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12.2将要控制执行风险
将在执行，为将要控制执行过程中产生的风险。企业要持续经营，必须控制风险。要控制风险，单单制定好的规则还不够，因为风险有各种不同类型，能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说，风险可分为如下几类：一是可预防的风险，这是由企业自己的行为带来的风险，这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术，投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的，譬如地震、自然灾害，或者其他公司倒闭带来的影响等等，这类风险是自己无法控制的。站在企业风险控制的角度来讲，真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好，最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了，执行了，就可以杜绝所有的风险，内部控制绝对不是万能的，不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!德勤最近对中国企业做了个调查，问：你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果，第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言，这个结果带有普遍性。那么，不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架，包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标，一个是指有效率且有效果的使用公司资源，其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上，从基本到高端的五个要素。第一个要素是控制环境。换句话说就是要建立企业文化，让正直的人得到重用，让员工知道公司有什么地方是零容忍。第二个要素是风险评估。企业家永远要想清楚一点：做企业需要冒险，但只能冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度，区分不相容职务。有一个基本原则：两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名，要让每一位签名的人都明白：签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据，你明白签名以后可能产生的后果，并愿意承担签名带来的所有责任。调查显示，很多企业内部控制执行难，占绝对首位的原因是一把手舞弊。中航油在新加坡出事后，调查公司最后出了200多页的调查报告，结论是中航油内部控制制度是世界一流的，但这套制度管住了所有的人，除了陈久霖。换句话说，再好的制度只要有一个人可以置身制度之外，这个制度就是废纸。做风险控制，本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心，它意味着花的钱是看得到的，真正产生的价值未必能看到。做这个行业的人，最苦恼的是将风险控制要做到极致后，公司里大大小小的事情都不出—但一点事情都不出，公司难免会问：要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量，成本压力大时，这方面就会舍不得投入。企业家要时刻牢记：企业安全才是第一位的。如果企业不能生存，何谈其他。但经营环节充满不确定性，必须强身固本，才有余地施展自己在其他领域的才能。否则，就会倒在成长的路上。
2.与科举一体化的学校制度
宋代的官吏培养主要依赖于官办学校，其学校沿用唐制，由国子监统辖，设国子祭酒、司业、丞等。下有国子学、太学、武学、律学、小学等。国子生为京朝七品以上官员的子孙，初无定员，后额定二百人。太学为八品以下官员子弟以及庶人中的俊异者，王安石推行三舍法后，太学外舍生额定二千人，内舍生额定三百人，上舍生额定一百人（生额前后有变化）。元丰年间，太学有八十斋，斋各五楹，一斋容三十人（即上舍和内舍所在，外舍不再其中）。元祐年间，又置广文馆，额定二千四百人，以待四方游士试于京师者。律学无定员，从宋初就有博士教授律学，熙宁六年（1073年）始于国子监设律学。武学为庆历三年（1043年）初置，后罢，熙宁五年复置，南宋绍兴十六年（1146年）又置。小学为哲宗时初置。医学初隶太常寺，崇宁年间改隶国子监。书学算学画学时置时罢，大观四年（1110年），书学归入翰林书艺局，算学归入太史局，医学归入太医局。宗学初无，诸王立小学于其宫，元丰时议立宗学而中缀，徽宗即位后复置，南宋则一直有宗学。从隋唐建立地方学校以后，宋代在地方学校上有很大的发展。除设置学官外，从仁宗到神宗，对地方办学采取了一个重大措施，就是普遍给田，使地方学校形成永久产业。到神宗时，地方学校已经有了初步规模。地方学校亦推行过三舍法。但后来除太学的三舍法保留外，地方三舍悉废，其学生出路复归于科举。国子学和太学设有博士掌教授，有正、录掌学规与考校，有学谕掌传经，有直学掌学籍与出入，分斋各有斋长斋谕，掌督察生员行为艺业。宋代的学校制度与科举制度关系极大，特别是在王安石变法之时，创立三舍法，并一度以学校考试取代科举考试。而在未实行三舍法之时，学校则是科举考生的主要来源。所谓三舍法，即把学校分为外舍、内舍、上舍三级，类似于今天的本科→硕士→博士体制。天下士人，皆可赴试所习本经，经验证所隶州的公据，考试录取，即可为外舍生。外舍生由斋长督察其行为艺业。三舍考试有私试，有公试，有舍试。私试为按月进行，为平常考校；公试每年一次，如同省试之法，舍试则间岁一次，予以出身。外舍生岁终考试通过，升补内舍生。而内舍生私试如有三次不合格者，则降为外舍生。内舍生两年一次舍试，锁院三场，合格者升上舍生。上舍考试，优等者释褐，以分数多者为状元，其名望重于科举状元。稍次而合格者为上舍及第，赐予官职。在官吏选拔中，唐宋形成了重文士的传统。而辽金元以游牧民族入主中原，豪刚之气有馀，文雅之风不足，选拔官吏更重吏道。史称：“金朝用人，大概由省令史迁左右司郎中、员外郎、首领官，取其簿书精干也。由左右首领官选宰相执政，取其奏对详敏也。其经济大略安在哉？此所以在位者多长于吏事也。”490

