在直线职能制的组织架构里，每个人只对上级与部门职能负责，每个部门、岗位都希望将本部门职能做专、做精、做细，把本部门工作任务做到极致，但很少有人会关注整个流程运行是否顺畅，全流程绩效是否达标。当跨部门流程出了问题之后，我们经常可以听到类似的推诿：我只对流程中的一项工作负责，流程问题责任不在我这段，而是由于前段活动引起；当你去追问前段活动责任人时，他又会告诉你，流程问题其实责任在于后端，因为他没有得到后端流程的及时反馈，后端流程操作责任人没有提供清晰的标准。

似乎每个人都有责任，又似乎每个人都没有责任，到底是谁的责任，谁要负主要责任？最关键的问题在于没有明确对全流程负责的角色、岗位。

跨部门端到端流程管理责任是缺失的，由于端到端一级流程跨了很多部门，甚至跨了很多副总的职责范围，没有人关注全流程设计，也没有人有相应的权力能负得起这个责任。如果非要找一个人去负责的话，只会是公司的最高管理者。但最高管理者也不会直接关注一级流程绩效，他只关注公司的组织绩效。只有一级流程出现严重问题的时候才会被暴露出来，公司最高管理者才会出来协调解决一些难受或严重的问题，采取典型的事后救火式的应对方式。而且在解决一级流程出现的严重问题时，由于缺乏一级流程视角，往往采取职能导向的方式，直接交给某个归口管理部门去负责解决，通常很难拿出系统的解决方案，导致问题得不到根本解决，一级流程绩效得不到本质的改善。

在直线职能制的组织架构下，跨部门协同是一个老大难的问题。部门内的事，再难、再复杂、再艰苦那都不算事儿。一旦问题、任务跨越了部门，再小、再简单都是一件大事情，都没有人愿意去触碰。似乎唯一的解决之道就是把流程相关职能整合到一个部门或一个管理者职能范围之下。

为了强化跨部门协同，企业最常用的方式是采取共性考核指标双背，比如利润，有些企业会让所有者高管承担这个指标。虽然共担了指标，但由于这些指标对于很多责任部门来说是完全不受控的，他虽然很想出力，但找不到有效的着力点与方法，最终分享共性指标的做法实际效果不佳。最关键的问题仍然在于没有人对流程绩效负责，导致组织绩效只能分解到部门，但部门绩效是割裂的，不足以支撑组织绩效目标的达成。

流程架构规划的本质就是围绕横向跨部门端到端流程去构建一套水平组织责任机制，通过职责牵引组织资源去关注各级流程的规划、设计、运营及最终的绩效。如果企业流程架构规划完成了，企业的内部职能/职责不变化了话，流程架构就失去了它的价值。因为这个流程架构对于职能部门来说是不相关的，既不会有人对其有责任，也不会有人对其有兴趣，流程架构就成了构建在流沙之上，渐渐地就会成为摆设，产生不了任何的价值。

记得在为某客户提供流程体系建设咨询服务时，当笔者完成端到端流程管理培训后，财务负责人非常激动地对我说，你说的理念我非常认同，如果真能实现价值一定巨大，但说句实话，我担心回到工作岗位，我还是会转变不过来，仍然会去做财务控制，而不关注全流程价值。其实原因很简单，责任没有传递给他，压力也没有传递给他，光有意识与理念是不够的。

（二）如何沿着流程架构定职责

流程管理的本质是构建一个基于端到端流程驱动部门职能管理的机制，流程是价值创造中心，对业务经营负责，部门是能力建设中心，对资源、能力保障及执行负责。通过业务流程去牵引职能建设与能力提升，如果一个部门不能为端到端流程的价值创造服务，这个部门职能是没有存在必要的。一个部门能力如果不能够满足一级流程端到端价值创造要求时，这个部门运作是低效的。简言之，部门职能管理要为一级流程端到端高效运作提供专业的能力与资源支持，确保一级端到端流程高效运行。

责任落实是指将流程管理责任落实到相应的责任主体上，有人对流程体系闭环管理负责，有人对一级流程管理及最终绩效负责，有人对二级流程管理及最终绩效负责，有人对三、四级流程管理及最终绩效负责；有人对流程战略、重大事项决策、资源投放等负责；有人对单个流程设计负责，有人对流程执行负责，有人对流程审计负责等等。

责任落实最重要的是落实各级流程管理责任。通过任命各级流程所有者来实现相应责任落实，包括任命一级流程所有者、二级流程所有者、三级流程所有者、四级流程所有者。因为一级流程是面向企业关键利益相关方服务的，所以一级流程所有者责任落实最重要。一级流程直接承担了组织绩效分解而来的一级流程绩效目标，要对流程最终成果负责，要带领二、三、四级流程所有者围绕一级流程绩效目标，做好相应的流程变革及流程生命周期管理工作，对策略制订、全局规划、组织推动、关键点管控等起着关键作用。

除了任命流程所有者之外，企业还需要建立流程体系组织架构，明确各流程管理部门、角色的权责利，来确保流程体系能够有效运行，具体的组织架构设计见流程治理机制章节中的责任机制建设部分。