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1.2精益的核心
精益的核心就是消除浪费，在生产的过程中，存在着很多的浪费，精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但是管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。精益生产是从丰田生产系统(TPS)中总结提炼出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：寻找价值、认识价值流、让作业流动起来、按客户的需求拉动生产、持续改善。同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。图1-2-1TPS的五大要素精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：JustInTime（JIT）翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，实现七个零，即零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零灾害。在杰弗里-莱克（JeffreyK.Liker）的书《丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则》中，作者对丰田进行了详细的研究，总结出丰田模式的14项原则，这些原则主导丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田汽车公司的管理工作。图1-2-2精益的四项原则原则1：理念（着眼于长期的思维）—管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。每一个企业成立企业的目的是能够持续盈利，并且为社会提供创造价值的机会，所以，很多企业在做一些变革的过程中，一定要基于长远的目的为初衷。作为精益班组长来讲，一定要遵守公司的长期理念，企业在精益变革的过程中，会牺牲一些短期的利益以达到企业长期发展的目的。比如：企业需要班组长的能力得到提升，就必须利用一些下班时间或者周末的时间给班组长进行教育训练，因为企业非常明确的知道班组长的能力是决定企业能否长远下去的一个根本原因之一。从另外一个层面来讲，作为精益班组长，必须掌握一些先进的精益生产理论知识和实操工具，以应对企业变革过程中的发展。原则2：流程（杜绝浪费）—在原则2里面一共有7条内容对流程进行了详细的说明，分别为建立无间断的流程使问题表面化、实施拉动生产以避免生产过剩、生产同步化和生产均衡化、异常时停止生产和暴露问题、工作标准化、运用可视化暴露问题、只使用可靠的经过测试的成熟技术。（1）建立无间断的流程使问题表面化图1-2-3无间断流程示例当班组以批量进行作业时，出现品质问题时，不能够及时的发现和暴露品质问题，到最后发现的时候往往时机过晚，已经是大批量不良产生。当出现设备故障时，班组长会有一种心理状态，目前还有一些工序堆积的产品可以做，所以设备不需要及时的维修。当人员发生变动时，班组长会想着目前组内已经堆积着一些产品，所以人员离开半个小时应该也没有关系吧。当班组长都这么想的时候，员工也会这么想。批量造成问题不能够及时的发现，出现问题很多的时候是临时措施，不能够从根源上解决问题。图1-2-4单件流示意图精益班组长具有精益的思想，会从单件流的角度来安排产品进行生产。单件流动：以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线。做一个、传递一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。（2）实施拉动生产以避免生产过剩1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用外协厂家；1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体的60%；1982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%；丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天。拉动生产意味着按照顾客需求的数量、需求的时间、需求的产品提供给顾客，这个需求指的是外部顾客和内部顾问（下道工序）。拉动生产能够杜绝班组生产过剩，班组应该按照需求进行生产，要求每道工序都要按照需求的量进行生产作业。传统的生产作业方式是以局部（单一工序）效率最大化为基础，然后班组对效率高的工序进行奖励；精益思维要求生产要建立流程化产线，按照工艺的流程进行布局，合理安排工序，设置节拍，实施单件流，后道工序需求多少，前道工序制作多少，不过早生产也不过剩生产。（3）生产同步化和生产均衡化顾客的需求是难以预测的，顾客订单的变化是随时的，面对着外部顾客信息的变化，生产不均衡，员工和设备忙闲不均，必须以最高可能的顾客订单量为准而储备材料与零部件，这是很多企业最传统的做法。生产均衡化要求物流的运动与市场需求同步；只有实现均衡化，才能大大减少以至消除原材料、外购件、在制品及成品库存。精益班组长的做法是平均分配每一道工序的时间，尽可能让每一道工序的时间与节拍时间一致，按照客户的需求进行生产，而不是前一周生产订单A，下一周生产订单B，应该是每天都能够生产A和B，因为客户的需求是每天都需要A和B。（4）异常时停止生产和暴露问题使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队、某部设备、某个流程需要协助。在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策，在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。丰田的自働化是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与异常的装置，自働化可以防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异常。假如你的生产线是流水线生产方式，需要建立停线的机制与流程，同时赋予班组长停线的权利，让每一个员工都清楚的知道停线意味着暴露问题，而暴露问题是好的事情。图1-2-5丰田自働化的含义图1-2-6某工厂现场出现品质问题停线（5）工作标准化工作标准化是持续改进和授权员工的基础，在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程可预测性、规律的运作时间、规律的产出，这是“一个流”与拉式模式的基础。到一定时间时，员工要汲取对流程的累积学习心得，把先进的最佳实务标准化，标准化才能够进行复制，复制的内容才能够得到传播，让员工对于标准提出创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中，进行持续的不断PDCA。当然，如果有员工离职或者新员工加入时，可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。标准化的资料就能够得到传承。先进员工的经验就能够得到传播与复制。这样的企业一定能够立于长远不败之地。精益班组长经常做的事情是不断的培养多能工，通过将先进员工的做法录制下来，不断的进行观察与实操，剔除过程中的浪费，将工序做法标准化。让更多人来学习标准化后的工序，只有这样做，工序的时间才能够稳定，稳定了工序确保了工序操作时间，才能够得到在规定的时间内完成规定的工作作业，确保班组单价流的顺畅生产。（6）运用可视化暴露问题可视化管理是根据视觉感知进行分析判断的管理方法。可视化管理，是为了实现QCD具体的经营目标，而展开的一项有效的管理过程。学会可视化管理，能够帮助我们一眼看出问题；这个技能够帮助班组长，贯通所有的管理场景，展示自已获得高绩效背后的管理过程。可视化管理的3个要点：1​ 无论是谁都能判断是好是坏（异常）；2​ 能迅速判断，准确度高；3​ 判断结果不会因人而异；在设立可视化看板的过程中，需要遵循五点要求，确保可视化看板能够准确的开展；1​ 在一定距离内易见、易懂；2​ 标明关键性信息；3​ 易于区分正常/非正常状态；4​ 有助于记录、了解生产信息；5​ 易于使用，维护方便；好的可视化管理要求只要用眼一看就能够清楚现场的状态，意味着“信息共享”的实现，使得现场的任何人都能够判断现场究竟是异常还是正常，从而迅速制定对策，加以处理成为一种可能。可视化管理，不是为了好看，而是为了有用，更深层次的讲是为了有用而用；再从有用到好用。从横向管理指标，纵向管理要因出发，帮助我们现场的班组长建立起精益管理的全局观，抓住现场管理的要点，掌握解决问题思考的逻辑层次，从精益的角度，从问题产生的根源解决问题，从而建立一套解决问题的现场管理机制。序号项目传统班组管理行为精益班组管理行为1目标制定粗放的目标，500个/天上班8小时，20人，500个2生产模式大批量生产，批量周转单价流/小批量流3会议机制随机的会议有会议层级，会议流程化4指标数据无效率、良率、异常数据UPPH、TT、RTY、BTS5可视看板在班组长的脑海里班组的小时管理看板，班组全员都清楚6闭环能力出现问题都不是我的问题出现问题解决问题，从问题中收获能力7多能工种从不培养，培养好了就走了有目的有计划的培养多能工8三现主义出现问题去办公室找上级领导在现场了解实际情况解决现场实际问题9问题意识现场没有问题问题是改善的机会，是推动精益的发动机10过程导向领导关注的是结果关注过程中的流程改善，好过程导致好结果表1-2-7精益班组长的10大精益管理行为传统班组长将问题掩盖起来，问题存在于批量生产工序之中，问题存在于班组长的脑海之中，班组长不愿意暴露问题；精益班组长要求将问题进行可视化，问题是现状与标准之间的差距，将小时目标产能显示出来，实际小时产能与目标小时产能的差距就是问题，通过可视化看板将问题暴露问题，协同班组全员进行改善。