失败的营销模式各有特点，成功的营销模式升级要具备天时、地利、人和。根据美国著名的管理学者彼得·圣吉的观点，任何组织的变革都会面临系统性智障和动态性复杂情况，如何有效地抓住机会、完成营销模式升级是一个系统变革的命题。

变革大师科特总结了世界范围内很多企业变革成功和失败的案例之后，提出了有效变革的八个步骤，即增强紧迫感、组建领导团队、确立愿景、沟通愿景、授权行动、创造短期成果、巩固成果并进一步推进变革、将新方法融入企业文化，具体如下。

（1）增强紧迫感：考察市场和竞争现状；发现并讨论现实的和潜在的危机或者重大机遇。

（2）组建领导团队：建立一个力量足够强大的团体，领导变革行动；鼓励这个团体以团队的方式开展工作。

（3）确立愿景：树立明确的愿景，为变革行动指引方向；制定实现这个愿景的战略。

（4）沟通愿景：利用所有渠道，沟通和传播变革新愿景及战略；以变革领导集团的行为作为榜样，树立新的行为方式。

（5）授权行动：扫除变革的各种障碍；改变严重妨碍愿景实现的各种制度或结构，以及阻碍变革的人；鼓励冒险和突破传统。

（6）创造短期成果：规划怎样显著地改善业绩；实现业绩改善目标；表扬并且奖励那些为业绩改善做出贡献的员工。

（7）巩固成果并进一步推进变革：提高可信度，改变与愿景不符的制度、结构和政策；聘用、提拔和培养能够贯彻落实愿景的员工；用新项目、新主题和新的变革推动者，加大变革力度。

（8）将新方法融入企业文化：指明新行为和公司成绩之间的联系；找到合适的方法培养后继领导人才，确保变革领导工作的延续性。

在变革中，科特强调人的感受，以“目睹—感受—改变”代替“分析—思考—改变”。科特变革的方法同样适用于中国企业现阶段的营销模式系统升级，组织变革和队伍建设依然是营销模式升级变革的核心命题。需要企业在明确战略导向的营销模式之后，进行大量愿景、理念、营销模式等宏观层面的培训宣传，并且落实到组织职能和组织结构设计上，匹配新的考核薪酬模式。通过试点成功鼓舞人心，提炼可以复制的榜样及操作标准模式，依据实际效果不断推出合适的方法和手段，有节奏地复制到整体体系的建设上。

借鉴科特的变革步骤，针对我国企业营销模式升级的特殊性，笔者分四个关键点阐述如何进行有效的营销模式升级和变革。

一、明确营销模式的系统规划

营销模式是系统升级和变革，牵一发而动全身，上接战略体系梳理，下接内部营销体系和研、产、销体系的建设，并在队伍素质、能力转型上做出系统规划。所以，变革不能盲目，更不能以偏概全。营销模式需要在理论上完成目标规划，不能只是停留在纸面上，依据“系统思考，以点带面，分步实施”的原则，通过局部的市场试点提炼实施指引，为全面复制推广和组织管理体系建设奠定信心和推进节奏计划的制订依据。

（一）“上承战略，下接体系建设”

首先，基于战略突破方向设计营销模式，营销模式升级的目的，如果用一个形象的说法，那就是寻求持续高增长之道的核心竞争能力。如何基于战略进行营销模式的系统规划，我们设计了如图6-1所示的营销模式设计系统模型，进行指导规划。

图6-1 营销模式设计系统模型

其次，思考营销模式的基点在于如何把握发展机会。如德鲁克的事业理论所言，企业每隔三到五年就该针对持续增长需求，思考营销模式是否还适用，要审视外界市场和竞争环境，包括对营销体系内外的各个要素：行业发展趋势、整合方向、结构变化、增长机会点、客户价值规则、竞争导向和要害等进行整体思考，寻求持续增长之道，在趋势中找到战略突破机会。

最后，据此设计用什么样的营销模式及策略组合支持战略突破，并规划战略目标和实施路径。然后，将模式要求的能力落实到组织体系和队伍建设上的规划上。因为如今的营销模式升级不是原有结构下的改善，是从机会导向的模式向基于客户价值最大化的模式的升级变革，需要有系统的、革命性改变的营销组织管理体系提供支持和服务，还需要企业研、产、销、供内部价值链体系的协同升级变革，才能支持营销模式落地。

