针对哪些指标激励？如何激励？如何确保符合前面的激励核心规律？结合企业自身的资源、销售模式制定一套行之有效的激励方式，这是激励的核心内容。

一、讲究仪式感

一场有仪式感的激励可以让团队感受到公司的重视，激发员工内心的熊熊之火和无穷斗志。

大型销售激励或者PK的启动或发放需要仪式感。PK胜出者除现金奖励，还要利用好荣誉激励和士气鼓动。

启动会、口号、起战队名字、为PK战役起名字等，凡是能提振士气的都可以用。

Pk过程中，要注意合理运用信息透露来激发对方之间的激烈程度，比如随时通报每个战队的业绩、客户获得情况，传递一些某战队打倒对方的“豪言壮语”等。

庆功会的召开也必不可少，分享总结、领导鼓励、奖励发放、荣誉证书颁发、庆功酒等，同样施加仪式感。

但要注意的是PK的频率不可太频繁，频繁了，士气就不会长久，也增加了团队的懈怠感，最好每隔一定周期进行一次。

二、结果激励与过程激励结合的实施

通常使用的工资标准是××%的基本工资+××%的绩效考核（或者提成）+××%的年终奖励（或季度考核）。

绩效考核包含业绩达成和过程考核。一般来讲，比例根据企业的规模或销售模式进程不同而变化。

初创期企业销售目标不容易制定，也没有规律，难以采用绩效达成制，多以提成制为主，低底薪高提成，没有过程考核，如果产品力再强，那么很容易激发员工的销售热情。

成熟期的企业，品牌力、产品力比较强大，渠道和客户规模有了一定的基础，更讲求销售的质量，多采用绩效考核制和过程考核制。过程指标如开发新客户数量、堆头数量等等，随着营销策略和阶段的不同而随时调整，但考核指标不宜过多，2~3个为佳。

三大部分的比例可以在创业期的40%、40%、20%到成熟期的60%、30%、10%之间波动。

过程激励可以放到薪酬的考核里，也可以将一部分放到额外的日常激励中使用，更灵活，可以随时根据销售进程或单独的销售战役施加，也可以随时撤销。

工资薪酬里的激励与日常的过程激励相互弥补，工资薪酬的激励不足，可以施加日常的过程激励来弥补一部分，这个激励又增强了销售人员对管理层所期望的动作，共同达到对员工行为的激励。

三、有些过程指标只实行负激励

在管理中，受限于KPI管理的局限性，对于管理指标，有些适用于只有奖励没有处罚，有些适用于有奖有罚，而有些适用于只罚不奖。

对某些关键指标无法施加激励去鼓励，但又必须保证基本的要求。

可以采用只扣罚、不奖励的方式，比如如果对员工拜访常规老客户的次数要求必须达到每月几次，多了也没有太大作用，少了对客户关系有影响，那么就可以设立一定的指标量，多了没奖励，少了就扣罚。