精益班组长认为问题是改善的机会，出现这样的机会恰恰是班组长能力提升的机会。在改善的时候，班组长要同班组全员一起进行改善，从根源上去杜绝问题的发生，而不是班组长自己做事后弥补的行为。（7）只使用可靠的经过测试的成熟技术良好的技术能够帮助流程运行，而不应该是取代员工，任何一项新技术的实施都必须经过测试验证后方可执行。精益班组长从来不会排斥新的技术，经常的做法是愿意接受新的技术与知识，因为他们知道时代技术在变，班组长的认知也要随之改变。对于技术的更新迭代，班组长需要去学习并适应经过测试后的成熟技术。在前面可视化暴露问题里面，丰田使用了安东系统，很多企业在工位旁设置了三色灯（红色、绿色、黄色）以响应停线机制。当此项技术能够确保班组出现问题立即解决时，班组需要学习并应用已经成熟的安东系统。原则三：尊重员工和伙伴，激励并使他们成长。在这一原则里面包括培养能拥护并实现公司理念的领导者；尊重发展及激励公司员工与团队；尊重、激励与帮助供应商；（1）培养能拥护并实现公司理念的领导者在任何一家公司里面，班组长都要得到能力的提升，需要从自身方面进行考虑，我为企业付出了多少年，我跟随企业走了多少路。每一家公司都希望能够从内部培养并提拔管理者，不到万不得已的情况下，一般公司很少从外部聘请管理者，当然包括班组长。班组长是一个班组的最高管理者，也是一个班组能力的最高体现。班组长大多数都是由班组内优秀员工提拔起来的。假如说当公司有车间主任这样一个空缺时，公司一定会先从公司内的班组中进行选择，选择车间主任的一个非常重要的前提条件就是能够拥护并实现公司理念的班组长，意味着这样的班组长能够和公司走的长远。那么，什么叫拥护并实现公司理念的管理者呢？首先，公司下达的政策要积极的执行；其次，当公司面临问题时，要首当其冲的想办法解决；最后，和公司站在统一立场上。不赞同公司理念、不拥护公司文化的班组长一定不会和公司长远的走下去的。（2）尊重发展及激励公司员工与团队尊重员工，并不断激励他们做得更好，这两者相互冲突吗？尊重员工指的是尊重他们的智慧与能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我，我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此相互喜欢对方。——北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆-好赫曼（SamHeltman）在职场中的每一个人都应该发挥出他们本身的智慧从而为企业创造价值，在很多的公司，公司高层会认为基层管理者班组长这样的职位，更多的是执行层面，所以，不需要班组长进行思考与改善。在丰田汽车，班组长被赋予较大的权力与智慧，班组长要经常发挥自己的智慧并主动寻找问题改善。同时，精益的公司会认为只有能够提出问题和改善问题的员工才值得被尊重。如果只是一味的被动执行，而没有主动的进行思考这项作业如何进行改善，从精益的角度来说，这样的班组长是不值得被尊重的。在班组里面，班组长必须发挥主动能动性，最大化的发挥全员班组成员的力量，只有这么做，班组员工才能发挥出他们最大的价值。而不用为做无附加价值的劳动而挥汗。图1-2-8对人性的尊重（3）尊重、激励与帮助供应商在一个班组里面，上下道工序之间、车间与车间之间、设备与设备之间就是内部供应商的关系，在处理内部供应商的关系时，常规班组长的想法是我做好我自己的产品就可以了，他们的工序品质、产能与我没有太大的关系，我也不关心。精益班组长要从精益的角度出发，下道工序就是我的客户，我要尊重我的下道工序的需求，尽可能从时间上、数量上按时按量的达到下道工序的需求，这也是准时化生产的基点。在很多的情况下，班组长经常会因为上工序的一些在制品没有及时送过来或者在制品出现了品质问题导致停工等待。常规班组长的态度则是抱怨，进而向上级不断的施加压力，从而导致上下游工序间关系愈加紧张，合作越来越不顺畅。精益班组长对待上下游工序如对待自己的组内员工一样，他不断的激励上下游伙伴共同改进。当出现问题的时候，大家勇于面对问题，正视问题的存在，而不是逃避问题。公平对待、持续教导正是对上下游工序（内部供应商）的尊重。如果以欺负的方式来对待上下游工序以实现自身的绩效水平，这种方式违反了丰田生产方式的精神。原则4：持续解决根本问题，这个内容包括通过改进使企业能够不断的学习；亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）；不急于决策，考虑所有可能选择，并决策；（1）通过改进使企业能够不断的学习彼得-圣吉在其著作《第五项修炼》中对学习型企业作出以下定义：在一个学习型企业中，大家持续扩展他们的能力，以创造他们真正期望的成果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习该如何共同学习。有很多企业家认为丰田是一个非常优秀的学习型企业。丰田把标准化和改善作为企业成长的两面。标准化加上改善，持续的开展，企业就会持续的进步，企业管理人员也会持续的学习。丰田最重要的是不断的改善，正是不断的改善促成了很多的小型的学习型组织。丰田的管理人员从错误中学习，找出问题的根本原因，提出正确的解决方案，全公司上下所有人员都这么做的时候，学习型组织就成功了。在很多中国的中小企业，许多企业的老板或者高层喜欢用“总结”这个词来进行学习，比如说：大家要经常的进行总结，只有不断的总结才能得到提升。笔者认为“总结”这个词是对过去自己的某种工作经历或者某件事情的回顾，在“总结”中，经常做的事情就是在这段时间内做了什么事情，取得了什么成果。在丰田倡导的是反省，反省的意思是回头检查自己思想行动中的错误，甚至有自我批评的态度，有迫切地改善的欲望。一般人，在错误面前，经常做的事情是将错误归咎于其他人，丰田的做法是有人能勇于指出错误的地方，并负起责任。在出现错误的时候，反复的问5个为什么，直到找到根因为止。在丰田生产方式中，反省是学习与成长。丰田人认为没有反省就不会有进步，在日本，当你做错事时，你必须感到难过，然后，你需要解决此问题，你必须相信自己不会再犯相同的错误，反省是一种心态、行为。反省不止是承认自己的错误，更重要的是改进。在一般人看来，反省的目的是伤害了别人，在丰田看来通过反省可以帮助他人进行自我改进。在车间里面，班组长做错了一件事情，常常责怪下面的员工没有做好或者没有按照要求进行作业。精益班组长则会进行反省，反问自己：“为什么员工会出现错误？他做错的原因是什么？是我没有进行指导吗？我指导了他有学会吗”？精益班组长认为员工做不好产品的品质，就是组长没有教导好的原因，班组中不存在学不会的员工，只有不会教的班组长。精益班组长经常通过早会与晚会的形式将现状共有，通过5why的方式查找问题的根因，通过不断的进行反省做到自我提升。（2）亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）大野耐一说过：“不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个为什么”。三现主义是指现场、现实、现物，即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决，是一种实事求是的做法。当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。如果您曾经有机会去过丰田或者有接触过在丰田工作的人，当问到丰田生产方式的一些特点时，最经常听到的回答是“现地现物”。按照日文翻译，现地（genchi）意思是指实地，现物（genbutsu）意思是指实际的材料或产品，现场（gemba）意思是指事件实际发生的地点，是现在相对来说比较流行的说法。再去实践三现主义的时候，并不简单的是去查看观察就可以了，还需要问：“发生了什么？你看到了什么？情况为什么是这样的？问题到底出在哪里了？你有没有进行深入的分析？你真的了解实际情况吗”？在日本丰田有一个人，他是丰田技术中旬总裁，他列出了10项管理原则。其中的第三条是根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述，这里面包括两点：亲临实地以确认事实（现地现物）；你必须对你向他人报告的信息负责任。大野耐一有个非常有名的管理方式，叫做“大野耐一圈”。大野耐一告诉工厂的管理者，让他们在地面上画一个圆圈，然后站在那个圆圈里，观察工人操作并进行思考。他并没有告诉管理者要看什么。大野耐一认为：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”常规的班组长确实工作在现场，但是他们经常做的工作是事后型的弥补工作，比如有人请假了，就上去做全能工了；出现品质问题了，就充当维修工了；他们并没有去实践大野耐一圈的精神，而是做回了原来他们当班组长之前的工作。精益班组长如何去实践大野耐一圈呢？大野耐一圈落地需要遵循十个步骤，精益班组长经常按照这十个步骤进行操作，以确保现地现物的实践。1​ 站在圈中观察你能看到的现象2​ 站着观察至少要30分钟3​ 写下至少10个问题点4​ 和生产小组成员分享问题点5​ 小组讨论确定每一种问题的浪费类别6​ 讨论中用5个为什么，找到问题根源7​ 讨论后1个小时内至少解决1个问题8​ 分享改善后的想法给所有人9​ 列出其他问题行动计划10​ 2周内召开会议分享改善前后对比内容图1-2-9大野耐一圈图例（3）不急于决策，考虑所有可能选择，并决策肯塔基丰田汽车公司副总裁亚历克斯-沃伦曾经说过：“如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行，我们认为一般美国公司大概会花3个月规划后才开始执行。可是，开始执行后，他们将遭遇各种问题，他们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司，对于相同的一年计划，丰田会花10个月进行规划，接着进行小规模的执行，然后在年底付诸充分执行，但在充分执行后，就几乎不会遭遇什么问题了。”在丰田公司，如何实现决策的过程，重要性不亚于决策本身。有很多公司的人认为，丰田的决策太过于缓慢，但是，丰田的管理人员并不这么认为，他们认为在决策的过程中，最重要的就是每个细节，将每个细节都审视完成，才是最好的决策过程。其实这也是执行现地现物的过程。在做决策的过程中，丰田的管理人员考虑5个方面的内容。第一：【现地现物】彻底的了解实际情况，彻底的实践现地现物。第二：【5why】要全面彻底的了解问题的根本原因，反复的问5个为什么。第三：【多种选择】要全面思考所有的可能性，对决策好的选择提出详细的说明。第四：【达成共识】在公司团队中达成共识，包括内部上下游伙伴和供应商伙伴。第五：【沟通效率】使用高效率的沟通工具达成上面四项工作内容，最好是用A3一页纸的方式进行说明。在班组长管理整个班组的过程中，班组长应该如何去实践这一原则呢？其实，很多的时候，常规的班组长思考的一个点是多做少说，多做少思考。恰恰与丰田所倡导的原则相反。在精益思维下，精益班组长在管理班组的时候，遇到问题要将现状把握清楚，然后将现状的问题进行共有化，也就是要让班组的所有员工都知道这个问题的根因，然后多问几次为什么，团队一起考虑所有解决方式，采取一种比较优的解决方案。