94.接天气与接地气的能力

什么是接天气与接地气？HR高管如何才能接好天气和地气？接天气就是懂得客户在想什么？CEO在想什么，他最关注什么？各个业务高管在想什么，他们最关注什么？……这就是接天气的能力，HR高管要把公司的政策解读好，把政策宣导好，在政策层面建立好公司的导向，并从上往下传递下去，从高层传到中基层，到每一个普通员工中。接地气就是能够了解一线的员工在想什么？他们的诉求是什么？他们关心什么？他们在苦恼什么？……要把他们的声音听进去，然后把这个声音往上传递到高层，让高层做出明智的管理决策，并能解决员工层面的问题，更好的激励员工，特别是绩效优秀的员工。所以，优秀的HR高管要一脚踩在泥地里，才能往前飞跑，双手要撑在地上，才能飞起来。
（五）经销商财务对接管理的操作
以下将从对账、付款、发票等环节逐一阐述操作要求，经销商可以对照日常的管理操作，不断完善对接管理标准，让财务对接工作更顺畅、更高效。1.巧对账，及时反馈厂商之间月度定期对账是例行工作，对当期发货量、货款金额做出确认。首先，经销商要学会看懂对账单的框架。厂家的财务部门做出对账单，可能每个厂家的对账单格式不一，但总体至少包含：涵盖每次发货时间、发货品种、单价、数量、金额等，同时将本期已付款也一一列出，含付款时间、金额、付款形式。这样就形成了当期发货额、付款额，再加上期初余额，就得出了本期应付余额。经销商要知道每个版块的含义和内容，如“期初余额”或者“上期结存额”“本期发货额”“本期已付金额”“本期结存额”。相信大多数的经销商老板和财务人员都能理解这些概念，这就是厂商之间沟通的共同语言标准。其次，经销商要仔细核对每行的具体数字，核对的依据就是日常发给经销商的订货单、每次收货的收货单、每次付款的凭据等，经销商要及时归纳整理所有业务往来凭证，并分类保管保存。遇到有差异的地方，就像法官判决一样，遵循“谁主张、谁举证”的原则。经销商要标注出来，并附带相关的凭证反馈给厂家，并予以核对更正。比如，某笔发货的产品价格有误，经销商当时向厂家申请的是产品价格折扣优惠支持，而厂家的对账单上是原件，这个时候经销商就要拿出经过厂家相关部门审批同意的书面价格申请报告作为凭证反馈给厂家财务部，如果厂家财务部确认此件的真实性，那么这事就解决了。有的时候，经销商没有书面凭据，只是说“某某领导当时口头同意的……”之类的话，这是没有一点作用的。因此，经销商对待与厂家的任何往来事项，都必须要有正式书面审批文件作为依据。最后，核对正确的对账单（如表7-8所示），经销商一定要按照厂家的规定，签字或者盖章，并在规定的时间内回传给厂家相应人员。这也是关键性的环节，一是要在约定时间内回传，以免耽误后续的开票时间，同时经销商也要保存好；二是返回形式，一定要求具有可追溯性，确保厂家能够实时收到对账确认单。管理规范的厂家，一般都要求传真或者发送给厂家指定的专用电子邮箱和企业QQ号，以此作为唯一的接受方式。有些管理不规范的厂家，在形式上没有要求，现在网络发达，微信图片、QQ都是可以利用的工具。但也有异常情况，如厂家正好人员变动，那些为了一时方便而发送给个人QQ或者个人微信的经销商就有麻烦了，厂家说没有收到，就会增加沟通成本，为此事耽误时间，有可能引起当期开票延误。相信有些经销商就遇到过类似的情况，每到月底集中开票时，有时会出现厂家发票暂时用完当月额度，又无法临时增量的情况，那么本月的发票就无法开具了，就会影响相关经销商当月税务缴纳。所以，经销商对于每月的定期对账事宜一定要严肃对待，在规定的时间内核对清楚往来账目，并保管好相关单据。当然，也有的经销商遇到这种情况，当月核对清楚了，而到了下个月或者更长时间后，再次核对时发现某笔交易有错误，并拿出相关凭据又要求厂家给予核对。这种情况下，很多厂家明文规定，已经确认的账务不承担后续错误的责任，这样经销商只能自认，为错误买单。而有的厂家规定只能往前追溯三个月的账务，可以再次核对更正。因此，经销商要严谨对账，发现问题及时处理，避免不必要的麻烦和损失。表7-8××公司对账单2.按时足额付款管理规范的厂家一般都要求经销商向厂家付款至指定的公账账户，或者接受银行电子承兑汇票和银行纸质承兑汇票。因此，经销商在付款时一定要做到以下三点：（1）​ 要保证在约定的付款期限内付款，并尽可能提前支付准时付款和提前付款有时就差几天的时间，但给厂家人员带来的印象有很大的差别。相信很多经销商有时会听到厂家人员对某个经销商的评价“××经销商每次都提前付款，不用催……”，这样的经销商在厂家销售部门、生产部门、财务部门都是口碑很好的，相信这类经销商有时遇到一些需要厂家人员协助的事情，厂家人员也会积极配合。有时候，经销商抱怨厂家很多事情不配合，如要求加急订单，如果经销商是厂家各个部门公认的模范客户，厂家人员想必会给予更多的资源倾斜。不是厂家不配合支持你，而是作为经销商，你做了什么。所以，经销商要正确对待付款事宜，提前做好准备工作，筹集款项，争取提前支付，做一个厂家心目中的付款模范经销商。（2）​ 一定要用厂家指定的形式付款在快速消费品行业，经常发生厂家业务人员卷款不辞而别的事情，就是因为经销商有时小额回款，太信任厂家业务人员，将本来该电汇至厂家的货款通过汇至业务人员个人银行卡或者现金交给业务人员，有点业务人员一时贪财，卷款逃跑。相信现在很多经销商都有一定的防范意识，不会轻易将货款交给个人。