用发问的方法处理问题注意不要问偏了方向，要紧盯目标，步步深入。有这样一个案例：A领导在主持公司管理工作分析会时，一名部门经理提出：“现在，我们部门员工的执行力越来越差，如何应对？”

A领导：“具体表现是什么？”（A领导没有问为什么执行力越来越差，因为如果这样问，回答起来不太容易，改成现在的问法就好回答一些。）

部门经理：“主要是我们做出的决策，员工在贯彻时不尽心尽力。”

A领导：“不尽心不尽力的原因是什么呢？”（A领导在用启发的方式问。）

部门经理：“这个原因我也说不太清。”（此时，问与答似乎陷入僵局。）

A领导：“想一想，你在执行你上级的决策时，什么情况下最有劲儿呢？”（A领导立即打破僵局，提了一个与此有关的更容易回答的问题，说说自己的体会，总比猜测别人的心思要容易得多。）

部门经理：“我感觉执行上级领导的决策，最有劲儿的情况是自己非常清楚这个决策的目的和方法。”

A领导：这个感觉有道理，还有吗？好好想一想。（A领导没有说这个感觉对不对，说有道理，也是对回答者的一种肯定，同时，他还在进一步地启发这个部门经理。）

部门经理：“哦，还有一点，就是我们也参与了决策讨论的决策，执行起来也没问题。”

A领导：“再想一下，还有吗？”（A领导在穷尽问题。）

部门经理：“还有，执行的结果，对自己产生的利益较大时容易产生执行动力。”

A领导：“很好，还会有没有想到的吧？”（A领导使出了赞美的武器，并寄予了期望。）

部门经理：“再有，也就是多在执行中进行沟通了吧？”看来这个部门经理，真的是想不出来原因了。

A领导：“你谈的感受很有价值，在你看来执行不好，主要有四个原因：一是不清楚决策的目的意义，也就是说决策的宣贯问题；二是下级对上级决策的参与度低；三是没有讲清执行决策与获得个人利益的关系；四是执行前、执行中沟通不够。你看，我这样总结对不对呢？”

部门经理：“是的，通过刚才的分析，我也受到很大启发，如果按你总结的方法做，一定会使执行力有较大的提升。”

A领导：“王经理（上述的部门经理）说得很正确，给了我很大启发，非常感谢。在今后的决策及执行中，没有特殊情况，我们都要采用四步工作法：

“第一，决策前征求执行者建议。

“第二，执行开始前要把决策的目的意义讲清、讲透。

“第三，讲清落实决策与提高效益，增加执行者价值的关系。

“第四，加强在执行前、执行中、执行后的沟通，努力消除执行思想障碍。

“大家有什么意见？

“……”

在发问中应时刻注意问与答者彼此思维的走向，使提出的每个问题不脱离找出问题根源、挖掘解决办法这个主线。