第一节人才地图项目的发起者
人才地图项目应该由谁来发起？大部分人会回答是“人力资源部门”。除了HR从自身专业出发推动人才地图项目，企业负责人或高层管理者也可以是人才地图项目的发起者。有时HR谈起自己的公司开展人才地图项目的契机时会说“招人招不到位，听说友商都在做，感觉可以做”，甚至还有人进一步猜测“我也不知道为什么要做，可能是觉得内部人才匮乏吧”。我们或许可以试着搞清楚，企业到底能从人才地图中获得什么价值。人才地图对高层管理者最大的价值莫过于帮助他们全面系统地了解市场人才的状况，确认下一步的人才举措。就像公司也需要定期了解行业内竞争对手在产品研发和市场策略的动态，公司同样需要了解他们在人才上的布局，以及这些人才战略对于自己公司可能起到的启示作用，同时保证企业目前和未来战略的人才发展需求。当企业发展到一定阶段会有一定的人才流失，快速增长阶段公司也急需用人。怎样在这些时间段补充到合适的人才，以支撑公司的人才战略，才是人才地图项目的最终目的。解决这个问题，就要对人才可视化，进行内部人才盘点，建立企业内部人才数据库。同时，通过人才地图项目，建立行业外部人才数据库，对于外部人才情况了然于胸。只有这样，才能做到在合适的时候“请合适的人上车”。人才地图的另一个作用是帮助企业发现高潜人才。北森人才管理研究院在2016年发布的《寻找未来领导人》报告中显示，存在基层员工中的高潜人才平均在30.4岁才被组织关注和考虑进入管理序列的可能性。通过对外部人才市场的了解，确定行业优秀企业人才标准，反过来会促进公司内部高潜人才的发掘。我们曾服务过一家国内上市体育用品公司，希望挖猎一批国际设计人才。这些人才全部位于国外，如美国、日本。可是经过一段时间的挖猎以后，国际人才真正能够入职的屈指可数，这家企业发现无法吸引外部优秀人才，于是开始对标内部人才的培养。发现有几个年轻的设计师，可以通过送出去培养，以及提拔的方式快速成长起来。战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工能力上成效如何。有了核心岗位的人才地图，并且明确知道关键人才在市场上的稀缺程度，才能快速敲定招聘，并且投入足够的时间和精力在重点人选的面试沟通上，制定有效的方式来完成招聘目标。人才地图项目还会修正高管对一些关键人才的认知。GE集团前CEO在自己即将卸任并任命继任的CEO时有过多个难眠之夜，一直担心自己做出错误的决定，担心自己在未来CEO任命上可能会出现的风险会为企业的发展带来致命的问题。在这种情况下，通过人才地图项目就能很好地进行信息的补充，通过对于市场人才信息的了解、通过跟内部人选的对比，就能做出相对理性的决策，并且可以预测用人风险。杰克·韦尔奇确实是人才专家，他对于行业外人才也有深刻的认知，最终新的CEO的任命被认为是一个正确的决策。由HR发起的人才地图项目通常有两个出发点：一是因为用人部门发现无人可用，希望HR部门招聘合适人选，于是希望通过人才地图来解决；二是了解了人才地图的理念和方法，希望提前做好人才战略规划，希望在组织内部尝试一下，同时提升自己的专业性。也有HR希望通过这样的项目提升人力资源部在组织中的重要性和话语权。其中最大的挑战来源于，HR认为企业需要解决的问题是否与当前企业的经营战略重心或高管关注的问题一致。如果一致，HR要说服高管看到这种关联；如果不一致，HR需要反省到底为什么希望开展人才地图项目。
11.人人湘：一家没有服务员和收银员的餐饮O2O企业
11.人人湘：一家没有服务员和收银员的餐饮O2O企业我叫刘正，是“人人湘”米粉餐饮品牌的创始人。“人人湘”是一家去服务员化的互联网概念餐厅。自2014年8月正式试营业并开通微信下单支付以来，线上销售已经实现月流水50万元的业绩。与其他餐饮行业店铺相比，我们的店面面积小，但产值大，坪效高。店里没有服务员，通过扫描微信下单，大屏幕提示进程，下单到取餐只需要5分钟。目前翻台率平均每天达到将近8次，我们共有38个座位，推算下来每天接待320人左右，客单价在40～42元，每天的流水稳定在1.5万元左右。一、为什么做微信营销（一）用户在哪儿，我们就要在哪儿我的朋友、新浪微博市场营销总经理艾勇曾针对64个人做过一个真实调研：当手机只剩10款软件时，微信是这64个人不约而同的首选。这说明微信已经成为移动互联网不可或缺的一部分。消费者每天都在微信上，有必要让他因为吃饭而离开微信登陆另一个APP点餐、下单、支付再回到微信吗？就算APP做得再好，用户一定是懒的。既然如此，为什么不给用户一个更大的方便，考虑在已有的微信生态圈中搭载一切呢？于是我们放弃了火爆的APP开发，选择了用户每天绝大多数时间都在的微信平台。我们在微信上搭载所有的信息，从用户选餐、点餐、下单、支付、评价，甚至会做一些娱乐项目，所有这些功能都在微信中实现。这样做的另一个好处是：如果用户觉得好，随手就可以转发分享。因为我们选择了离用户最近的平台，为用户提供了最大的便利。（二）轻资产运营，可复制性强选择在微信中搭载我们的系统，也让可复制性大大增强。我只需后厨厨师和店面就可以运转，不需要收银，不需要服务员，这使边际成本急剧下降，开店速度异常迅猛。这种轻资产运营模式令其他重资产形式的同类竞争对手望尘莫及。二、互联网3.0时代的创业经历（一）做好定位项目初始，我们首先分析用户，确定目标客户，然后选择适合目标客户的产品，最后用试运营的结果回过头来验证主打的用户与我们的目标客户是否匹配，这就形成了一个市场定位、产品定位的完整闭环。1.用户定位：有品位的年轻白领。我把人人湘的用户定位为80后到95后有品位的高端白领，他们是我们的目标客户。这个群体收入相对可观，消费能力也很强。他们大多是有一定品位的人，生活环境需要24小时有网络，手机会选择苹果6，且有一定经济条件后，愿意花钱去吃高品质、高性价比、超出预期的食物。通过4个多月的运营，我们的后台数据显示：果真有60%的用户都是苹果用户（如图11-1所示）。我们认为使用苹果手机的群体，他们身上拥有一些更加潮流化、品质化的东西。这时我们发现，我们实际运营的目标用户与我们当初想抓的用户是一致的。这说明我们的市场定位与产品定位是成功的。 图11-1 后台对用户手机型号的数据分析 这批用户有一定的生活品质，在快节奏生活中希望吃到高性价比和超出预期的食物，于是我们针对他们打造了两款产品:辛太急系列鱼粉和老馋粉。2.产品定位（1）打造高性价比的产品，超出客户预期。根据目标用户的特点，我们为其量身定做超出预期的高性价比产品。比如，我们的至尊鲜鱼粉是售价最贵的一款产品，实际上在我看来也是最超值的产品。它用整条黄鸭叫鱼盖到粉上做出来，售价仅69元。一位从事影视行业的好友告诉我，她在日本吃一条一模一样的黄鸭叫鱼需要花100～200元人民币，但在我们这里只需要69元就可以吃到，她感觉完全超出她的预期。至尊鲜鱼粉这款产品就是针对女神量身定做的。当“女神”用纤细的手指轻盈地挑起米粉，把鱼肉缓缓夹进口中时，这是一种优雅的美，只有这款粉才配得上女神。女神既然来了，陪同女神来的男士质量怎么会差呢？至少是个男神吧。女神吃粉时缓慢而优雅，她的需求是美食和享受，所以我们更加希望女神和男神在晚间和周六日来吃，没有白日的喧嚣浮躁和职场的拼搏压力，只剩下浪漫情调和美好情怀。（3）线上产品作为入口，拆分出其他产品。当我们抓到目标用户时，我们能做的事情可能更多。我们计划把高品质饮食做成互联网的入口项目，在入口过程中相当于把用户从线下引流到线上，用户在线上享受完我们便捷的下单流程，然后又觉得很美味，便可能经常到店食用。同时他也会考虑我们线上的其他产品。我们有一款19元的专门为白领用户量身定做的老馋粉做外卖主打，这是我们从线下导入到线上做O2O的第一个桥接，最终结果是我们发现了无数用户。比如，一家著名投资公司连续一个礼拜每天订200～300份老馋粉，这样的企业还有很多。其中很多员工感觉好吃自己就会下单，另外，他们吃粉时发现牛肉、鸡蛋真好吃，希望能够单买。我们之前没有考虑单卖，但用户的要求使我们思考能不能拆分。后来我们把牛肉和鸡蛋拆分出来，鸡蛋卖5元1枚，10片牛肉卖18元，产品单价并不便宜，但我们的牛肉来自宁夏，进价接近50元一斤，鸡蛋2.6元一枚，实际上我们利润也不高。但我们单独卖只是为了告诉用户，老馋粉原料就这么贵，但我们只卖19元。单卖后发现，鸡蛋和牛肉在线上吸引了更多用户单点。我们现在在做的相当于把线上产品作为入口拆分出来其他产品。熟鸡蛋可以卖，牛肉可以卖，生的是不是也可以卖？鸡蛋或牛肉是不是可以单独在线上卖？整箱鸡蛋是不是也能卖？就这样搭载所有产品让我们形成了一个生态闭环。（二）餐饮产品的选品1.选品的原则对于餐饮产品的选品，我们跟其他行业大不相同。