有的厂家不接受承兑付款付款，无论是商业承兑或者是银行承兑汇票。想必其中的道理经销商都非常清楚，持续的现金流对厂家发展的重要性。那么，经销商就要设法按照厂家的规定来执行，将手里的承兑汇票贴现为现金再汇给厂家。很多经销商认为这是厂家不合理的规定。其实，经销商可以朝积极的方面去考虑，未必是一个合作障碍，厂家的这种规定同时也在倒逼我们去调整和改善自己的经营理念和工作方式，未必不是一个好的管理措施。这就要求经销商在和客户谈判中敢于亮出自己的规则，提升自己的客户管理能力，有意识地通过付款条件的谈判来筛选优质客户。所以，任何一个管理措施都有双面性，看似是障碍和限制，如果经销商善于想办法，而不是和厂家讨价还价，自然会带来好的结果。对于接受承兑汇票的厂家，经销商要按照基本的财务管理要求，做好汇票的背书工作，字迹手写清晰正确，财务专用章和法人私章要盖清晰，位置正确。稍有差错，就会给双方的工作带来不便。这些都是经销商能够轻而易举做到的事情，一定要在这些工作事项上给厂家便利。（3）​ 按照对账单上的应付款余额足额一次性付款有时候，经销商在付款周期内，由于资金筹措时间不一，可以采取分批形式付给厂家，一定要在截止时间之前支付完毕。当然，也有很多经销商由于资金周转问题导致不能在规定时间内支付，那么就要提前与厂家管理人员沟通，申请延期支付时间。而有的经销商遇到困难，不支付货款并且不向厂家人员告知，不管不问，以至于厂家人员多次电话提醒告知或者书面告知，这样就会给厂家人员留下不好的印象。还有的经销商借口厂家有产品质量问题没有解决，或者代垫费用没有核销等，延后付款或者少付一部分款项。这种情况情有可原，但是作为长期的合作伙伴，经销商要将货款支付与质量问题处理看成是两件事情，负责任的厂家都是会按照规定处理好的，而付款是经销商应该做好的本质工作。3.发票处理厂商之间核对清楚账务，经销商也付款了，那么接下来的事情就是发票开具事宜。这个环节的操作，厂家除了准确开具发票外，经销商要配合以下事情，才能保证发票事宜处理得当。（1）​ 经销商准确提供开票信息通常说的开票信息，就是企业的工商税务登记信息，是开具发票的基本资料，务必正确，这样才能进行税务查询和抵扣使用。很多经销商都遇到过厂家开错发票的事情，多数是发票信息错误，有时是一个汉字、字母或者数据错误，导致不能正确使用，只能要求厂家作废并重新开具。因此，经销商首先要做的工作就是将正确的开票信息正式地发给厂家。经销商一般的做法是将开票信息打印在一张纸上，传真给厂家，一定要记得盖公司财务专用章或者公章。如果经销商对发票有特殊要求，也要一并注明。比如，有的经销商财务管理比较规范，要求厂家开具的发票上显示的“开票人”“收款人”“复核人”都必须完整填写且是三个不同的人。这样操作后，让厂家感受到经销商很重视，如果厂家开错发票，也不会相互扯皮，责任不在经销商。一些管理规范的经销商，对此非常重视。一旦经销商由于经营变更，如注册地址信息、开户银行信息、电话号码等变化后，一定要立即通知厂家进行更改，确保是最新的信息发给厂家，并注明内部版本号或者开始使用时间。特别是在2017年之前，由于实施企业统一信用代码代替税号时期，很多经销商办理了变更手续，但没有第一时间通知厂家，导致发票开错。经销商只有在办理与厂家相关的事项时，首先想到厂家的操作，才能保证双方的对接工作顺畅，得到厂家人员的认可和配合。表7-9就是一份企业开票信息正确的告知模板，并注明时间、版本，同时盖章。表7-9企业开票信息正确的告知模板版本号：开票信息公司标识日期：公司名称企业统一信用代码地址、电话开户行及账号企业盖章处（财务专用章）（2）​ 经销商要求厂家开具发票后先拍照确认很多经销商都遇到过收到厂家开具的发票后，发现开票信息错误、产品规格错误、数量或者金额错误、盖错印章等情况，不得不要求厂家重新开具正确的发票。一是浪费了时间；二是增加了双方的工作量和成本。其实这些错误都是可以事先预防和避免的，并且是非常简单的操作。经销商可以要求厂家在开具发票后，拍照传给经销商先行核对，做到双重确认，保证发票信息正确。（3）​ 发票接收后及时向厂家回传确认单很多厂家都要求经销商在收到发票确认无误后签收发票确认单并盖章回传，类似收货确认单，以示双方完成发票交接。有些财务管理规范的厂家，要求经销商将发票签收单原件用快递返回厂家。想必很多经销商认为多此一举，没有必要，其实不然，因为很多时候经销商收到快递后随手一放，用的时候就找不到了，又要求厂家查询或者说没有接收到，要求重开。厂家肯定会拿出已经开具并且快递查询的证据，经销商实在找不到发票，按照常规的税务要求，就必须登报申明，同时要求厂家重新开具，厂家因此多缴纳的税款就必须由经销商承担了。所以，一个很小的发票签收单回传，是非常重要的。经销商一定在收到发票后立即核对，按照厂家的要求回传确认单，避免不必要的麻烦。【思考】作为经销商或厂家，你在与厂家进行财务对接时，厂家肯定有很完善的管理制度，经销商也一定有一套行之有效的经验。请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。表7-10厂商财务对接管理经验总结表你的角色：经销商□厂家□序号项目管理环节厂家的管理规定你的改进建议1账务核对对账单格式对账异常处理对账单确认与回传其他2款项支付支付形式延期支付管理其他3发票管理开票信息传递发票开具发票快递发票接收确认发票丢失等异常管理其他
第九章 成长铸就未来