四、日常多做过程激励

一个企业的成功最终是由无数个正确的行为（动作）累加组成。

管理者一定要针对员工行为、具体动作作出对或错的强化，即奖或者罚。不做奖励，也不做处罚是最可怕的管理。

管理者一定要在每一次的过程管理中重申这种要求。

（一）预先设定一些关键行为

尤其是与核心技能有关的行为，可参见前面的渠道管理中的各技能分解出的行为。

过程激励最好要配合着关键渠道管理模式和技能的推行进行，不要随便启动。

（二）启动过程的奖惩激励，需要遵循热炉规则

预先告知，对于奖励或处罚的行为，一定要做预先告知，让全体人员知晓并理解。

行为的奖惩不特意针对任何人，不论是谁只要符合行为的标准，一视同仁，也不会因为之前得到奖励或犯过错误就因人而异，不影响以后的行为评价。

行为的奖惩是即时进行的，不要拖延时间，时间拖延的越长，效力越低。

一开始约定奖励或处罚的是行为，事先不知道会轮到谁。对的行为不奖，只处罚错误，容易让团队成员寒心，造成干得多，错得多，罚得多的论调。

（三）奖励处罚一定掌握一定的比例，2:1原则

特别注意控制奖罚数量和金额，一定要控制在2:1左右（或其他）比例，这样有利于建立公司“不是为了罚而罚”的企业文化。

（四）采用处罚倒数后三名法则

这个法则在处理群体性行为上非常有效。

后3名法则，并非指3个，有时会泛指总数的1/3，或者根据情况而定。这个在解决各种问题上非常有效，人越多越有效。

管理者最忌讳一次性处理所有人，所谓法不责众。反正管理者也不能预先知道就针对谁，谁掉到后三名，只能责怪自己，排除了管理者的主观因素。

有趣的是，谁也不知道谁是最后三名，反而谁也不敢等靠和犯错误。

（五）过程奖惩原则

过程处罚三次法则： 一次告知、二次警告、三次直接处罚。

过程奖励三原则：你做，别人不做，奖；你做得快，别人做得慢，奖；你做得好，别人做得不好，奖（做得好指的是行为正确，并非是单纯指结果）。

（六）学会利用会议传播过程奖惩价值观

学会利用晨会、周会、月会、年会等有利时机来传播过程奖惩价值观，让团队清楚知晓奖惩的依据。

很多企业的会议，管理者可以加入以下工作：

（1）会议首先是管理者公布关键指标每日排名，或者关键技能、模式的行为排名，并着重表扬前几名（一般1/3比例），着重批评后几名（一般也1/3比例）。这非常重要，很多管理者容易忽视。管理者对于员工关键指标的好与坏的评价必须明确，绝不能含糊。

（2）业务部门：对于截至当日每个人销售额的达成情况排名和关键行为排名，进行宣读，并对排名第一名和最后一名进行表扬和批评，员工鼓掌以示鼓励。

（3）非业务部门：管理者可以采用其他指标。

（4）员工汇报时，即便员工自己表述不清，管理者也要抓住关键行为进行肯定和表扬。

（5）尤其注意员工日常动作与管理者近期强调的那些关键工作要求相符合，更要不吝奖励；哪些行为背道而驰，绝对不含糊，严厉批评与处罚。

（6）会议是管理者阐述过程奖惩价值观最关键的时刻。

（七）运用心理定格

让团队看到公司的未来，给他际遇，提高他的兴趣。

没有人愿意在没有未来的平台上挣扎，那意味着自己前途暗淡。公司有未来，才意味着员工未来有保障。

如何让他们看到光明，看到公司的未来就会燃起努力之火？

对于中小企业来说，渡过初期的部分优势（关系、低成本）带来的野蛮成长后，增速会缓慢或下滑，企业的未来，在员工看来未必光明。

一定要真正确保公司产品线的核心竞争力，加强市场部和研发部的功能，不断创新新产品，并证明市场的成功。产品有前途，企业才真正有前途。

当以产品带来的平台成功特征明显时，要不断强调“平台的光明未来”的心理定格，以及能够带给所有人的际遇。

在这个有无限机会的平台上，有无数的提高技能的机会，个人可以尽情施展，不断提高自己的技能。

不断强调这个社会，是凭借个人能力胜出别人，来寻求发展的时代，不想自己被打败，就必须把握各种问题、各种挑战，提高自己。

利用职业生涯规划，来建立每个岗位人员的未来心理定格。

（八）运用标杆的力量，树立正面行为标杆

眼见为实、耳听为虚，再也没有比自己真正看到技能推行带来的变化有说服力。

寻找值得培养，也愿意接受调整的人作为标杆培养。将寻找标准公开发布，接受公开报名。

着重进行讲解，手把手地指导其制定解决方案，并在行为中手把手地指导。提前沟通自己的训练风格，尤其是面临错误时的严厉，确保其真正愿意。

针对标杆对的行为要绝不吝啬重奖励，不吝啬对标杆的晋升。错的行为，也要更严厉处罚。不定期做心理辅导、职业生涯的引导来减少负面情绪。

要时不时将标杆的前后变化做对比，公开向所有人描述。一定注意这种变化关键包含着标杆员工行为改变的对比，绝对不要仅仅是结果类的。

通过各种调整，有些员工一定能够改变，但是仍然有一部分员工不愿意改变。改变他们也是管理者的责任之一，只是要看花多大精力而已。

对待这部分人，认真公开训导，每次指出其行为不当之处，与别的员工的优异行为做比较，鼓励其改进。注意，比较的是具体行为，不是人。

对其改进，也不断鼓励。缺点行为同样要求改进，对其行为和个性优点，一样予以表扬。做到行为上一视同仁。

长期不改进，立为负面标杆，警示其他人。不断强调是行为的负面标杆，不涉及人品和个性，对其个性中的优点表扬，区分开行为与个性。

可以运用降级降薪手段，即便这部分员工离开岗位和公司，也要强调是其行为习惯不适合公司，人品未必不好。

关于过程奖励特别需要注意的一点，不要总是说，是职责该做的，要这么说，天底下几乎所有的岗位职责都差不多。所以，过程奖励三原则非常重要，随时激励着团队成员去加强具体行为。