我认为，虽然许多品牌的营销做得特别好，但产品口味却饱受垢病。对于餐饮业，用户为什么买单？除了食品安全卫生、方便快捷及体验方面的猎奇，抛弃所有一切，最终剩下的只有两个字，我们称之为味道。味道应该有两个因素：（1）好的食材。我们说好山好水好食材，必须要有原汁原味的食材才能做出原汁原味的味道，这是第一。（2）好的手艺人。很多人觉得有了好食材就一定能做出好味道，不是的。好马配好鞍，好剑还需要一个好剑客，对于我们来说，一个好的手艺人才是实现“味道”二字的关键所在。2.选品的过程在具体的选品过程中，我们做了很多事。（1）多次亲历湖南试吃，得出自己的心得判断。为了寻找所有食材，我们前后经历了8次“寻粉”。首先让用户提供给我们湖南最好的米粉来自哪几个市县、哪几款产品最好、这几款产品中哪个店面最好等信息。带着这些信息，我们不辞辛苦，一次又一次往返湖南，“寻粉”的足迹踏遍整个湖南省。就当下而言，毫不夸张地说，我绝对是全中国最懂湖南米粉的人。因为别人只懂他所在地域的粉，而我吃遍了湖南所有的粉。经过反复多次地亲自寻粉试吃，我得出了自己对于湖南米粉的直观判断。在我看来，湖南米粉可分为三个派别：以湘江为界，我们称之为湘南、湘北和湘西。湘南系列因为紧挨广西，故而以鲜、清淡的口感作为主流味觉；湘北位置偏北，面食广泛，我们称之为粉面；湘西地处深山，气候寒冷，食物重油、重色。这是整个湖南米粉的大致派别区分。（2）运用大数据概念，让用户告诉我们答案。在得出一个整体的直观判断后，我们又做了一件事。2013年3月到6月间，在中关村最繁华的创业一条街上，毗邻3W咖啡旁边的沙县小吃，我们开了一家百余平米的“无名米粉店”。在这家店里，我们试验了15种粉源的米粉，来自北京、长沙、衡阳、郴州、邵阳、永州、常德的粉。我们从最开始卖10款粉逐渐增加到20款、30款直至50款，3个月的时间里，我们的用户（周围新浪员工和腾讯的员工）用他们真实的消费数据告诉了我们：哪款粉卖得好，哪款粉卖得不好。3个月后我们关掉了这家店，只把店里每天卖光的产品引入人人湘，现在我们一共提取出来5个系列共10款产品，这5个系列分为鲜、辛、青、蛮还有、香。“鲜”是我们主打的衡阳系列，有黄鸭叫和鲫鱼两款产品；“辛”则是以鱼粉为主的郴州系列；“青”字绝是我的故乡永州最出名的粉——青椒炒肉和青椒炒蛋盖码粉；“蛮”字诀主打长沙粉和常德粉，主要是牛肉和排骨；“香”是大多湖南人每天都吃的汤粉、炒粉。这是我们做的5个系列的产品选型及来源。我们目前推出的只有其中的4个系列，最多7款产品。我们更多的还是用大数据的概念在做这件事，对于食材也一样。我们会让用户告诉我们哪款粉更好，老馋粉里的粉是1.8细度的，鱼粉里则是1.2细度的。我们马上要推出常德粉，人人湘所有的粉不是来自于同一地方，而是地地道道原汁原味，还原客户家乡的味道。同时健康和安全也是我们考虑最多的因素，在还原美味的同时也带给大家绿色健康的湖南美食。（三）如何吸引粉丝并与用户互动、促进销售1.平台营销：在离用户最近的地方搭载平台，提高转换率我们选择了“用户在哪里，人人湘就在哪里”的准则，选择在微信平台搭建我们的产品。正因为我们离用户最近，所以获得了可观的回报——我们的营销转化率实现了相对较高的比值。在人人湘，我们只允许用微信点餐、下单、支付（如图11-2所示）。这样一来，我们非常友好地把用户从线下实体店引流到了线上，并且我们在线上积极与用户进行互动。我们会在平台上开发很多好玩的东西吸引用户、增加黏性，这些都是我们的营销工具。在我们的产品思路中，营销是非常重要的指导。 图11-2 在人人湘，只允许用微信点餐、下单、支付   例如，有一次由于停电不能营业，如何告诉消费者呢？我们发了一条推送消息给所有用户，告知用户今日因特殊情况店面歇业整修，同时为了回馈大家，我们给每人发一张5元或10元的代金券。在整个产品设计中，我们做得非常精细化，可以实现推出信息的同时可能附有一张5元或10元的代金券，用户收到后可以直接点击进入我们的购买页面使用。结果第二天中午1点半，我们原本准备卖一天的所有产品全部卖光，因为用户收到代金券后开始回馈我们。这取决于我们选择了离用户最近的地方搭载平台，在这个平台中做我们所有的营销工作，正因为离用户最近，我们的营销转化率极高。再举个例子。我们所有的相关数据都采用大数据采集，当店面销售额达到5000元时会给所有用户发一个红包，1万元、2万元……每一个整数数据我们都会给用户发放不定额红包，而每次发完红包的一个星期店面都是异常火爆，因为我们的转换率极高。2.活动营销：用离用户最近的奖励举办活动，促进销售我们刚开业时人流并不旺盛，当时苹果6刚刚上市，可谓世人瞩目，人人渴求。于是我们采用离用户最近的苹果6来举办活动，推出“吃满5288，苹果6带回家”的活动。只要用户点餐就会自动累积到我们的页面参加活动，这是我们自己研发的功能。起初我们有些忐忑，不知道会有多少用户参与。然而最终结果令我们振奋，超过300多人参加了活动，当月销售的火爆几乎令平台瘫痪。再如，之前我们做“砍砍砍，1元吃老馋粉”活动，用户通过转发让好友帮忙砍价，砍到1元钱就能吃到原价19元的老馋粉，这种活动对于消费者的刺激是实实在在能看到的东西，大大提高了我们的复购率。我们离用户更近，线上客户转换率就更高，这是我们选择在微信系统中搭载平台所带来的超乎想象的回报。3.营造参与感：让用户参与企业成长，增加黏性人人湘的名字有些来历。刚开始起步的时候我们也为取名字发愁，团队绞尽脑汁也没通过一个合适的。作为互联网餐饮公司，我们将取名活动从线下导到线上，在微社区发起此活动，最后让我们惊讶的是有400多人参加活动，并收获了300多条有效回复，最后通过评选决定选用“人人湘”。“湘”是湖南省的简称，很直接地表明了我们是来自湖南的美食，“人人”代表在企业成立之初是集大众之力而成，我们需要感恩并铭记大家的帮助，在这过程中大大增加了用户的黏性。名字暂时有了，人人湘整体的运营方式、产品、LOGO的选择，我们都在与用户做互动。由用户投票帮我们选哪个LOGO好看，请用户投票看能不能产生更好的名字，几乎所有事情我们都在跟用户做互动，我们在做深度互联网的东西。因为我们对微信的研发实力足够强大，具体的互动操作是在微社区中投票实现的。参与投票的用户达到400多人，互动效果很不错。投票那一周，我们整个微社区登陆量和访问量一下就达到了3万，活跃度非常高。除了请用户帮我们投票决定名字、LOGO等，我们还会让用户参与企业的成长过程。我们与全国各地的用户互动，由用户告诉我们应该去哪个地方吃粉。比如，当我去试吃长沙米粉时，就是由用户帮忙做的计划。我告诉她我要去长沙两天，她帮我做了一个攻略，第一站应该去哪儿，第二站要去哪儿，一直到20多站。当用户用这种心态参与项目，他怎么会不关注整个企业的成长呢？这种充分与用户互动产生的黏性是人人湘最大的一个特点。（四）搭建物流供应链的探索人人湘前期，为了保证品质我们决定自建物流，于是找到一位非常厉害的合作伙伴——之前物美和家乐福供应链的总监为我们搭物流体系。但当我们开始预算，发现自建物流投资巨大，对于创业型公司有一定困难。于是我们开始探索其他途径。1.建立自提点首先，我们选择用户自提的方式。我们开创历史先河，在中关村贝塔咖啡建立了一个自提点，用户线上下单后可以选择离他最近的咖啡厅自提，我们用这种方法实现了距离用户公司很近的布局。这是一个非常好的模式，现在很多相应行业都在建自己的自提点并选择用户跟进。这是我们在供应链上做的第一个尝试。2.与大品牌合作搭建物流体系另一个新的尝试是寻找一个更大的品牌来搭建整个物流体系，我们选择了京东。达成战略合作后，京东专门组建了一个餐饮O2O项目团队，甚至把我们的指南与京东指南也打通了，这就相当于我们跟京东总仓一样，京东人一扫码就开始送货。然而，一个新的问题出现了。京东虽然承诺10点前下单下午送到，但餐饮及时性要求更高，我们希望京东一小时内送达，但事实上确实可能需要两到三个小时，我们面临着较大的用户投诉的压力。3.探索建立P2P快递模式为了解决快速送达的问题，我们又在探索另一种方式。我们规划下一步会与一家好的快递公司达成战略合作，他们是比较特别的P2P快递模式，因为没有仓的概念，相当于一群快递员围绕在用户下单数量最多的地方，只要用户下单马上开始递送，可以选择任意交通工具，但要求必须一小时内送达。这样可以很好地满足用户需求，不过价格相对贵一点。但我认为用户满意最关键，所以这就是我们关于物流的下一步规划与探索。在搭建供应链体系的过程中，我有另外一个思路。我与“生活半径”的创始人是同学，他们做的是泛生活化餐饮行业的O2O，很多商户进驻他们的商城，用户也进商城点餐，他们有自己的配送人员直接送餐。我们给他们供货，并提供折扣价格，后期售卖就与我们没有关系了。关于这个想法我们也在做相应尝试，这是我们在供应链做的一个布局。（五）颠覆传统餐饮行业，去服务员化的团队构建人人湘没有服务员，下单完全通过微信自动完成，这可以说是对传统餐饮业的一个极大颠覆。传统餐饮存在着许多问题，即使百年老字号也不能避免。比如，有家川菜百年老字号开业，第一天我就和朋友去吃饭，200平方米的店面，进去后整整等了15分钟连杯茶水都没等到。好不容易等到服务员，点菜时只是推荐最贵的菜。又足足等了15分钟，一道菜也没上。这些都不是我们想要的。针对这些弊端，我想是不是能够颠覆进餐馆的整个环节，理想状态应该是这样：到了午餐时间，看看朋友圈，输入“人人湘”就会自动根据地理位置为我推送距离最近的店面信息，进入人人湘页面会收到推送信息——大数据分析得出的店里最畅销排名前三的菜品及我在人人湘点得最多的菜。下单后选择微信支付生成点餐，手机收到订餐号推送消息就OK了。进店也就5分钟，手机又推出消息通知用餐，我们可以安安静静地吃完并自动回收餐具，整个过程便捷流畅，无人打扰。我们就在实现这样一套颠覆性的东西，对传统餐饮行业做一个相对完美的变革。因为我们用技术替代了人工，前台不需要那么多人，收银台也不需要人，机器硬件的投入也都不需要。整个过程中，我们还改变了一件事。传统餐饮行业每天晚上9点、10点后收银员需要盘点、结账、封帐，而在人人湘什么都不需要。因为人人湘没有服务员也没有收银员，用户自己用餐，自己收盘子。唯一的一个服务员是客户引导员，他们是从211著名院校本科出来的高学历的人才，他们会帮助老人和孩子，以及还不习惯用微信支付的人完成支付，帮助没有微信的人用餐。大家卖的不是米粉，而是梦想和情怀。三、给餐饮企业O2O转型的几点建议（1）互联网时代，用户才是王道。还是这句话，用户在哪儿，我们就要在哪儿。移动互联网时代，谁抓到了用户，谁就为王。这也是我们选择在微信生态搭建平台的一个基本理念。所以，不要盲目跟风，看到APP火爆就去开发，而是要真正找到用户在哪儿，选择离用户最近的平台。（2）对于餐饮业，味道才是王道。味道是餐饮业最核心的东西。好的食材、好的手艺人才能打造好的味道。在选择餐饮行业的产品时，运用大数据，让用户告诉我们哪款产品最好非常重要。只有把握住了用户喜爱的味道，才能抓住用户。（3）营造客户黏性，参与感才是王道。当一个客户亲自参与到项目中来，投票决定品牌的名字、LOGO，甚至帮助制订项目的攻略，他一定会始终关注项目的发展。这样的黏性会使客户与品牌之间产生千丝万缕的联系。通过投票、活动让用户参与进来，营造参与感非常重要。