所有的规划，最终要落实到人的规划上来，在体系设计的同时，我们同样需要针对体系升级变革前后的能力差距，规划队伍转型的方法和步骤。既要有现有人员的转型规划，又要有新成员加入的规划，并且要规划两者之间的过渡和协同关系。具体如何规划？笔者以服务过的广州一家快速诊断试剂厂家的营销模式升级案例来说明。

诊断试剂行业是一个很小的子行业，行业还处于起步期，行业集中度很低，但成长快，属于医药行业中的朝阳行业。诊断之后，我们确定该企业的营销模式只是一种简单机会导向的贸易型营销模式。

该企业已经在医药行业的诊断试剂业发展了十多年，但没有核心上量产品，采用飞机播种模式运作市场，全国市场平均用力，前十名的省市的市场份额还不到40%。市场都由经销商操作，产品进了多少医院、销售了多少、库存多少，企业一概不知。

通过调研诊断之后，我们确定先从该行业的发展趋势上，找到了临床领域 “仪器+试剂”的定量快速诊断市场的战略性机会，越来越多的医院愿意使用“试剂+小型仪器”组合而成的定量产品。因为原来没有仪器的简单定性试剂诊断存在检测效果误差大的缺陷，而使用大型的生化仪器诊断，效率低成本高。

我们发现，该企业在国内企业中具备一定的优势。该企业经过3年的研发准备，拥有了几种具有一定竞争力的定量产品。我们分析行业机会和企业优势后，确定了通过聚焦发展“仪器+试剂”的快速定量产品，抓住机会，完成营销模式的升级。从原来简单的高端放货模式走向依靠服务终端，通过学术营销掌控终端的深度营销模式，并且还能够将企业原来批发流通模式下的定性产品，以定量带动定性“搭便车”的方式走向终端，提升品牌影响力和销量。

我们在渠道关系管理上为该企业导入了厂商价值一体化模式，设计了该企业和核心的经销商成立联合经营部的方案。通过派驻业务人员，输出终端操作的系统解决方案，和经销商协同运作、掌控终端。为支持营销模式的落地，我们帮助该企业完善了相应的营销组织职能建设，明确了市场部以产品经理为核心的职能设计。一方面，要完善旧产品市场支付服务功能；另一方面，要系统研究市场以实现研发体系的市场化，对新产品进行系统的规划。

明确了销售管理部的职能建设，在深化原有的订单交货的保健职能之上，基于模式的要求界定了渠道终端规划和管理职能，以及进行营销人力资源规划和管理的职能。在营销职能有效建立的同时，我们依据“以营销为龙头，研、产、销统一于争夺市场”的内部价值链建设原则，以营销计划的科学制订为基础，通过与研发计划和制造计划的互动支持，规划了研、产、销、供之间的衔接和协同职能。

随后，我们帮助企业基于组织职能要求完成人力资源体系的系统规划，就是匹配职能要求，对总部和区域营销人员在数量、质量、结构上进行了规划，并依据第一阶段的要求，从内部和外部选拔了市场部和销售管理的队伍。正是通过对营销模式的策略、匹配的组织和队伍建设完成了系统规划，该企业明确了营销模式升级的系统思路，大大增强了变革的信心。

（二）全面复制推广的实施指引

正如科特所言，变革需要有阶段胜利鼓舞人心，特别是营销环节。事实胜于雄辩，选择典型的市场进行模式试点，打造样板市场、样板经销商、样板区域队伍。他们的现身说法更有说服力，以此证明在原有的市场环境、内部队伍和外部客户队伍的基础上，只要思路统一、策略得当、资源配置到位，新的模式一定可以实施落地，取得原有模式不能取得的成果。

进行模式试点的目的还包括：在试点实施落地过程中，修正和细化原有的策略，快速测算投入产出，优化销售政策，保证多方共赢；提炼可以复制的市场操作标准模板，为大规模的复制推广做好准备；打造驻外机构的样板，形成对后台市场规划、营销管理职能建设的拉动作用；通过试点将研、产、销之间的矛盾显性化，以此优化市场的信息职能，形成对研、产、销体系建设的具体拉动措施和实施规划。

还是以这家诊断试剂企业为例。完成了营销模式系统设计后，我们联合总部人员组建了试点小组，选择河南市场作为联合经营部的试点，落实并提炼了标准化的、终端定量带动定性的深度营销操作模式，并形成了稳定的厂商联合经营模式。经过3个月的努力，试点经销商的销量是上一年度同期的200%，并且通过终端学术营销策略的展开，排挤了竞争对手，锁定了终端销量。