五、PK是重要激励手段

PK是激发销售团队士气和行为最好的手段，此话一点不假。

PK可能也是成本最低的激励方式，也很有道理，毕竟PK只奖励优胜者，落败者也毫无怨言。

PK的主题有很多选择：比如重头戏的业绩PK、客户开发PK、地推铺货PK、陌生拜访PK、回款PK、增长额PK等都可以运用。

PK可以采用单对单的个人PK对决，可以是区域对区域的团队PK对决，也可以是排名方式的PK。

阿里巴巴中供铁军的PK文化，在阿里巴巴的发展史上功不可没，通过一次次的区域PK、百团大战、南北大PK，培养了一位位销售冠军和明星。

每年的3、6、9、12月是阿里巴巴中供的大战月份，大区与大区、主观与主管、个人与个人，轮番进行各种PK。PK激起了团队的血性，激发团队超乎寻常的力量。除了奖金，更重要的是荣誉和面子，而销售团队正如军队一样，是最注重荣誉和面子的一群人。

六、月度竞赛排名激励

每月设定某一目标，进行团队比赛排名，优胜者获得奖励。比如销售额竞赛、客户开发竞赛、增长额竞赛、陈列竞赛、地推铺货竞赛等。

目标的难度制定，不要过高，否则会适得其反。过高的目标运用挑战奖设立模式。

要注意目标制定的公平性，在相对公平的基础上进行竞赛，否则会适得其反。

用于奖励的金额一定要大于处罚金额，设置奖励获得门槛和处罚免除原则。

××公司流通部经销业务团队、KA部业务团队

×月份激励方案

一、目的

为鼓励流通部经销业务团队、KA部业务团队积极达成目标为己任！奖励优秀，鞭策落后，特制定此方案。

二、职责分工

1.​ 流通部、KA部负责目标达成往前冲！

2.​ 人事行政部负责激励方案的拟定及解释，奖金的核算。

3.​ 财务部负责各项数据的提供。

4.​ 总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。

三、激励方式

1.销售额目标达成率排名激励（依所签目标责任为标准）。

2.流通、KA合并考核进行激励，适用于KA部各系统主管，流通部各区域主管及做经销商管理的销售代表。

参与名单如下：

1.若上月达成率在50%以下，则在核算奖励时要将上月未完成的销售额与本月销售额目标相加得出本月参与激励的目标金额。

2.权重系数设定：目标为70万元权重为1，大于70万元为1.1，小于70万元大于20万元，为0.77，小于等于20万元为0.65。

3.计算如例：某区域目标50万元，达成率120%，权重值为0.77，则计算值为：120%×0.77=92.4%。

4.激励标准（奖金＋荣誉证书）：

四、激励兑现

1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。

2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。

五、其他

1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。

2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。

3．本激励方案最终解释权归××公司所有。

××公司终端门店业务团队

××月份激励方案

一、目的

激励流通部终端门店业务团队积极拜访客户，并着重于达成订单。

二、部门职责分工

1．流通部负责拜访客户，提供拜访客户卡与成交单据并统计数据。

2．市场部稽核负责稽核真实性。

3．人事行政部负责激励方案的拟定及解释，奖金的核算。

4．总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。

三、激励方式

1．奖励指标门店拜访量及订单转化率排名激励。

2．适用于流通部负责终端门店的业务。

3．排名计算标准：

门店拜访数除以100加订单转化率之和除以2为排名依据，各占50%权重。

公式：以400次基准目标，拜访次数／400×100％×50%+订单转化率×50%

举例：某人500次拜访，订单转化率70%，计算结果如下：500/400×100%×50%+70％×50%=97.5%。

5.​ 激励标准

四、激励兑现

1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。

2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。

五、其他

1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。

2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。

3．本激励方案最终解释权归××公司所有。

七、为单独重要项目设立激励

很多时候，在销售的进程的某些阶段中，经常进行一些重要的活动，比如铺货、户外活动、关键客户开发、销售达标奖励等，可以为此设立单独的激励。以激励团队努力拼搏。

八、进行荣誉激励

表10-3 经销商开户奖励政策