3.员工岗位牌
【作用】明确办公区人员信息状态，减少不必要的询问，提高工作效率。【范围】所有部门办公室、生产车间、各部门有办公桌的人员。【标准】位置：张贴在办公桌左边或者右边，统一位置。材料：塑料、PVC材质、铝合金等材质。尺寸：宽5~15cm，长10~30cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①岗位牌资料格式：姓名、照片、职务、电话。②建议都放照片，方便外来人员认识，特殊情况除外。【管理标准】①如有人员变动及时更新。②定期对岗位牌做清洁。
第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品
企业的新产品开发，提倡的是新产品包开发。采用跨部门的团队方法，共同开发新的产品包。一般意义上的新产品开发，往往关注新产品的功能和性能研发，但站在客户的立场，客户关心的不仅仅是新产品的功能和性能，还有价格、易用性、生命周期成本、可获得性等。IPD使用$APPEALS进行需求分析，规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS的8大要素如下。（1）$Price：价格。（2）Availability：可获得性。（3）Packaging：包装。（4）Performance：性能。（5）Easeofuse：易用性。（6）Assurances：保用性。（7）Lifecyclecost：生命周期成本。（8）Socialinfluences：社会影响。判断客户需求的办法之一是对客户进行访谈，现有客户、以前失去的客户，甚至竞争对手的客户都会向访谈小组说明各自不同的需求。企业要取得市场成功，必须了解客户的需求，研发的是产品包，而不仅仅是产品性能样机。因为客户购买产品时，关心的不仅仅是功能和性能。我在一家医药企业调研时，员工反映：“新产品开发项目都结束了，准备到市场上销售了，才发现还没有到药监部门进行GMP认证……后来，产品开发项目一结束，就马上启动认证项目。”在产品包定义中，“保用性”需求中就会提到认证需求，在产品包开发过程中一并把认证需求开发出来。
第一节 核心管理思想与定位
核心管理思想（一）战略性人力资源工作重心上移，事务性工作下放战略性规划工作要求人力资源管理人员站在集团发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源问题，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持集团战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是集团人力资源部一切工作的指导方针，各子公司的人力资源工作也是在企业集团总体思路的指导下进行。战略性规划工作包括人力资源规划、培训规划、薪酬战略等。集团人力资源部的价值是通过提升各企业员工的效率和组织的效率实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合集团战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并重点关注对集团化人力资源的深入开发。（二）企业集团制定基本政策，敦促下属企业制定实施细则，并监督实施企业集团统一制定企业集团的人力资源政策、制度和流程，下属企业在集团化人力资源政策、制度指导下，制定自己的实施细则，并经过企业集团的审批同意后实施，企业集团负责对下属企业过程和结果的检查和监督。（三）关键职能由企业集团集中决策,批复后由子公司执行由于考虑到整个集团的平衡性、公平性，子公司在人力资源管理方面不再和引导服务型模式一样，可以完全自主，部分关键决策转由企业集团进行集中决策。例如，子公司组织结构的调整、高级职称的评聘等，都需要经过企业集团的审批同意后执行。下属企业拥有在制度范围内的实施权，是集权与分权的折中方式。核心思想指导下的职能定位在这种核心思想的指导下，企业集团的职能具体可定位于五大中心，即战略性人力资源工作中心、政策制定及监控中心、专业指导中心、资源整合中心、信息集合中心。（一）战略性人力资源工作中心根据集团大战略，制定集团整体的人力资源战略。制定集团的人力资源规划。结合组织能力的发展需要，制定集团员工培训与能力发展规划。（二）政策制定及监控中心各项人力资源基本政策的制定。组织并敦促下属企业根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策。监控下属企业执行政策情况。人力资源的审计、监督和检查。（三）专业指导中心指导下属企业进行各项人力资源政策、制度建设。对制定的政策给予解释与指导。与下属企业一起探讨和解决在政策实施过程中存在的问题，并加以改进。（四）资源整合中心有效整合资源，如对外公共关系、招聘渠道、培训资源等。集团化人力资源整合与调配。（五）信息集合中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息。全集团化人力资源信息。人力资源政策研究信息。集团总部部门设置及职责范围在战略管理型集团管理模式中，企业集团的组织结构往往包括投资管理部、战略规划部、集团办公室、集团人力资源部、财务部、审计部、企业文化部、运营管理部八个部门，各部门的具体职责如下。（一）投资管理部1.功能定位负责集团的投资规划工作，确保集团在正确的战略方向指导下，为集团发展提供有效的投资项目和足够的资本支持。2.部门职责（1）制定集团投资规划。（2）研究与论证重大投资机会。（3）负责资产并购重组工作。（4）负责海内外资本运作工作。（5）负责重大投融资工作。（6）负责集团对外担保工作。（二）战略规划部1.功能定位负责集团战略研究、战略规划工作，提供决策支持。2.部门职责（1）制定集团中长期发展目标和发展战略。（2）制定集团年度规划及实施措施。（3）将集团经营目标分解为各下属企业年度经营目标，经审批后，下达至各下属企业。（4）提出各业务单元发展方向及发展目标。（5）研究各业务单元战略的可行性并提出战略调整方案、建议。（6）审核各业务单元年度规划，并提出修改意见。（7）定期对集团整体经营状况及业务组合进行分析与评价，对发展偏差提出改进措施。（8）根据市场变化状况、政策变化情况，以及年度规划中期执行情况，制定企业集团年度经营目标中期调整方案。（三）集团办公室1.功能定位为集团经营管理提供日常行政事务、党务和后勤服务。2.部门职责（1）负责为集团领导提供文秘服务。（2）负责集团会务管理。（3）负责信访、公共关系、接待管理及外事工作。（4）负责集团档案管理。（5）负责保密工作。（6）负责车辆管理工作。（7）负责企业集团公文的管理和流转工作。（8）负责企业集团公共关系管理及外事工作。（9）负责企业集团规章制度的制定、修订和实施。（10）负责办理企业集团营业执照、企业法人代码的年检及变更工作。（11）负责集团质量认证体系的管理工作。（12）负责企业集团的印鉴管理和收发工作。（13）负责集团科技开发管理工作。（14）负责企业集团办公自动化的管理与推广、集团网站的管理、维护和信息发布。（15）负责企业集团法律事务归口管理，外部法律支持的联络与协调。（16）负责集团合同的审查和法律支持工作。（17）负责集团的商标、专利、专有技术等无形资产的法律保护工作。（四）集团人力资源部1.功能定位负责人力资源政策研究、集团化人力资源规划、高级管理人员的招聘、配置和培训，集团用工政策和薪酬政策制定等工作。2.部门职责（1）组织研究集团化人力资源政策，为下属企业提供政策服务和指导。（2）组织建立、完善集团化人力资源管理体系，指导下属企业搭建人力资源管理体系。（3）监督、检查下属企业人力资源制度的执行情况，以及人力资源相关制度的存档、解释工作。（4）根据企业总体战略规划，牵头拟定集团整体人力资源规划，负责制定集团的培训规划、年度培训计划，编制培训预算。（5）搭建、优化集团的培训体系，按照分级管理的原则，以提升员工胜任力为目的，指导和督促下属企业开展培训工作。（6）负责企业集团员工的招聘、录用工作。（7）拟定集团核心岗位的发展规划方案；根据核心岗位人员的培训需求，负责组织和实施培训发展计划。（8）负责企业集团薪资管理，指导下属企业建立各自的绩效和薪酬管理体系；参与集团对各下属企业的业绩考核办法的制定和调整，并会同有关部门做好业绩考核工作。（9）协助企业集团高管管理外派子公司经营层。（10）负责集团人工总成本分析，集团工资总额计划的分配。（11）制定子公司的工效挂钩办法、经营者的分配方案，及对各子公司分配方案进行审核。（12）负责企业集团员工人事档案的管理，及时编制人力资源管理的相关报表。（13）企业集团员工的入职、离职、退休和其他异动管理，并汇总统计。（14）企业集团员工的劳动合同的签订、续签、存档管理。（15）办理企业集团员工社会保险，制订并实施福利计划。（五）财务部1.功能定位实施集团的财务、资金、资产管理职能，为集团领导提供财务信息的决策支持。