成长铸就未来，社会在发展，人人都在成长，你再渺小也是其中的一员，这个社会唯一不变的东西就是变，你不成长，不改变，有人会推动你进步和改变，成长是唯一能够让我们跟上时代发展步伐的手段。也许你认为自己只是一个小小的导购，你可知道你一样拥有无可限量的未来，踏上成长的道路与成功者同行，才是你明智的选择。这一日，公司经理金明找张海英谈话：“庞欢销售能力很强，做事也踏实肯干，我打算把她调到红星店做店长。原来红星店的店长能力太差，业绩一直上不去，已经辞职一个星期了，那个店的店员比较嫩，没一个能担当的，你看怎么样？”张海英说：“虽然我不太愿意，但还是要支持公司的决定，我再培养新人吧。”于是公司内部决定将庞欢调到红星店当店长。公司让张海英跟庞欢说明公司的决定，但庞欢不同意，她说了以下原因：原因一，老店的人气旺，销售高，自己拿的提成也多，很多老顾客都认同富森店，不认同红星店。原因二：庞欢认为做店长是费力不讨好的活，自己做好销售就行了。张海英劝说道：“红星店是大店，潜力大，而且你销售做得很好，也需要锻炼管理能力，这是一个很好的机会，人都是要成长的。如果你觉得前几个月业绩上不来，影响你的收入，我可以向经理申请，前几个月给你保底的工资收入。”庞欢说：“那边店铺的几个人我都认识，都刚进公司没有多久的90后，能力都很差，你把毛小蒙借给我吧！我们两个关系还不错，她虽然也没多久，但是底子好，学习快，受您的管理熏陶和熊老师的指导，现在已经是个熟手了，让她去帮帮我，我们两个或许能把红星店撑起来。”张海英心想：这下可好，领导要走一个，下属又要走一个。但是为了大局，张海英还是同意了庞欢的要求。
第九章打造渠道铁军：训战
培训工作，从纯讲解到演练式培训，最后到训战式培训，每种培训都有其适用的特点与缺陷，销售的培训，内容十分广泛，并且注重实战性。一方面销售的大量理念、知识需要让团队理解，打开他们的心智，因为只有真正理解，才能更愿意去运用；另一方面还要直接快速训练团队，养成习惯。
精义
本章连用十三句大道与小道相对相反的论述，开启中国式思维里“大白非白、大忠似奸”这类话语逻辑的先河，以至于后世的所谓高人，就是能见黑为白、反向思维、不拘庸见的人。到了庄子、魏晋名士，这个话语逻辑变成了行为逻辑。庄子丧妻，不哀悼痛哭，却鼓盆而歌，此为大哀不哭。《庄子·至乐》：庄子妻死，惠子吊之。庄子则方箕踞盆而歌，惠子曰：与人居长子，老身死，不哭亦族矣；又鼓盆而歌，不亦甚乎？庄子曰：不然。是其始死也，我独何能无概然？察其始而本无生；非徒无生也，而本无形；非徒无形也，而本无气；杂乎芒芴之间，变而有气，气变而有形，形变而有生；今又变而之死，是相与为春秋冬夏四行也。人且偃然寝于巨室，而我嗷嗷然随而哭之，自以为不通乎命，故止也。阮籍母病，不停止与人下棋回家，下完棋后则呕血数升，此为深情不哀。《世说新语·任诞》：籍母将死，于人围棋如故，对者求止，籍不肯，留与沃赌。既而饮酒三斗，举声一号呕血数升，废顿久之。阮籍当葬母，蒸一肥豚，饮酒二斗，然后临诀，直言：穷矣！都得一号，因吐血，废顿良久。素隐行怪的人，要么是大奸大伪，要么是大智大仁。至于大仁不仁，大恶不恶之类的“辩证法”，到底哪些是智慧洞察，哪些是巧舌如簧，就要每个人自行判断。叔本华说：所有的真理都要经过三个阶段：首先，受到嘲笑；然后，遭到激烈的反对；最后，被理所当然地接受。不知道他是否受到《老子》上士下士之说的启发，叔本华这段话与老子的话一样精辟，伟大思想总是会越百代而共鸣致敬。从明道如昧到道褒无名的十三个“建言”（老话、习语），意思这十三句话不是老子说的，是老子引用的，可谓句句是道理，放到今天也依然是“真言”。明道如昧，光明大道像是幽昏黑暗；进道如退，前进的道路好像是在倒退；夷道如纇，平坦的道路好像坑坑洼洼。这三句以道路做的比喻，拿来放在创业者身上是最合适不过，放在一切初创企业、事业、产品身上，都非常贴切。反过来说，大多数一开始就光明的路，可能是前面就是陷阱；一开始就前进，只是迈出很短的两步就会停滞不前；一开始就平坦的路，后面是无尽的坑。上德如谷，上等的德性，就像空谷一样博大宽广；广德如不足，对所有人有利的德性，也许看起来像不足的；建德如偷，建立成就的德性，需要偷偷摸摸的做成。这三句对德性及其“落地”的描述，包含着多大的人世洞察！也说明在老子心里，并非不知道建立德性，是一件多么艰难的事情。质真如渝，质本洁来还洁去，可惜明月照沟渠；大白如辱，内心精洁的人，真是很难免不遭受世俗的玷污，柏杨说的酱缸文化，或刘禹锡说的出淤泥而不染，不就是指大白如辱吗？大方无禺，巨大的空间，好像没有四角。这三句是在讲德的特性，尤其是质真如渝，大白如辱两句，令千古高洁之士感慨。唐骆宾王的《咏蝉》千古绝唱，也是与老子此言的隔百代而回响：西陆蝉声唱，南冠客思侵。那堪玄鬓影，来对白头吟。露重飞难进，风多响易沉。无人信高洁，谁为表予心。《红楼梦》里林黛玉的葬花吟（节选），经过京剧的演绎，更是感人至深：未若锦囊收艳骨，一抷净土掩风流。质本洁来还洁去，强于污淖陷渠沟。尔今死去侬收葬，未卜侬身何日丧？侬今葬花人笑痴，他年葬侬知有谁？试看春残花渐落，便是红颜老死时。一朝春尽红颜老，花落人亡两不知！大器免成，此句帛书本改为免成，郭店本做曼成，都是指不能做成，比通行本的晚成更符合此处老子十三句排比的整体句式结构。大器免成，指的是最大的器物，好像做不出来，这是显示了做成大事的艰难；大音希声，洪亮的音乐却听不到声音，这直接启发了庄子的天籁思想。《庄子·齐物论》：南郭子綦隐机而坐，仰天而嘘，荅焉似丧其耦。颜成子游立侍乎前，曰：何居乎？形固可使如槁木，而心固可使如死灰乎？今之隐机者，非昔之隐机者也？子綦曰：偃，不亦善乎而问之也！今者吾丧我，汝知之乎？女闻人籁而未闻地籁，女闻地籁而不闻天籁夫！子游曰：敢问其方。子綦曰：夫大块噫气，其名为风。是唯无作，作则万窍怒呺。而独不闻之翏翏乎？山林之畏隹，大木百围之窍穴，似鼻，似口，似耳，似枅，似圈，似臼，似洼者，似污者。激者、謞者、叱者、吸者、叫者、譹者、宎者，咬者，前者唱于而随者唱喁，泠风则小和，飘风则大和，厉风济则众窍为虚。而独不见之调调之刁刁乎？子游曰：地籁则众窍是已，人籁则比竹是已，敢问天籁。子綦曰：夫天籁者，吹万不同，而使其自己也。咸其自取，怒者其谁邪？天象无形，郭店本、帛书本将通行本的“大象无形”纠正为“天象无形”，是老子文本一个巨大的进步，大字上的这一横，直接将此句导入中国哲学美学的一对重要范畴：形与象。形是眼睛可以看到的物质形态，包括书法的线条、绘画的构图、颜色，象是形之外的感觉，是超越物质形态的精神感受。