试点区域的业务人员在集中打造样板市场的过程中，发挥集体的力量，白天运作市场，晚上交流经验，面貌焕然一新。在试点的述职会上，试点业务人员通过实操的经营总结让其他区域业务人员刮目相看；在年会上，我们的系统讲解和经销商的现身说法，让其他区域的经销商看到了利益和前途，纷纷申请和厂家合作成立联合经营部，开发市场。可以说，试点取得了完美的成果，不仅在硬件上形成了一套经过实践检验的市场操作和区域平台建设手册，也从软件上鼓舞了内外部队伍的士气，为大面积的复制推广奠定了基础。

二、强有力的领导

和其他领域的变革一样，营销模式的升级变革也有一个阵痛期，需要有强有力的领导才能完成。这时，领导力体现为有决心、要坚持。围绕企业家，要形成变革的领导小组，营销体系本身的经营班子：从营销总监到销售总监再到核心的区域负责人，不仅是管理者，还要体现出对变革的领导力。只有他们对变革的方向和模式一致认可，坚定不移地相信变革能带来卓越的业绩，才能有“星星之火，可以燎原”的意义。营销模式升级又是研、产、销一体化协作的过程，不仅是营销体系，研发体系、制造体系、人力资源体系、财务管控体系都应该由有强大领导力的负责人负责，只有这样，才能将变革进行到底，将新营销模式实施到位。

对大多数人来说，变革是一种压力。变革需要整合资源，领导与整合之间是互动的关系，领导的主要功能体现在整合上，而整合受领导引领。强有力的领导是一个明白的领导；是一个能宣传、沟通愿景、描绘变革未来蓝图的领导；是可以扫除变革障碍的领导；是能使变革在文化上生根的领导。

企业家的理念正确了，才能同心协力求发展，自觉表现为对企业价值的坚持与创新。这些条件具备后，企业就要着手组织内外部资源就营销战略规划和营销模式完成系统的升级设计，作为一个明白人，企业家才能自觉地成为变革的引导者，企业的发展才有可能保持基业长青。

只有企业家明白也不行，没有成百上千人的帮忙，变革是不可能成功的，而这意味着，这些人必须愿意做出短期的牺牲。可是，哪怕人们对现状并不满意，他们也未必愿意做出牺牲，除非他们相信公司确实能够实现意义深远的变革。如果沟通不能让人信服，公司就无法赢得广大员工的支持。强有力领导此时就体现为对营销模式升级变革的愿景进行有效沟通，使得员工认识到：变革的愿景通过努力是可以实现的，长远的目标有信心了，才能克服转型过程不可避免的矛盾和问题，使得员工能从自身做起，应对变革中需要相互补位的问题。

企业要通过培训、座谈等多种方式，让更多中层甚至基层营销人员意识到变革的紧迫性和必要性。变革前，要通过工作调动等形式尽量减少核心人员的利益损失，防止他们逆转为变革的反对派。

只有沟通是不够的，领导变革者还必须将变革的障碍一一扫除。很多时候，员工理解了新模式的愿景，并且希望为实现这个愿景做出贡献，却被“拦路虎”挡住了去路。最大的障碍常常是碰到一个抗拒变革的核心领导，例如，营销的核心部门负责人、功高盖主的大区经理等，而且他们还不断提出一些与变革背道而驰的无理要求，强有力的领导就需要扫除他们。笔者咨询的一家民营企业就经历了这样的事情，在经过多次讨论后，原有的营销总监一直抵制变革，老板在一次会议上当机立断将其撤职，将拥护变革的市场总监直接任命为负责人，显示了变革的力度，及时扫除了障碍。用该企业老板的话说就是：“要杀掉一两个典型的破坏分子为变革祭旗。”

强有力的领导需要把变革固化到公司文化基因中，才能彻底保证营销模式的有效变革升级。文化决定观念，观念决定态度，态度决定行为，行为形成习惯，习惯强化观念。价值观与行为互为依存、互相促进，只有将变革的行为固化在文化层面上，营销模式才算彻底变革成功。变革只有彻底改变“我们这里做事的方式”，使之融入公司的血液之中，才能持久。

如果变革后出现的新行为，没有深深扎根于社会规范和共同价值观，那么，只要变革的压力消失，它们就会退化。笔者服务的那家广州临床快速诊断企业的营销模式升级变革一开始，我们就说服了老板组织该企业宪章的大讨论，将营销模式升级的必要性融入其中，通过十几次的文化层面的宪章制定大讨论，统一了变革思想。我们通过两个案例，体会变革中领导力的重要性和具体做法。