2.部门职责（1）制定集团会计制度、财务管理制度及财务内部控制制度。（2）负责集团各项财务制度的建立、维护、实施，控制资产管理风险；办理集团资产产权占有、变动、年检和划转手续。（3）负责集团资金管理，为集团的投资、融资及子公司的业务发展提供资金支持。（4）负责企业集团费用管理制度的建立、维护、实施，使企业集团的费用得到合理有效的控制。（5）负责审核各子公司财务报表，编制集团财务报告，负责集团财务分析及向董事会提供财务分析报告。（6）负责企业集团纳税管理，为集团税务筹划提供方案，对集团子公司税务问题给予指导并协助解决。（7）负责监事会稽查材料财务相关信息填报、解释及答复。（8）负责集团会计电算化工作，统一协调部署集团各企业的财会电脑系统的使           用与管理，以保证财会信息的及时、真实和完整。（9）负责对集团财务人员进行管理，协助人力资源部对子公司实施财务负责人委派制，负责财务人员的业务培训和继续教育。（10）保管企业集团会计档案。（11）制定企业集团预算方案，负责预算报表和费用的审核及预算的监督执行和分析。（12）参与集团各企业及海外企业的绩效评价工作，组织确定财务量化评价指标的测评，参与对所属企业经营者的奖惩考评以完善激励约束机制。（13）参与集团重大投资项目的可行性研究，负责集团参股企业的股权管理。（14）参与集团资产重组、改组改制工作。（六）审计部1.功能定位是集团内部独立执行审计监督的职能部门。2.部门职责（1）按照国家法律、法规和政策，以及企业集团的规章制度，对集团所属子公司的财务收支、经济责任、经济效益等方面进行内部审计。主要事项包括,预算的编制和执行情况；资金、财产的完整和安全，以及资产保值增值情况；财务报表的真实、合法、合规性；经济效益；经济责任；内部控制制度的健全、有效性；国家财经法规和公司规章制度的执行情况。（2）对集团重大投资项目所投入资金、财产的使用及其效益，以及清盘等事项进行审计。（3）负责拟定、评估和修订集团的内部审计规章制度。（4）指导和监督下属企业的内部审计工作；参与子公司审计机构负责人任职资格审查和考评。（5）对办理的审计事项建立审计档案并进行规范管理。（6）负责以企业集团名义同国家审计署、中国内部审计协会等有关部门建立工作联系。（七）企业文化部1.功能定位负责企业集团文化工作，促进集团的稳定发展，实现凝聚人心，团结员工的职能。2.部门职责（1）制定企业集团文化整合方案和推进计划。（2）负责集团理念体系、企业标识体系的建设和推广工作。（3）企业集团形象策划、企业标识的设计、使用和管理。（4）负责企业文化的对外宣传工作，确定宣传口号、标语和宣传内容。（5）负责企业文化的对内推广和落实工作，制订推广计划和落实办法。（6）负责企业内刊的编辑、出版和发行工作。（7）负责对社会新闻媒体的联络工作。（8）及时和准确更新网站对外宣传信息。（八）运营管理部1.功能定位负责下属企业的运营监控分析、经营业绩评价、运营协调，以及指导下属企业对运营管理体系进行优化等职能。2.部门职责（1）建立集团运营信息系统，接受各下属企业提交的月度、季度和年度经济运行报告，完善及更新集团的运营信息库。（2）建立健全对各下属企业年度经营计划执行情况的日常监控体系。（3）下属企业运营报表的收集、汇总、分析，掌握下属企业的经营活动及进展情况，及时发现运营风险，向集团管理层提交下属企业运营状况分析报告。（4）组织相关部门人员定期对各下属企业执行重点工作情况进行跟踪分析，并形成分析报告。（5）纠正各下属企业在实施年度经营计划中出现的经营偏差，提出改进措施或者改进路径。（6）在集团运营信息系统的基础上，配合战略规划部对集团整体经营状况及业务组合的分析与评价工作。（7）在集团战略指导下，在征求各下属企业意见的基础上，有针对地对各下属企业建立或调整全方位衡量其经营绩效的评价体系。（8）按照既定的评价体系，按照集团不同管理模式的需求，定期对各下属企业的完成经营业绩的情况进行监控。（9）负责组织对下属企业年度经营业绩指标的考核与评价。（10）以集团资源整合方向为指引，以充分发挥优势资源互补的资源聚合效应为目标，协调下属企业之间的运营活动，促进集团各产业的有效链接，以实现集团各产业的战略协同。（11）对各下属企业之间关联交易事项进行协调。（12）对各下属企业之间关联纠纷进行仲裁。（13）指导、辅导各下属企业建立、优化业务管理制度。（14）指导、辅导下属企业建立内部流程体系，并建立不断优化的机制。（15）审核各下属企业内部管理机构的设置和变更方案。（16）参与、指导下属业务单元建立系统的管理和运营体系。（17）通过对下属企业的深入调研，为下属企业改进管理效率，提升管理水平，提供管理建议。（18）总结、提炼优秀的管理模式和先进的管理经验，并在集团内推广。
（四）经销商订单管理的策略——建立订单全过程管控体系，让订单交付更可靠
有些管理规范的厂家在订单管理环节异常严谨，出台了相关管理规定，经销商要严格遵守，配合厂家的管理要求。有时，厂家对经销商订单管理做出了更细致的管理规定，就是我们通常说的罚则，任何一项工作的失误都会有成本。比如，某厂家对经销商的订单交期管理规定如下：乙方订购的产品自约定出货日起超过15天未出货的，甲方按照该批订单总金额收取仓管费用。（1）​ 超过15天的，甲方按照此金额0.1%的标准收取仓管费用。（2）​ 超过25天的，甲方按照此金额0.2%的标准收取仓管费用。（3）​ 超过35天的，等同于乙方取消订单，产生的损失由乙方承担。乙方取消订单的，产生的损失由乙方承担。如乙方取消订单时，非标订单收取30%的损失费，常规订单收取5%的损失费。除此之外，有的厂家为强化订单管理，对经销商年度订单管理情况，设置考核指标和权重作为一个考核要素对经销商进行综合考评，以此调整双方的合作政策。比如，某工业品厂家对经销商的年度考核中就有对于订单管理的考核，最终的考核结果将影响经销商的年度返利情况。表7-3某厂家对经销商的订单管理考核序号评价项目计算公式权重评价标准1订单变更及取消率=（订单变更及取消的总金额÷年度总订单金额）×100%10分​ 订单变更及取消率=0，计10分​ 0＜订单变更及取消率≤5%，计8分​ 5%＜订单变更及取消率≤10%，计5分​ 订单变更及取消率＞10%，计0分2订单逾期提货率=（逾期提货总金额÷年度总发货金额）×100%逾期10天内，按1倍核算逾期10~20天，按1.1倍核算逾期20天以上，按1.3倍核算10分​ 逾期提货率率=0，计10分​ 0＜逾期提货率≤5%，计8分​ 5%＜逾期提货率≤10%，计5分​ 逾期提货率＞10%，计0分对于已经实施厂商协同信息化管理的厂家，将订单管理各环节通过网络平台实现在线化管理，所有的订单发起、下单、审核、状态跟进等可以通过网络完成，效率大大提高。而众多的厂家还没有实力或者意识实施订单的信息化管理，还是依靠传统方式管理订单。不管采取何种方式管理，订单管理的各环节都需要人员对接，有多个环节需要跟进、管理。无论厂家是否对订单交付制定有具体的管控流程和制度，但经销商作为订单的发起者，更应该为自己的订单交付管理工作制定全面的管控措施，尽可能全面掌控订单运行各环节，做到万无一失，这样才能保证客户服务质量。同时，订单是厂商双方合作很严谨的事项，代表着权利和义务，更有必要规范操作，建立起自己的管控标准。根据订单运行涉及的环节，经销商可以从具体方面设定管控措施，多与厂家互动，协助厂家建立起完善的订单交付管理措施，提升管理水平。
一、并购
并购是兼并与收购的合成，兼并与收购（MergeandAcquisition，M&A）由财务回报为首要目的，投资者在时机成熟时，通过并购将自己在被投资企业中的股份转让，从而实现资本的退出。当企业面临内涵式增长乏力的时候，可以利用上市公司资本市场的优势，以并购作为成长的突破方向。作为一个企业家，如果你想做一个十亿量级市值的上市公司，靠做业务产品就可以实现。如果你想做一个百亿量级市值，从100亿元到999亿元这种市值规模的公司，就要靠并购，不靠并购一定做不下去。如果你想做千亿量级的市值的公司，你要靠技术创新加并购。
2、变更管理的流程
工厂在执行变更管理工作时，工厂管理层需要有足够的资源支持变更开展相对应的工作，进一步落实变更管理制度。在整个变更管理的过程中，从变更的提起到设计、审查及批准、再到施工与后续的培训、投产前的检查、变更的正常运行、相关的工艺安全信息的保存等等，除了员工对变更有流程意识与熟悉外，很重要的一个方面是有相关知识和经验的人对变更的内容进行审查，其中就包括能采用适当的危害分析方法对变更的工艺部分进行危害分析。因此，参与变更审核的都会包含有技术、生产、安全和维修部门的人员，以确保变更能得到更好的落实。从整个变更管理的流程来看，它一般都遵循以下程序：（1）提出变更设想。工厂的运营过程中，为了达到效率与效益，不管是工人还是管理人员，都会随时对现场的工艺系统产生某项变更的想法或要求，以优化整个生产过程以及提升现场的安全等级。在变更管理中，所有的变更都应该是有记录并且是可以追溯的，因此，无论是谁的想法，只要是涉及到变更的，都应该按正式的程序对变更提起申请，具体、清楚地说明变更的范围，必要时提供详细的图纸/草纸说明，尽量说明所建议的变更对工艺安全的影响，这样有利于审核小组对变更的安全审核。（2）形成系统的设计。员工或管理人员提供现场的变更想法后，接下来就是要把它转化成具体的设计：可以采用文字详细说明的方式或画出设计的草图。如果是改变管道仪表流程图等，可以在现有的图纸上用颜色笔把变更的地方圈出来，再加文字详细说明即可。总之，就是要把所变更的内容表述的能让人容易理解且清晰。（3）审查及批准。所有的变更都需要有人去复核和审查，这是整个变更管理程序中最重要的一个环节。它主要的目的是靠审查来进一步确认所变更的内容是否会带来一些新的危害？变更的内容是否可行？是否更具体经济性？等等。工厂可以根据变更的风险等级或变更的范围大小，来确定其所审查和批准的要求。对于复杂的变更，审查过程中最重要的一项内容是对它进行工艺危害分析。