中国美学的最高精神，就是形外之象，叫作气象、意象，也就是气韵生动与意喻于象。这些后世的演绎，都来自于老子的天象无形，即使是讹传2000年的大象无形，也能够传达出象与形的基本意味。道褒无名，或许，道褒无名这句话不应该断句到前面十二句的建言里，而是归入后面的总结，那么就是老子将十二句建言归纳总结提升到了“道”的层面，以说明应该怎样感受、理解“道”：先承接十二句建言，总结说道也是如此，因为非常大，所以无法用语言去形容，这是承接“道可道，非常道”、“吾不知其名，字之曰道，强名之曰大”的一贯思想。接着又说，或者是感叹：也只有道，是善于开始也善于把事情做成的啊！夫唯道，善始且善成。这是赞叹道的作用。开始与结束（或成事、成功、做成、完美收官），天下万事，无非一始一终，善始善终，才是真高手、真高人，是谓得道之人。善始不善终，终归一场空。始乱而终弃，必是无明之妄人。始难而终顺，也是逆境高手。学道、悟道、履道，即所谓知行合一，不能执着于善始且善成，这是道的最高境界，修道之途岂能一蹴而就、一帆风顺？无论开始是顺是难，坚定修道善终的信念，才是更重要的事。人生就是一场修行，都是从缺憾走向圆满。如此闻道而行，才起码是个上士之所为吧？
三、导师运营
包括导师赋能认证、过程支持和激励激发，总体上是企业内导师资源库保持正常合理水平，保证导师项目的正常运转。赋能认证有人会认为都是专业骨干或者中高级管理者，在辅导人和管理人方面都有一定经验，认为没必要。实际上很有必要，不仅传授必要的技能，拉齐导师的辅导方式和语言，更是一种身份的象征和对工作的认可，试想一下，在办公桌上放置的导师认证证书，是不是会有一种荣誉感和责任感呢？对导师的赋能一般可借用教练式辅导的技术——GROW模型，即确定发展目标（Goal），澄清梳理现状（Reality），聚焦解决方案（Option），明确行动意愿（Will），通过赋能培训，颁发认证证书，持证上岗，高质量辅导。对导师的过程支持，目的是解决实践中出现的各种问题，是持续深度的赋能，提升导师实际的辅导技能，常见的有三种：导师工作指导手册、资料和案例提供和导师群体交流分享活动。导师手册是一种工具支撑，包括但不限于目的、对导师的职责和期望、导师的收益、导师需要完成的工作任务和节点安排、用到的工具和方法以及特殊情况的处理等。资料和案例提供同样重要，每次辅导不同情况的学员，做导师必然会遇到困难，体会到痛点，这样会激发个人学习提升的动机，或者有时候导师因为工作原因无法按照既定的节奏参加企业安排的学习活动，这个时候提供阅读材料、书籍内容摘录或者外部案例给予导师，帮助其自我提升。最后一类支持是组织导师社群活动，例如经验分享交流。导师需要激励激发。导师认证、拜师仪式都是对导师的一种认可，例如每月或者季度评选出一位业绩突出的导师，进行标杆报道；辅导结束进行优秀导师评选表彰，营造氛围；为导师提供必要的工作经费等。
一、什么是整体劲？
整体劲，是指全身各个部分的协调一致的整体性的运动。其特征表现为：形体的协调、一致、完整。它是内功太极拳的一种表面上的劲。之所以说它是表面上的，因为它不是内功太极拳的真正内劲。李和生先生在《杨式太极拳—内功解秘》中说：“一身整劲不是真正的内功”，那么，真正的内功发劲是什么呢？应该是在内外相合的条件下，用神意气发劲，才是真正的内功。而这种劲的产生，在意念的引领下，发源于腰等。它所产生的劲道具有弹性，使被发者，犹如被弹簧弹出去一样，而被发者撤身时，也必须是先撤腰，它所产生的撤身之劲，具有一种反弹劲，否则，就与真正的内劲发放相悖。通过上述分析，我们可以看出：整体劲就是全部包括在内，没有丝毫断缺。也就是说，无论发人或被人发，整体没有丝毫缺陷之处，而且必须以神意气，为其根本主导的整体，才称得是真正意义上的整体劲。殊不知外家拳也练就一身整劲。但外家拳的整体劲，是讲神意气的集中，讲究的是刚力。而刚力产生于肢体、骨骼，其力有棱角。内功太极拳的整体劲，讲究的是神意气的化合。化合，是指两种或两种以上的劲，互相结合变成一种跟其原来的劲力不尽相同的劲道。其劲源产生于内气，神与意相合，其劲道深厚浑圆。内功的整体劲的关键，在于内外相合。必须是由神意气主导下，来进行整合训练，才能练出内运外动的整体劲。从某种意义上讲，如果入门之初，内外相合训练不严格，也就很难练出纯正内功。内外相合的理论，在练功实践中是非常重要的。如果“合”的训练不严格，就好比一支枪拆开了，它只是一堆零件，只有将它们组装起来，才是一支完整的武器，再装上子弹，才会产生威力。太极内功的内外相合的训练，也是这样的道理。整体劲与“合”在腰功训练中至关重要。初学者必须认真理解其中的含义，这对于指导腰功的训练是非常重要的。
五、供配电系统
1、供配电系统等级：低压供电回路应根据相关规范进行负荷等级分类，消防负荷应采用放射式供电。2、多层标准厂房：配电系统采用放射式的供电系统，由首层配电箱向各层配电箱配电，再分别向业主户内配电箱配电。标准厂房的垂直干线至业主户内均采用三相供电系统。每栋应设置一块公共电度表，计量各栋共用照明、弱电系统、智能化系统等公用用电。
7在精益实践中，感悟中庸之道