变革领导最有说服力的典范非华为的任正非莫属，早在1995完成了初始积累的华为，任正非针对未来的发展，聘请了以包政、彭剑锋为首的人大教授咨询班子。经过3年的大讨论，形成了影响广泛的《华为基本法》。每年，任正非都会通过写文章的形式传递压力、倡导文化、传播变革。

在2007年华为“离职再上岗”事件之前，任正非曾在华为内刊上发表了一篇题为《天道酬勤》的文章。任正非在文章中写道：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”

近几年，华为从竞争导向到客户导向的行业领导者阶段，任正非通过《灰度管理》《让听得见炮火的一线拥有决策权》等一系列的文章，以及内部思想观念研讨，强有力地推动了华为一步一步地变革升级成为电信行业第一集团军俱乐部的一员。

在IBM“大象也能起舞”的变革中，郭士纳体现出了非凡的变革领导力。1993年，IBM已亏损160亿美元，正面临着被拆分的危险，于是，邀请了时任纳贝斯克CEO的郭士纳。郭士纳在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。十多年年的顾问生涯，使他对分析一家大公司的市场定位、竞争态势和战略方向驾轻就熟。正是郭士纳丰富的跨行业经历，以及所展示出的领导才能，让IBM心动不已。

此外，IBM急需从战略和文化等层面上推行改革，而这正是郭士纳最拿手的。当时在IBM的搜猎标准上，共有15个条件，其中，虽然列有“信息和高科技行业的工作经验”，但IBM明智地意识到：真正杰出的企业家并不受此条件限制。最重要的是，这个人必须经实践证明，是一个通才和能驾驭变革的人。除了行业背景，郭士纳符合14个条件。在抵制分拆，发挥整体力量形成无可复制的“四海一道的解决方案”整体组合营销模式变革下，他大胆地推行改革措施，例如，裁员、更换权力层、压缩成本、重构文化、重组业务流程等，因此，他被圈内人称为“刀斧手”。

在IBM任职10年间，郭士纳发现，公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身。当经理人带着他自身所具的文化特质，来到另一个组织时，你能做的，就是为公司转型创造条件。从终极意义上来说，管理并不是让管理者改变文化，而是邀请员工改变。经理人必须准备承受这段艰苦的经历，而且这场文化变革至少需要5年时间。郭士纳的绝招之一是重组权力层。

上任伊始，他就亲自空降了人力资源总监、财务总监，带来与他共同工作多年的助理、公关经理。1个月后，他就取消了在IBM人眼中充满了荣誉感与梦幻色彩的最高决策机构“管理委员会”。郭士纳说：“我希望自己更有决策权，而不是管理委员会。”

同时，郭士纳把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当作首要任务完成。他认为，如果一个CEO能够让一个非常成功的高层经理群体不介意新的行为模式，那么，这个CEO所领导的公司文化的转型速度就非常快。

郭士纳的绝招之二是与员工非正式沟通。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。例如，如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么，第二天早上，全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方，都要专门安排一个小时与所有员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。

三、有效把握营销模式升级的时机和推进节奏

营销模式的有效升级，首先要把握时机。要适度超前，领先半步成为先驱，而不是过度超前成为先烈；不要时过境迁，还照抄照搬已经不适合的模式。其次，要把握好营销模式的时机和推进过程的节奏，营销模式升级变革是一个加速前进的过程，模式试点急不得，复制推广慢不得。

（一）适度超前

营销模式升级需要解决时间和空间的契合问题，过于超前不行，要领先半步，才能步步领先。为此，企业需要定期思考未来三到五年的行业发展关键要素是否有本质变化，在竞争不激烈的时候，在企业还有市场地位的时候，发现未来的变化趋势，提前做出判断，以时间换空间，开始系统的营销模式升级。否则，时机把握不好，不是你想改的时候就有空间和能力改。在竞争对手完成转型，占据了大部分市场份额后，迫于生存压力寻求变革，就要投入更多的资源，以巨大的空间换取时间的损失，而且你能否有机会变革成功还是未知数。

对行业的趋势判断成为掌握变革时机的关键，正如如德鲁克说的：“企业每隔3年左右，就要审视环境是否发生了变化，以此审视自身的事业理论是否需要更新。”为此，企业需要对行业发展进行充分的研究，最佳变革升级营销模式的时机是跑马圈地时代的中末期，行业开始或准备进入整合期。我们以某医药企业的案例来说明企业如何适度领先进行营销模式升级。