做这个危害分析，一般是以成立小组的形式进行，它利用一些安全分析工具，把变更可能带来的危害评估出来，从而决定是否批准备变更；或在批准这个变更前，所变更的工艺系统需要采取哪些改进措施或方法把风险控制在可能接受的水平。（4）施工安装。变更批准后，接下来就是对变更进行相对应的施工安装工作了。在整个施工现场，它应该遵循哪些安全操作规定？是否需要有现场有员监督？是否有危险作业？是否需要开具《安全作业许可证》？等等。都按一般项目的要求进行，决不能出现：变更得到安全风险评估通过了，在变更还未实施前，就出现了施工安全事故！（5）培训与告知。既然是变更，那就肯定是某个地方或操作会发生变化，如果这些变化得不到及时的告知或操作变更的培训，就等于没变更。所操作的人还是会按照以前的方式来进行相对应的操作，这样还是会导致安全风险的存在或升级为安全事故。因此，在整个变更系统投入运行前，需要培训或告知现场操作人员/维修人员/应急反应小组/现场承包商/安全部门人员等变更对他们的工作带来哪些影响？这个培训与告知不能单流行于形式上的，还是要真正的落实到培训效果上。那就是整个培训过程需要现场人员亲自去现场感受或操作，并且有实操记录以及具备了过关的操作技术的。（6）投产前检查。在变更后，正式投产前，需要对变更的施工现场做一个确认审查：确认变更的项目已经完成了安装、施工安装和设备的规格等与先前提供的/经批准备的文件和图纸相一致、并且是否已准备了相对应的安全/操作/维修/应急等相关的程序文件。工厂可以把这些投产前的变更检查设计成检查表，让项目成员在投产前对着检查表进行一条条的核对，以确保没有被遗漏。当所有的条目都被审核确认完毕后，才能投料生产。（7）系统正常运行。完成上一步的变更后的投产前检查后，变更后的系统就可以正常投入运行了。此时，在随时并定期跟踪此变更后的系统投入使用的状态以及与整个生产车间的生产系统的整合。（8）更新并保存相关的图纸和文件。工艺安全信息里面，很重要的一部分就是对现场图纸和文件的保存与更新。同样的，面对已变更的系统，也是需要及时对相对应的图纸和文件进行更新。通常情况下，可能需要更新的文件有工厂平面布置图、设备布置图、管道仪表流程图、操作程序、维修程序、应急预案和培训资料等等。除此之外，工厂还需要把变更所提起的表格、变更过程中的一些图纸、投产前的检查记录、培训记录或对变更后系统的运行评估等。按照体系（OSHAPSM）的要求，工厂每隔5年就需要重新确认以往所完成的工艺危害分析的有效性，其中一项重要的工作就是审阅过去5年中所发生的所有变更，因此说这些变更资料尤为重要，要做为工艺安全信息进行妥善的保管与定期维护。（9）变更完成后的通知。上面的培训与告知，其实是做了一部分“通知”工作了。但整个变更所涉及到的人或部门会比较多，不一定都是现场操作的人员，因此，对于变更完成后的通知，可以有效地把变更的完成进度以及变更后的跟踪工作落实得更加到位。工厂可以事先设定一个表格，把整个变更所涉及到的步骤列一份清单，每一个步骤完成后该步骤负责人在上面签字，到最后一个步骤签字完毕了，代表该变更已顺利完成，最后把所签字确认的表格以邮件的形式发出给相关负责人，即确认该变更完成并顺利结案。图9.1执行变更的基本步骤资料来源：粟镇宇，《工芁安全管理与事故预防》，P45
第十七章B2B环境下，聚焦核心职能
近几年，不断有人问：“经销商会不会消失，经销商的出路在哪里？”也有一些B2B平台和专家会说：“经销商是要变革的对象，要去中间化。”笔者认为，经销商不会消失，但多余环节的经销商会被优化。未来的经销商形态会变化。用另一种语言表述：经销商作为一个群体不会消失，但作为个体，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。
第二十章：

渠道势力变迁下的现代渠道运做

随着现代渠道的迅猛发展，大卖场、连锁超市等大型终端分销商正在快速的挤压着经销商、批发商和土杂店等传统渠道的市场空间。在这种情况下，为传统渠道尤其是单店产出低的成千上万个终端小店铺货、维护……所累的企业们，不少都有了集中火力攻打“高地”，“厚此薄彼”的意识乃至行动。但，它们都无一例外的碰到了现代渠道所带来的市场破坏性难题。现代渠道崛起所带来的问题多具集约性贸易特征的现代渠道的崛起，带来了对营销链的重组和渠道格局的变迁，这主要体现在四个方面：一是传统渠道的势力受到蚕食，其市场逐渐萎缩，一些“坐大”的传统经销商、批发商不得不向现代渠道暂时兼顾不到或势力较弱的二、三级市场甚至是四级市场转移重心。二是制造商面对具备大分销职能的现代渠道，不得不加快自己砍掉中间环节的渠道扁平化步骤，下移渠道重心，同时这也给制造商带来了组织结构、业务流程的相应变化。三是与现代渠道合作，由于其中的不少企业不是区域性的连锁，就是全国性的连锁，具有焦点集中，销售额与市场占有率有保障，渠道层次简化流通费用减少的优势，致使不少的企业将现代渠道都当作了狭义的主流渠道和重点客户，在终端的耕作上出现了重现代轻传统的倾向及事实。四是由于自己将销售计划更多的放在了现代渠道，通过现代渠道去实现，制造商就更多的受制于渠道商，传统的市场“主权”受到了越来越多的挑战。与此同时的是，现代渠道也给我们顺势带来了更多的市场破坏性，比如：·进场门槛高，合作中的“不安分”及“摊派”性质的费用多，销售回款入不敷出，利润低于支出。2002年的南昌百货事件和2003年的上海炒货事件中，供货商们“揭杆”而起，联盟作战、停止供货，无不与此等生存大事有关。·帐期长，并不时发生延误，资金尤其是现金流量增压大。·随着直供的实施，在新旧渠道间产生了更多的利益矛盾，渠道维护与管理难度见长。·现代渠道尤其是其中的大卖场与连锁超市，不时单方面的硬性降价，使整个市场的价格、利润体系从超级终端开始受到横、纵向破坏，增加了价格崩盘的危害性。从早些时候的北京西单等商场单方面翻脸乐华空调到2004年的格力与国美之争，无不说明了现代渠道的价格破坏性。等等这些问题，无不向我们提出了去尝蜂蜜，还是去亲近毒吻的疑难与挑战。除此之外，我们在运做现代渠道中的更多问题也如影随形，这些问题包括：·所有的现代渠道成员或者是现代渠道中所有的大卖场、连锁超市，都是自己的大客户、重点客户吗？·应该如何在现代渠道分配自己有限的营销资源？·面对现代渠道的破坏性和更多运做投入及风险的直接承担，自己应该如何来更好地运做现代渠道？·为什么适合传统渠道尤其是传统终端的许多销售不错的产品，进入现代渠道都反应平淡？自己又该如何规划现代渠道的品类结构？类似的问题还有一些，它们无不在提醒我们：你要重新审视和规划自己的现代渠道。对现代渠道进行角色划分在现今，市场只有经过不停的细分与区隔，自己的产品才能多获得一些胜算。就渠道而言，仅将之分为传统与现代渠道，或者是大、中、小卖场，也明显是不够细的，是不足以很好的帮助我们提高有限资源的分配合理性、提高投入产出比、避免产品结构失衡等问题的。可是，又该如何细分现代渠道的角色类型呢？我认为，以下几种方式，对我们解决现代渠道问题有比较积极的意义。一、按现代渠道的强势商品品类形象进行区分。对现代渠道而言，原本就有专业连锁、专门店和综超之分。但这并不是说综超等卖场就无需再细分了。比如某些卖场在消费者心智里形成的商品品类形象就是服装，有些是生鲜食品，有些是电器，有些是其他类型的百货，等等。一旦消费者将卖场按这些进行认定了，他们在确定去哪里购物时，就会将这些卖场进行对号入座。为此，针对那些与自己产品品类最吻合之商品形象的卖场，我们要区别性对待，而非一视同仁。二、按主流顾客群的类型进行区分。这通常与现代渠道的价格形象有关系，也就是说是结合卖场顾客的经济收入特征与社会地位来进行区分的。比如有一部分人，很少甚至是从来都不会光顾百盛的，因为商品档次更高的卖场才与他们的身份类型相适应，才是他们的首选。相反的是，很多人购物时，通常会更多的光顾沃尔玛、家乐福及其一些专门的折扣店。为此，我们要结合自己的产品品类特征、价格值与档次，来着重运用更能与自己的主力消费群形成重叠的卖场。三、按现代渠道的使用绩效来进行区隔与分配营销资源。1、利润型卖场：能够产生高于支出的利润的卖场。2、销量型卖场：能够获得不错的销量，但此类卖场投入大、利润小或者是没有利润。3、占位狙击型卖场：贡献的销量和利润率均不理想，进场上架的主要目的是为了狙击竞争对手，从货架等资源上防止对手抢夺更多的市场占有率，从而为自己赢得更多机会。4、形象展示型卖场：投入产出比很不理想，但进入此类卖场，可作为自己解决铺货阻力，形成所谓标杆与羊群效应的一项策略；可以提高自己产品在消费者面前的出镜率和认知及好感度。针对这四种现代渠道类型，显然我们需要在适当的时候作出退出形象展示型卖场，让其功成身退的决定，也需要作出将销量型卖场想办法向利润型卖场转变，继续提高利润型卖场产出等方面的努力。同时不可忽视的还有，在某个阶段，是为了提高提高市场的整体占有率，还是为了狙击竞争对手……阶段性目的不一样，对在不同类型卖场开展促销、终端拦截等有关支持及资源的分配措施，也将存在差异。另外，除了以上几种现代渠道的区隔方式之外，我们还可以结合某现代渠道企业在某地的市场份额占比、店址、门店数量等，来更好的认识和细分现代渠道。如对便民连锁超市而言，这些社区渗透式卖场，能够方便自己更近距离的接触顾客，如果在这些卖场开展终端拦截，能较好的提高营销资源使用效率，方便自己在某个时期赢得更多的消费者。谁来做现代渠道在利润体系迅速走低、具备海量分销能力的现代渠道要求直供等压力下，渠道中心下移的扁平化浪潮日益猛烈。在这种情况下，到底谁来做、怎么做现代渠道，就成了摆在我们面前的一个非常现实的问题：如果维系现有的渠道层级和渠道运做模式，自己就可能象格力空调一样遭到国美拒售，在日益蚕食传统渠道市场份额的现代渠道遭遇到更多的阻力，而且，渠道利润经过多层级的稀释，也会愈发难以满足自己和各级渠道伙伴对利润的追求，形成更多的渠道矛盾和更大的管理难度。如果让经销商出局，自己全责运做现代渠道，姑且不说自己是否有能力应付物流配送、承受较长帐期的压力和需要自己直接承担的现代渠道要约成本，单是维系所增加的销售分支机构及销售人员的成本，甚至是自己是否具备一支熟悉现代渠道，并具公关、谈判能力的队伍都是一个疑问。