近30年的精益实践，在辅导客户走向精益的过程中，笔者渐渐对“中庸之道”有所感悟，并逐渐加深。先是自创“精益中庸之道”一词，进而提出了“进取的精益中庸之道”。《中庸》有言“:喜怒哀乐之末发谓之中，发而皆中节谓之和。中也者，天下之大本也;和也者，天下之达道也。”意思是说，所谓“中”，即内心没有情绪，保持平静、安宁、祥和的状态，是天下万事万物的本真；所谓“和”，是指在情绪产生时，内心能够保持不受情绪的影响和左右，则是天下最高境界的道。所以，中庸成了人们修身养性或修行的目标。后来，中庸之道又有了许多不同的解读。比如，中庸之道，是指不偏不倚，折中调和的处世态度。又比如，中庸之道，是指在处理问题时不走极端，而找到折中妥帖办法的行为模式。遗憾的是,文革期间，中庸之道一度被解读为革命不积极、爱憎不分明，成了批判的对象，好端端的词汇几乎成了贬义词。　　中庸之道讲究不走极端，是一种不偏不倚的“平衡”哲学。在精益中，为了让企业走向至善的经营管理高境界，就有许多策略和方法需要讲究不走极端、不偏不倚的“平衡”。基于此，笔者以为，用“精益中庸之道”来表达精益中的这种哲学思考，是很贴切的。　　不久前，一位日资自动加工装备公司老总感慨道：最近日子很不好过，公司订单日渐减少，盈利越来越难。问其原因，他抱怨说，自从数年前中国本土企业掌握（模仿）了这类装备生产技术之后，以低价策略抢占市场，在价格竞争中抢走了大部分订单。进一步交流后得知，国内企业报价要比这家日资企业便宜30%甚至更多……他很委屈地争辩说：我的报价是高，但我的机器使用寿命至少要比那些便宜货长一倍以上（至少能用15年），为什么不选我的产品？想不通……　　显然，这位日企老总不懂精益中庸之道，更不懂进取的精益中庸之道。他的问题在于，真正了解当下客户对产品使用寿命的期望，以为自己无限追求使用寿命天经地义，并没有做错什么。而事实是，在产品使用寿命和成本之间产生矛盾的时候，客户是有取舍的。也就是说，为了成为竞争中的赢家，要依精益中庸之道思考问题，并设法平衡使用寿命和价格（成本）之间的关系，既要保障产品使用寿命能够满足客户期望，又要在成本上保持优势，即要有较高的性价比。　　在日常生活中，也不乏同样的例子。比如，前些年的诺基亚产品质量十分过硬，听说其手机能够砸核桃、锤钉子，一度被传为佳话。但仔细想想，好像大可不必，手机并不是越结实越好。再比如，有人号称其手机经久耐用，10年不坏，那也是多余的，手机并不是越耐用越好。又比如，飞机的安全性要求很高，大概有人会想，可否给每个乘客准备一个弹射降落伞，一旦飞机发生故障，可以像军机一样把乘客弹射出舱。现实中，设计师和制造商为了平衡成本等因素，并没有这样做……这里面都涉及到平衡的问题，也就是中庸的思维。　　同样的现象，也发生在精益管理的许多方面。　　精益中追求零库存，但库存的多寡与订单交付之间需要维持某种水平的平衡，在管理水平不变的情况下，并不是库存越少越好。也就是说，为了保障订单交付，就必须容许有一定量的库存存在，否则交付问题就会大面积发生，这就是针对库存的精益中庸之道。但是，必须指出的是，我们在尊重这种平衡的同时，不放任这种平衡的一成不变，并不断改善管理，消除不良、停机等各种异常因素，缩短生产周期，以便达到用更少的库存来保障订单交付。这就是“进取的精益中庸之道”，即精益改善不断打破“旧平衡”，建立“新平衡”。　　精益中追求高质量没有错，但在成本和效率因素制约下，质量并不是越高越好。比如采用最好的材料、最好的工艺和最严格的产品检查等，固然可以提高产品质量，但可能失去成本优势。正确的做法是，试图以可以承受的较低成本，使产品质量能够较好地满足客户当下的要求。如此中庸的一句话，却是企业经营者必须拥有的辩证思维。当然，随着时间的推移，如果放任这种平衡的存在，终究会造成客户的抱怨。我们必须不断改善管理，深究并消除引起质量问题的各种原因，同时实现降低成本和提高质量两个目标，在满足客户需求的同时，保持成本竞争优势。　　精益中追求准时配送，这也没有错，但是如果无限压缩配送间隔时间就可能造成浪费。也就是说，实现准时配送是为了节省生产空间占用和提升反应速度，提高经济性，但配送次数过多就可能损害经济性，它们是一对矛盾，需要平衡。同理，我们可以通过简易自动化等低成本改善或投入来逐步化解这个矛盾，从低水平旧平衡走向更高水平的新平衡。　　精益中追求一个流或单件流生产，是不是就只能是一件一件流呢？回答是否定的。追求一个流，是目标，是方向，但到底流动批量多大合适，还需要衡量经济性。当然，如果能够通过改善，在不损害经济性前提下，流转批量越小越好，直至实现真正意义上的一个流。　　精益中追求低成本，也是应有之义。但在提升质量、保障安全、绿色环保和员工满意等要求面前，降低成本是要受到制约的。也就是说，成本也不是越低越好。　　在企业经营管理过程中，存在着许多相互制约的矛盾体，并维持着某种平衡。精益的目的就是，打破系统既有的旧平衡，并通过改善，提高对矛盾体的管控能力，从而让系统走向更高水平的新平衡。这就是“进取的精益中庸之道”的精髓。
案例6-3：味高兴亡，一个小企业的成功与失败（下）
　谁也没想到，火红了不到一年，用新式营销方法武装起来的调味品新秀，味高酱油就这样走向了迅速的失败，此后两年再也未能扭转局面，最后项目终结，留给经销商、营销人员无尽的遗憾、也给同行留下了一个议论的话题，味高，在调味品行业中连续创造了几个第一，但最终是壮志未酬，黯然出局。直接导致味高迅速败亡是质量问题，就在味高雄心勃勃地进行全国拓展的时候，全国各地传来一个很不好的消息，陆续有经销商将发出去的货退回来了，原因是质量太差，老抽烧出的菜发黑，生抽则太咸。质量是任何一个产品的生存之本，而味高则没有清醒地认识到这一点。　　这个看似简单的质量原因，则深刻地反映出味高经营忽视了企业的基础营销工作的深层问题。味高的失败也可以说是众多小企业成败得失的一个缩影。挑战强企，产品定位失当　　对于调味品企业来说，有两类市场可供选择：　　一是家庭厨房消费市场。这类消费者倾向于习惯性购买。一般是区域大厂或全国名牌的忠实用户。改变他们的购买习惯是一个长期工作。通常需要大量的广告投入、醒目的产品陈列、持续的促销推动等等。中小企业做这些基础工作要投入大量的资金和精力，也承担着巨大的风险。所以通常是大企业在做，而中小企业则在区域市场维持着老客户。　　二是餐饮专业消费市场。这部分市场绝大部分被广东的调味品厂家占据。这主要依靠致美斋、海天、美味源、美味鲜等业内大厂较早开拓北方市场，留有非常好的口碑而形成，从而广东产地的酱油具有区域优势。广东的绝大多数厂家走的是餐饮这一专业消费市场，它的消费特征是：用户关心产品的质量和价格，而且产品的质量始终放在第一位，越是高档的餐饮对质量要求越严格，因为调味料的价格在整个菜价中所占比率较小，对质量要求高，而对价格敏感度低，并且他们对质量的判断是相当专业的。　　