如今的医药行业正进入行业整合期，集中度不断提高，营销模式是从机会导向向组织能力导向的模式转变的过程，谁先转型成功，谁将在行业整合中占据主导地位。该医药企业就是在洞察行业趋势和机会，营销模式升级处于领先半步的企业。由于医药行业的特殊性，倒票行为泛滥，倒票的利润常常在五个点左右，企业正常的价格体系无法执行，窜货、乱价成为常态。

由于医药行业批文的门槛在地方保护主义下，很难形成市场化的跨区域扩张局面，整个行业小而散的局面很难改变。企业原有的营销模式是通过广告轰炸形成品牌药，利用高流通性产品快速通过渠道而获利；终端交叉覆盖严重，每个药店终端往往有四五个供应商，渠道对终端只有配送没有服务，这就是医药行业特有的“快批”模式。

在这样的环境下，该医药企业在保持品牌广告的基础上，首先发力，进行品类规划，丰富了感冒灵、胃泰、皮炎平等一线品牌的品类，并持续规划和有节奏地运作了一线品牌的二线产品品类，如皮肤药的系列新药，以及小儿感冒药系列产品。在不能完全改变渠道纵横交错的流通批发主流属性条件下，在医药行业首次推出渠道品牌——“××商道”。

在简单的利益关系之上，通过举办“××商道”下属的企业家俱乐部、操盘手俱乐部，以及营销人员俱乐部的系列活动，基于共同发展的价值观输出文化和理念，大大增强了渠道的战略合作关系。但该医药企业知道，OTC竞争下一步的关键是能否掌控终端，以及基于终端的消费者品牌教育和推广。

为此，在渠道关系深化基础上，通过和我们合作，提出了以终端为导向的区域一体化精耕模式，变以往以渠道为重心的模式为以终端为导向的深度营销模式。但没有像快消品行业一样，一步到位进行分田到户，严格划定经销商的销售区域，而是尊重渠道的客观现实，在完全调研区域终端的基础上，分析渠道现状，分步骤推进渠道和终端的有序化进程。

例如，以前是五家供应一家终端，通过效率最大化分析，匹配双向的积分制，逐渐牵引为两家供一家终端的有序局面。同时，强化终端数据分析，强调谁做终端谁匹配资源和利益的原则，在纷繁复杂的医药渠道乱象中形成了优于竞争对手的立体渠道结构模式。在没有失去流通大户的渠道张力的同时，适度优化了渠道秩序和走向终端的动力机制，每年都能保证30%以上的增长速度，在竞争中步步为营。

（二）有效把握节奏

因为营销模式变革存在不确定因素，时间和空间的置换理论告诉我们，企业需要依据自身的历史、资源、能力现状，在清楚了解目标的时候，系统规划、分步完成营销模式升级。变革时，切忌对人才、产品、战略、管理模式等众多大问题同时动大手术，以免使自己陷入处处救火的尴尬境地。企业应该制定变革时间表，抓住关键，循序渐进，逐一解决转型过程的问题。

只有变革在自己可操控的范围之内，变革风险才能降低。只要公司能顺利切换模式，模式升级过程再多的问题也可以解决。认识自己的资源和能力是掌握好节奏的关键，企业要认真分析内部经营机制、机构管理、技术水平、员工的思想意识和企业的经营理念等，以及各方面有可能制约企业发展的因素，并认真做好市场调查、行业状况调查，然后以点带动全局，进行整合的变革。

具体来说，变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的。这样做只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期目标，并且在达到目标后加以庆祝，变革行动的势头就会慢慢减弱。科特通过大量企业的实证研究指出，除非能够看到变革在12~24个月带来预期的结果，否则，大多数人是不肯踏上变革这条长征之路的。如果不能取得短期成绩，许多人就会放弃努力，或者干脆加入抗拒变革的行列。在阐述上述要点的基础上，我们总结出营销模式节奏把握、有效升级的七大步骤。

（1）系统设计营销模式，以及打通战略和体系设计。

（2）试点落地并有效提炼复制的操作套路。

（3）依据“先易后难，先优后劣”原则，制订营销模式复制的计划。

（4）试点经验内外部宣传，进行战略、模式、整体组织变革的动员和宣传。

（5）制定组织管理体系变革的方案设计和推进计划。

（6）实施营销模式的复制计划并建设营销体系职能。

（7）循序渐进地推进研、产、销、供一体化建设和整体组织管理体系变革。

一般来说，企业在进行系统的营销模式升级时，最好请专业的咨询公司进行辅导。

第一阶段，一般需要两至三个月的时间。

第二个阶段，需要三到六个月的时间，需要依据企业的市场基础和队伍能力基础而定。

第三个阶段，全国复制计划通常在试点的推进经验下，分三到五批，制定一到两年的复制计划，具体可以依据效果和资源投入大小动态调整。

第四阶段，在外部，需要召开全国经销商动员培训大会，结合试点的经销商现身说法进行系统的模式培训。在内部，首先需要对营销体系重点进行培训和宣传，重点强化试点的案例讲解，以及试点实地业务人员经验的分享，并对公司总部进行多次整体的、分版块的研讨和培训。

