人PK对决，可以是区域对区域的团队PK对决，也可以是排名方式的PK。阿里巴巴中供铁军的PK文化，在阿里巴巴的发展史上功不可没，通过一次次的区域PK、百团大战、南北大PK，培养了一位位销售冠军和明星。每年的3、6、9、12月是阿里巴巴中供的大战月份，大区与大区、主观与主管、个人与个人，轮番进行各种PK。PK激起了团队的血性，激发团队超乎寻常的力量。除了奖金，更重要的是荣誉和面子，而销售团队正如军队一样，是最注重荣誉和面子的一群人。六、月度竞赛排名激励每月设定某一目标，进行团队比赛排名，优胜者获得奖励。比如销售额竞赛、客户开发竞赛、增长额竞赛、陈列竞赛、地推铺货竞赛等。目标的难度制定，不要过高，否则会适得其反。过高的目标运用挑战奖设立模式。要注意目标制定的公平性，在相对公平的基础上进行竞赛，否则会适得其反。用于奖励的金额一定要大于处罚金额，设置奖励获得门槛和处罚免除原则。××公司流通部经销业务团队、KA部业务团队×月份激励方案一、目的为鼓励流通部经销业务团队、KA部业务团队积极达成目标为己任！奖励优秀，鞭策落后，特制定此方案。二、职责分工1.​ 流通部、KA部负责目标达成往前冲！2.​ 人事行政部负责激励方案的拟定及解释，奖金的核算。3.​ 财务部负责各项数据的提供。4.​ 总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。三、激励方式1.销售额目标达成率排名激励（依所签目标责任为标准）。2.流通、KA合并考核进行激励，适用于KA部各系统主管，流通部各区域主管及做经销商管理的销售代表。参与名单如下：1.若上月达成率在50%以下，则在核算奖励时要将上月未完成的销售额与本月销售额目标相加得出本月参与激励的目标金额。2.权重系数设定：目标为70万元权重为1，大于70万元为1.1，小于70万元大于20万元，为0.77，小于等于20万元为0.65。3.计算如例：某区域目标50万元，达成率120%，权重值为0.77，则计算值为：120%×0.77=92.4%。4.激励标准（奖金＋荣誉证书）：四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。××公司终端门店业务团队××月份激励方案一、目的激励流通部终端门店业务团队积极拜访客户，并着重于达成订单。二、部门职责分工1．流通部负责拜访客户，提供拜访客户卡与成交单据并统计数据。2．市场部稽核负责稽核真实性。3．人事行政部负责激励方案的拟定及解释，奖金的核算。4．总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。三、激励方式1．奖励指标门店拜访量及订单转化率排名激励。2．适用于流通部负责终端门店的业务。3．排名计算标准：门店拜访数除以100加订单转化率之和除以2为排名依据，各占50%权重。公式：以400次基准目标，拜访次数／400×100％×50%+订单转化率×50%举例：某人500次拜访，订单转化率70%，计算结果如下：500/400×100%×50%+70％×50%=97.5%。5.​ 激励标准四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。七、为单独重要项目设立激励很多时候，在销售的进程的某些阶段中，经常进行一些重要的活动，比如铺货、户外活动、关键客户开发、销售达标奖励等，可以为此设立单独的激励。以激励团队努力拼搏。八、进行荣誉激励表10-3经销商开户奖励政策
变动之中的圣人情怀
大家往下面看：“爻象动乎内，吉凶见乎外，功业见乎变，圣人之情见乎辞。”“爻象动乎内”，直译就是易卦爻象一动、一发生变化，外化出来，就显现吉凶祸福的结果。我们把“爻象动乎内”纳入到精神中来体会，其实，世上一切人为的结果，都是从心念一动产生出来的嘛。那些成功人士、大富大贵的人能够有今天的成就，就是当初创业时内心一念之动，然后实施于外，才有了后来的结果；那些大奸大恶不得善终的人，结局很凶很惨，其最初的来源，也不过是内心的一念之动啊。所以，“爻象动乎内”很重要、很关键，我们不要轻易放过。发现念头一动，内心的阳明正知、我们的良知马上就要跟上，良能马上就要起作用，马上就要有觉照。觉就是觉悟，就是立即认识它；照就是关照，马上就要决定怎么对待这个念头。好的念头就让它实现，让自己付诸行动以成就一番圣贤事业；如果是不好的念头，马上认识并把它收拾住，不给第二个坏念头冒出来的机会，按禅宗的说法，就是“贬向无生国里”，贬到永远都无法再生的地方去，让它永远不能兑现，永不超生。“爻象动乎内”，跟着就是“吉凶见乎外”。吉如果现乎外，那感觉就很好，但如果凶现乎外，那就是大麻烦了。所以，我们内心要把善恶是非辨别清楚，要看该不该动，可不可以动。“功业见乎变”，这里是指有能力建功立业的人，他们从心动到行动，在时势的变化当中就有了行动的结果，这就是功业。没有时势的变化，不在时间流逝的因缘中考察，就看不出有什么功业。所谓“数风流人物，还看今朝”，就是时势发生变化，成功人士才取得了新的成就。“圣人之情见乎辞”，辞是指《易经》卦、彖、象、爻的各种文辞。圣人也有情哦，也会真情流露哦！他对众生的慈悲之情就是通过这些文辞显现出来。我们看《易经》从伏羲创卦到文王系辞，这一系列古代圣人对众生、对后世的情意，都体现于这些文辞当中了。不仅《易经》如此，其它的儒释道各家的经典，也都是圣人之情的体现。我们后人学习儒释道的经典，都要体会这个情、要领这个情啊！我们每天做个功课，念一遍《金刚经》、《心经》之类，你是否能体会到圣人之情呢？刚才听一位同学讲读《心经》的感觉，说以前没有读出感觉来，现在读进去了，每次都有流泪的感觉。这就相应了！你要是体会到了圣人之情，体会到他们对众生、对后世的感情，这样与自己的心相应，学修起来就事半功倍了。
  
    
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