味高选择了把餐饮专业消费市场作为自己的突破口，把自己定位在和与海天、致美斋同一级别上。由于这个层次的专业消费对于酱油的品质极度敏感，所以味高的质量一达不到要求，人家那边马上就要退货了，这就刺激了经销商赶紧向厂家退货以求自保。　　　味高同海天的竞争，真可谓是武艺高不如武器好。中小企业要在市场立足，产品质量一定得相当过硬，如果质量赶不上竞品的水平，那就应该选择打侧翼战，避免与竞品发正面竞争和冲突。在销售终端不断地出现退货后，味高才开始真正考虑产品的本身的问题。调查发现，海天的主打产品老抽的质量在消费者中已经成为衡量酱油质量的标准。海天的老抽酱香浓郁，最重要的是炒出来的菜色泽红润、鲜亮。而包括味高酱油在内的其他厂家的酱油焦糖的味道太浓，炒出来的菜，在数秒之内便出现氧化，颜色暗淡无光泽。炒出来的菜显得不够生动。也许很少有厂家会注意到，这才是海天的核心竞争力。而直接针对行业领袖的核心优势领域去竞争，在没有充分准备的情况下无异于以卵击石。　　相反，如果味高把自己的价格定在较低一点的层次上，中小餐饮线那里，也许还可以在一定时期内应付一下，同是广东中山、番禺的一些酱油小厂，如东古、八味庄、全美等就是这样出牌，在全国市场也占有一席之地，在大厂的夹缝里面快乐地生活了很多年，营销思维发达的味高，如何有理由迅速败下阵来？　同挤独木桥，没有特色产品　　小企业最重要的就是先生存，后发展，所以在自己力量还不够大时，就应该避开强势品牌的锋芒，走特色产品的道路。　　经销海天产品的经销商，已经从传统经销商中凸显出来，对自己的商业信誉看得较重了。　　一个产品哪怕是再赚钱，如果老是被退回来，他实际上也只能选择放弃，否则餐厅对自己失去了信心，其他货品也不会要的。　　味高曾计划第一年的销售额为1000万，第二年3000万，在3年内做到1个亿，并且在局部市场的市场份额领先海天。既然味高把海天当作主要竞争对手，但却没有对海天的产品、海天的目标消费群做更深入的调查。如果味高只是暗中积聚实力，等各方面力量都接近强企时，再挑战不迟。　　产品没有形成自己的特色，而是模仿海天、致美斋生产同类的产品，硬让人从质量上去比较，而价格并无太大优势，所以拼刺刀的结果只能是自己受伤，而且还是致命伤。　　其实调味品的生产品种多得很，就是已经成形的酱油产品也有2000多种，如果味高把自己定位在与业内第一阵营品牌同一层次上竞争，那么，质量上一定要能和海天、致美斋旗鼓相当，如果无法达到同一层次，就应该从差异化入手。开平味事达公司就注意得很好，它较早开发的“味极鲜”这一特色酱油，使其在“味极鲜”这一特色酱油里成为领导品牌，并且给公司带来了巨大的利润。后来它的和海天冲突的产品却少有作为，因为在那个领域，海天是专家。　　李锦记在酱油销售上较为薄弱，但是它的“蒸鱼豉油”却卖得很好，特别是它在香港的市场操作，成为经典营销个案。并且它的价格也是比较高的，为企业带来了高额的利润。海天也有“蒸鱼酱油”，但销量平平，因为消费者觉得真正好的“蒸鱼酱油”应该是李锦记生产的，这个实例很值得中小调味品企业借鉴。　　和餐饮业息息相关，食客的口味是时时更新的，总会换换新的口味来调剂一下生活，只要自己的产品有新意，就有做大的可能，早些年卖得红红火火的“阿香婆”牛肉酱以及后来市场俏销的“陶华碧”老干妈辣椒酱都是首先在全国推广的调味品，所以中小企业如果要在调味品市场有所作为的话，走特色产品的道路是非常合适的。重商不重客，埋下失败祸根　　细观味高整个营销思路，就可以很清楚地看出这一点，那就是过度依赖经销商推广，忽视了最终用户的需求拉动。调味品市场已经过了那种短缺时代，消费者有了更多的比较和选择，而不再盲从，还以那种卖方经济的思路去经营，迟早是会出问题的，如果事事从最终消费者那里去思考，创造出顾客喜欢买的产品，经销商的地位就会降低，厂方才可以长足发展。今后市场的主导应该是顾客导向，而非制造导向。　　像大多数的中小企业一样，厂家的销售状况完全依赖经销商。经销商努力的话，产品的销售状况好，反之，整个公司的销量立即受影响。过度依赖经销商，使得厂家把过多精力投入的到经销商这个层面，而对下游的终端客户关注不够，不能真正满足终端用户，其结果只能是产品聚集在渠道的各个环节中，厂家促销力度越大，滞留在渠道中的产品就越多，最终成为退货。　　味高在华东地区促销力度最大，退货也最多。那里是海天非常成熟的重点市场，最容易出现质量比较。由于质量层次不高，使得餐饮终端不断退货，当时味高只是认为市场推广不够，结果以更大力度促销，导致“存货”、“退货”、“更大力度促销”、“再退货”恶性循环。　　对于众多调味品公司来说，把过多的精力用在处理与经销商的关系上，在他们眼里，产品销售的业绩直接和经销商的努力有关，而忽视对最终消费者需求的研究，对竞争对手的战略、市场反应，没有做出及时的调整，销售出现萎缩是必然的结果。曾经致美斋和海天在北方市场是平分天下的，甚至强于海天，但到现在，他们把目光依然盯在经销商的层面，没有深入市场了解一线消费者的消费偏好，对市场的反应不够迅速，使得销量一路下滑。对于新兴起的现代商超零售业态，也没有推出新的战略或策略来应对，在很多卖场已经见不到致美斋产品的踪影，近几年来每年的销量已经不足2个亿。　　在众多的企业里，都存在着类似的规律：中小企业把主要的精力方在与销商或者分销商建立融洽的关系，希望他们的努力和配合，达到理想的销售业绩。当然，这与它们的品牌影响力有着重要的关系。当品牌的影响力不足以直接影响消费者的购买时，经销商的作用就变得举足轻重了，他们会让产品更快、更广泛地被消费群所接触，并在一定程度上影响消费者的购买决定，所以在这个阶段，厂家与经销商的合作状态好坏直接影响企业的销售业绩，在某种程度上来说，经销商决定着企业的命运。　　而对于在同行业中有着较高的知名度的企业来说，由于其品牌在消费者中有着较强的影响力，甚至消费者对该品牌的产品有一定的依赖性，这种情况下，产品的销售是靠终端消费者需求来拉动。经销商起的更多的是配送的作用的，他们只是销售环节的一个重要的部分。