第五阶段，组织管理体系设计工作，需要有专门的项目组，从一开始就规划和设计，在第四阶段的培训中贯穿始终，进行意见收集和方案研讨、修正。

第六阶段，复制推广期往往一年以上，营销体系的建设主要是市场部的策划职能，营销管理部门的渠道终端管理职能、营销人力资源管理体系构建，是一个不断持续的递进过程。

第七阶段，伴随第六阶段并行推进，核心在于对研、产、销的核心对接流程进行梳理、优化，是薪酬考核模式上的匹配改革。

四、战略性资源配置

营销模式系统升级变革，是着眼企业未来最少3年的发展需要，而构建的核心能力规划，往往意味着盈利模式的改变，意味着产品定价和渠道政策的改变，意味着渠道和终端的建设、人才队伍的建设，需要加大投入。

但是，目标模式又不是一蹴而就的，往往需要在历史和现实的基础上，切换策略和资源配置的结构，去完成这样的变革。这意味着不仅有上述所说的新的投入，还需要为历史上多年积累的问题买单。这在企业以年度为单位，既定的销售政策和资源预算内是很难实现的，需要企业在明确营销模式升级的未来意义，匹配战略性的资源投入进行变革，以3年以上为分摊期限，进行战略性转型的资源配置。

为此，需要企业在以年度为单位的经营性资源配置的基础上，有效区分出战略转型资源和战术经营资源的关系。战略转型资源好比是“皇粮”，战术经营资源好比是“杂粮”，“皇粮”是为模式转型所需的人力资源配置、新产品开发、渠道终端建设进行投资的，是为了模式切换成功而提前投入的战略性资源，绝不允许将“皇粮”用作短期做业绩的“杂粮”；“杂粮”是保持现实经营和业绩所需的费用资源，有剩余，可以当“皇粮”使用。

市场需要平稳过渡，在旧的产品体系不能一刀切更换的时候，我们的策略是“增量带动存量”，逐渐过渡到新模式，以实现新的盈利模式的切换，这样的增量就是企业为模式转化所需要投入的战略性资源，就是“皇粮”。

产品规划是“皇粮”需要考虑的一项重要战略投入，产品体系往往承载着盈利模式的转变，以及品牌提升的直接使命，需要在战略性投入上进行匹配设计，既不能操之过急，也不能长久投入而迟迟不见效果。

我们通过一个咨询企业的案例说明这点，在该企业的产品规划中，我们将企业原有的产品通过产品金字塔模型进行了梳理，如表6-1所示。

表6-1 某企业的产品组合

这样的产品组合没有聚焦定位，我们协同企业进行了合理的产品组合规划，通过淘汰四个只有量，但是负毛利的产品，突出剩余的六个竞争走量产品的性价比。同时，开发四个有利润空间的新产品，提升量利兼得产品的竞争力，研发出具有独特技术的三个利润产品，合理的产品金字塔组合如表6-2所示。

表6-2 该企业合理的产品金字塔组合

基于转型需要，我们制定了产品的3年销售和毛利规划，这样，产品研发需要投入500万元战略资源就得到了有效的解释。要实现上述的产品组合结构，需要从批发流通为主的模式走向终端掌控模式，需要加大渠道和终端建设的费用，以及匹配的人力资源队伍扩编费用。这些投入同样需要基于战略进行3年规划，才能明确战略资源“皇粮”的意义，如表6-3所示。

表6-3 产品的3年销售和毛利规划

从上述规划中可以看出，营销模式升级第一年的毛利率减去增量费用率后，企业实际的毛利率比没有改革的年份低，如果以正常的年度经营预算是无法完成模式切换的。但是从未来3年的角度而言，值得做战略性投入的。当然，这样的战略性投入要建立在合理的3年的目标规划上，而且这样的目标规划能够通过第一年到第三年逐渐递减费用的产品开发策略、渠道终端资源策略、队伍扩编的策略逐渐完成的。