而此时，经销商与厂家的谈判中，厂家处于强势地位。这样的状态是众多中小企业所期望的。但做到这一点，必须以最终顾客为导向打造企业的核心竞争力。产品没有独特的卖点　　PET瓶是味高在调味品业内最早提出的，是想成为一个独特的卖点，但是这个卖点太过超前，以至于人们不认同。大多数消费者将PET包装等同于普通塑料包装，认为对身体有害，有的则担心放在滚烫的灶台上，这种瓶子会融化。由于很少有厂家做这方面的宣传，所以在产品的推广过程中，消费者疑虑重重。　　另外，由于PET包装重量轻，瓶壁薄，相同的容量，PET包装要比玻璃瓶包装看上去小很多，拿起来分量轻很多，二批商在进货的时候很容易担心不好卖，同样商场超市的陈列中，不容易被人注意。　　调味品业内的USP，最重要的就是产品本身，由于受气候、技术壁垒、口味差异影响，这个行业的同质化是很难达到的，湖南的“加加”酱油，就很好地宣传了它的独特卖点“一瓶能当两瓶用”，其实很多广东酱油都可以做到这一点，但是加加酱油先提出来了，它得到了竞争优势，成为华中地区响当当的酱油品牌。还有“红翻天”强调自己是手工剁辣椒，一举在众多的湖南辣椒酱中脱颖而出，在市场上卖得非常好。　　而味高的USP是什么呢？PET能承载吗？大厂经理人背景能承载吗？都不能，消费者最后认的还是产品品质。市场反应不快，产品研发能力不强　　在快速消费品行业里，开发或引进新的产品，对于小厂来讲，才是成功之道。味高虽有从大厂请来的技术专家，但是他们却不会开发新品，也不了解市场需求，处在味高当时的市场状况，东莞、中山、番禺、深圳很多小厂已经敏感到鸡精是一个成长很快的产品，于是加紧生产，很多厂家根本没有能力做铁罐包装，就自己把料配好，找个包装厂就解决问题了，实际上，这些小厂的产品质量并不好，有的只是滥竽充数，但是即便如此，这些小厂，也搭上了产业成长的快车，随着每年50%的行业成长率迅速发展，即便是后来行业竞争激烈，一些小厂不得不退出来，但他们大多已经在这次淘金运动中赚得了第一桶金，已经小有实力做别的产品了。而味高则没有充分发挥小厂的灵活性，对这么大成长率的产品没有把握好。开发或引进新的产品，这个是很重要的，小厂没有大厂那么多的顾虑，就可以在新产品上下功夫，深圳一家小厂，本是经销商出身，从美国引进独特口味的鸡精，自己包装，打美国旗号，生意做得很红火，中山一家调味品小厂，由于在调味品竞争中拼不过大厂，就模仿日本和英国的新产品生产芥末酱，代替国外价格高的产品，一举成功，成为国内这块市场的大赢家。小厂不要有成为百年老店的负累，生存是第一位的，再次是不断积累实力，挑战强企，能否成为第一，行业排第几，出不出名，能否成为百年老号，招牌能打多久，这些是大厂考虑的事，不要成为小厂的包袱。没有形成战略根据地　　山东是味高做得较好的一个市场，有稳定及较大的市场容量，经销商大力推广，二三批影响力较大，丰厚的利润使各方面积极性也较高，大品牌一个江河日下，一个力量薄弱，出现市场空隙，这个市场完全可以成为味高的根据地，可惜，味高还是没能把握好。　　味高在开发北方市场时，就把目标瞄准了全国市场。这当然和味高招聘的销售经理有关。他们对全国的市场网络了如指掌。这本该是味高的优势，但是在不清楚味高的产品在消费者中处于什么样的位置时，就贸然进入全国市场，这显然要承担着相当大的风险，因为如果一个市场没有接受我们的产品，我们仍然有机会调整自己的产品结构、销售策略或者重新制定企业战略，这样仍然有机会在其他市场得以生存和发展，但是，在全国市场都遇到同一问题时，再去做调整，对市场的二次开发是何其的困难。　　味高作为一个全新的企业，去全国各地走一遭，看看机会在哪里，是必要的，但是一定得迅速明确自己的根据地所在，并集中各方面力量建设好，再把成功经验向其他地方复制，成功的可能性就大很多了。如果味高首先在局部市场站稳脚，就算在该市场的份额对海天致美斋有很大的冲击，海天、致美斋也会顾虑到窜货及价格体系打乱而慎用降价及促销。　　味高在选择目标市场的战略中，没有足够的耐心精雕细琢的去做市场，而显出浮躁的心态，采取的是粗放式的大流通销售策略。像大多数小企业一样，在设立新的项目时，对基本的市场调研浅尝辄止，忽略消费者的需求，而把工作重心放在招商，得到更多的分销商，更好的销售网络，争取更多的回款。综观味高公司的整个发展过程就会发现，导致这样的结果完全是急功近利的心态所致。味高对众多的小企业是一个很好的警示。反击不力，没能坚持　　失败并不可怕，对于小企业来讲，产品推广失败，这也是常事，检讨过后好好调整就好了。味高在全国市场遭遇大面积的退货之后，已经很明白地知道是自己的产品质量出了大问题，但是味高并没有采取进一步的行动，改进产品质量，如果说此时技术力量一时难以跟上，可以再采取OEM的办法，去其他产品质量较好的厂子做OEM生产来救市，虽然成本升高了一点，但比彻底失败要好得多，先稳住脚跟，给全国的经销商打打强心针，一边花大力气在产品质量上下功夫，毕竟此时味高已经名声在外。或者改变策略，主攻中档酱油市场，暂做一个小品牌，实际上，就算味高的质量再差，也是同大厂相比的，比其他一些小牌子，质量还是过得去的，直到最后，还是有一些经销商追随味高，产品一直在区域市场有销售。此时味高如果是缩小战线，在局部市场一步步重新再来，或者转换品牌重头来过，也不失为一条救市的办法。可惜，此时，味高已经没有反击之心，一任市场败亡。　　“是非成败转头空，浪花淘尽英雄。”味高大起大落，是很多小企业发展的典型代表，它留给我们以深刻的警示。味高，这个突然败亡的调味品新秀，仿佛划过天际的一颗流星，瞬间璀璨。　　作为一个小企业，味高已经消失在历史的舞台上，但它却像能量守恒定律一样，以另外一种形态继续着它的资本新生。小企业，这个市场经济中最为活跃的因素，生生灭灭，使我们这个经济社会，充满着激情和希望。【启示】味高成功在于经销商的沟通。味高如果重视消费者的沟通会怎么样呢？
  
    
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