说到这里，显然，对那些具有一定的资金实力，物流配送条件较为完善，自营销售体系已经（或有能力）更广域延伸等方面条件的企业，更有能力实现对现代渠道的直接运做。对更广大的中小企业来讲，除了自己自营的根据地和一些重点的区域市场之外，要追随现代渠道直营的更可行办法，还是需要借助经销商的力量。在这个过程中，我们可以改善自己的营销队伍，直接和现代渠道谈判，负责起客情维护，做DM及促销等具体事务（即使交给经销商做，费用也可能被它们鲸吞），而仓储、配送，甚至是陈列、理补货等，我们仍然可以交给经销商。如果，我们担心经销商因为利益受损，难以全力配合自己运做现代渠道，就要给予经销商适当的仓储、配送补贴，甚至是与经销商合力组织负责自己产品运营的部门，通过承担部分人员工资及提供相关支持等方式，来“收买”经销商，以在现代渠道、传统渠道和自己之间形成更符合时宜的新关系。规划现代渠道中的更多注意事项就现代渠道而言，据AC尼尔森对中国零售市场的普查数据显示：2003年中国现代渠道的店铺扩张速度尽管有所放慢，但数量整体仍上升了34％，零售门店超过了40，000个；尽管销售额继续跟不上店铺数量增长呈现出下降的趋势，其2003年快速消费品的零售总额仍然上升了18个百分点，占城市快速消费品销售的35％。从这可以看出，现代渠道仍在迅猛的发展着，更为深刻的影响着制造商们的生存大计。就我们来讲，更好的规划和运做好现代渠道，就将会成为横亘在我们面前的一项长久的、日显紧迫的课题。结合前述，在这个过程中，有许多东西都是需要我们注意的。一、区分好主、辅渠道，才能更明确自己对现代渠道及其中某些渠道商的态度，帮助自己拟好行动纲领。在2004年年初格力、国美互扳手腕的争斗中，格力之所以能不让步、坚决抗争，其中一个非常重要的因素就是：格力在全国有1万多家经销尚、761家专卖店，而国美等现代渠道主角仅是其中的普通一员，并非格力的主渠道。如以北京为例，国美的销量不过只占格力北京销量的５％左右。结合此案例，显然，我们在确定如何对待和运用现代渠道的时候，首先就要根据自己的整个渠道体系的构成情况和每种渠道类型、每家现代渠道商，在渠道体系中的销量及利润占比，来区分谁是自己的主、辅渠道，并以此来确定自己对它们的合作、支持及资源分配态度。当然，在这个过程中，我们还应该对自己所处行业的渠道发展具备一定的远见，并如前述般审视自己的产品品类特征和价格档次，以便你更好调整、确定对自己现代渠道及其某个具体渠道商的态度。比如，价格5毛、1元的随机购买特征强的低价产品，卫浴设备等行业特征明显的产品，其主流渠道仍将集中在传统的土杂店、行业批发市场等传统渠道，而不同品类及档次的产品，在不同的现代渠道也是存在差异化的主、辅及次、重之分的。二、更明确定义现代渠道职能，缩减现代渠道与传统渠道在产品供给结构、价格、利益等方面的冲突。相当多数的消费者在现代渠道尤其是K/A购物，相对传统终端具有少次多量的特征，从这点来说现代渠道相对传统渠道应该在包装容积上有对应考虑；沃尔玛、家乐福相对价格形象明显高出一截的其他卖场来讲，在进场产品的档次上显然需要更吻合其主流顾客群特征的考虑；专卖店相对多品牌竞争的大卖场而言，形象度高、价格控制力强，出于维护自身品牌形象及利润和价格体系的考虑，它们之间的产品供给结构也应该存在差异……所有的这一些，都向我们述说着，不是什么产品都适合每一种具体类型的现代渠道，也不是同几款产品就适合所有的现代渠道，而应该视其具体的职能而定。而一旦我们确定了某几款产品更适合某家现代渠道，就应该将原先供给的其他产品撤下来，甚至是用适合的产品去补充自己因此所弱化的陈列排面，这将有利于我们缩减冲突、提高单店产出，并使某品类产品的单品销量最大化。
1.三代政体与王朝体制
三代时期的政体，从其结构形式上来看，属于君主政体。虽然三代时的贵族在政治上有很大的权力，但绝非是贵族共掌政权的共和政体。史学界有人认为三代政体为贵族共和制，实际上是套用西欧模式而产生的失误。政体是国家的组织形式，是研究政治制度的一个重要内容。古希腊的亚里士多德把政体分为君主（僭主）政体、贵族（寡头）政体、共和（民主）政体三类六种类型。这种分类方法一直为后人所沿用。无论是亚里士多德还是现代学者，在政治学中所说的共和政体，都是相对于君主政体而言的。中国三代的贵族有参政权，但有参政权并不等于可以平等地共掌国政。三代的政体中，君主是高高在上的，在政治中占据着支配地位。因此，三代政体属于君主政体无疑。三代的基本统治方式，是部族式的统治方式。三代的中央政府，与其说是国家政权，不如说是放大了的部族管理集团较为恰当。（1）夏商中央政府夏商以前，部落与部落联盟首领以下的管理人员，其主要职能是辅佐首领，沟通神人关系，制礼明时。马端临在《文献通考·职官一》中曰：“太古法制简略，不可得而详知，然以经传所载考之，则自伏羲以至帝尧，其所命之官大率为治历明时而已。”在传说中的黄帝至尧舜禹时代，首领之下的管理人员主要是从事一些与公共活动有关的事务，没有专门机构，自然也就无所谓政府。夏代有了中央政府。一般认为，夏商两代的中央政府大致相同。但夏代的中央政府缺乏资料记载，具体机构设置现已不可得知。商代的整个国家机器，带有浓厚的家族性。其时的中央政府，以“亲贵合一”为其组织原则，组织机构以族权为中心而建立，族权、神权和政权合为一体。在商代的中央政府中，最核心的是王室内廷机构，在政治职能中也以王室内廷机构最为重要。当时的政治统治权，主要依靠王室内廷来行施。以王室内廷为核心，商代的中央政府大体可分为三个部分：宫廷官宫廷官本来是国王的服务人员，兼管王族事务，是国王的亲信近随。由于他们在王之左右，所以其对王权的行使有着很大影响。商代的内廷官大致可以分为两类：一类是由商王的亲随演变而来的政务官员，其中最主要的是尹，后来又称为相，负责统辖军事、宗教事务以外的百官和政务。商汤时的伊尹，武丁时的传说，都是这种政务官员的例子。另一类是普通的宫内事务官员，其中主要有冢宰和小臣两类。冢宰统辖宫内的各种事务官员。但是，如果国王把政务交给冢宰，则被看作国王的失职。例如，“帝武丁即位，思复兴殷，而未得其佐，三年不言，政事决定于冢宰，以观国风。”178武丁在不理朝政的情况下，政事才能决定于冢宰，说明了当时冢宰在正常情况下只处理事务而不处理政务。关于“宰”字，《说文》云：“辠（罪）人在屋下执事者。从宀，从辛。辛，辠*（读音zuì）也。”也说明了冢宰的事务官员性质。冢宰以下的小臣则种类繁多，在甲骨文中频频出现。包括管理居住的小丘臣，管理力役的小众人臣，管理农事的小藉臣，管理少数民族的小多马羌臣，等等。总之，除了重大的政治、军事决策之外，一般的国家统治事务和专门性管理事务，均由这一部分官员管辖。据不少史籍记载，商代官职中有司徒、司马、司寇等官。许多论文和专著都把司徒、司马、司寇列为政务官。但是，在甲骨文中始终未能找到它们是政务官的依据。因此，也有学者认为，小众人臣就是司徒。甲骨中还有“工”一官职，有人推测可能就是司空。在还没有更为确凿的证据之前，关于商代司徒、司马、司寇、司空等官员的性质及其职能，尚不能作出肯定的判断。宗教官商代有不少宗教官员，其性质是帮助国王与神灵沟通，辅佐国王的统治。在必要时，特别是当国王的决策有明显失误或有可能危及整个统治集团时，宗教官员可扭转或改变国王的决定。在甲骨卜辞中出现的宗教官员，其名称有卜、巫、史、作册等多种。卜是占卜官员，又叫贞人。卜负责与天沟通，国有大事即由他负责占卜决策。商周甲骨中的卜辞，就是卜的产物。巫的作用是与神鬼沟通，代神发言。商王大戊时，伊陟为相，遇到灾异，桑谷俱死，伊陟即与巫咸共商国事。史载巫咸“治王家有成”。罗振玉解释“巫”时说：巫，“从门，象巫在神幄中而两手奉玉以事神。”179史、作册均为文秘官员。在卜辞中，又称为御史、卿史、乍册。他们负责纪事、定历。这些文秘官员均由宗教官员演变而来，主要职能是参与制定册命，管理诰令典册，总揽文秘档案事务。军事官见于卜辞记载的商代军事官员名称，有马、亚、射、戍、卫等。上述这三大类官员，在商代不分部门机构，均在一起办公，统由商王管辖。在夏商时期，所有立法、行政、军事、宗教、家族事务都混在一起，没有明确划分开来。当时的中央政府，只有官职分工，没有部门分工。在各种官职中，宫廷中的政务官员最为重要，职权也最为突出。特别是由贵族充任的政务官，对国王有较强的制约作用。当国王的言行不合传统或不合族法时，这些贵族宫廷政务官员可代行王权，甚至可以驱逐不合礼法的国王。伊尹放太甲，就是一例。宗教官员的主要职责则在咨询，一般没有决定性权力，但有时可在一定程度上干预政务，特别是在国王的言行有较为重大的明显失误时，宗教官可用天神的名义劝阻制止。从总体上看，商代中央基本上是在国王的领导下运转的，但这一时期的王权尚未绝对化，其政体是一种贵族参与下的君主制而不是君主专制。（2）西周中央政府西周的中央政府比殷商要健全得多，最主要的，是在君主之下有了部门划分的雏形，特别是宫廷与政府之间有了初步的分工。西周的政权组织原则与殷商相同，仍然是贵族参与下的君主制，中央政府是按照“亲贵合一”的原则组成的，具体的组织形式是分封制和宗法制。西周的中央政府大致可包括四个组成部分：顾问官西周中央政府的顾问官员是由殷商的尹、相演变而来，时称师保辅弼之官。相传西周的师保辅弼官员有太师、太傅、太保，多由高级贵族出任。比较有名的师保辅弼官员，在史籍和金文中屡有所见，如极为有名的姜尚、周公旦、召公奭等。在王权能够正常运转的情况下，这些官员担当顾问咨询职能，辅佐朝政；而当王权不能正常运转的情况下，这些官员则可代行王权，担当起统治职能。如成王时的周公摄政，厉王时的周召共和，就是这种师保辅弼之官代行王权的例子。西周时的师保辅弼之官一般不固定设置，其设置的原则一是根据人事，二是根据政务需要。如果没有合适的人员，通常不设，是否设置主要因人而定，时有时无。文秘办公官西周时的文秘办公官是由殷商时的宗教官演变而来，主要有太宰、太宗、太士、太史、太祝、太卜六种。太宰为西周时的外廷百官之长，总揽外廷事务，青铜器铭文中有太宰之职。太宗和太士是管理宗族事务的长官。太宗又叫宗伯，主管宗庙祭祀。太士则为助祭，兼管族内的低级贵族。太史在文秘事务中最为重要，在外廷主管策命、记言、记事、保管典籍、历数祭祀。在数量上，史官也最多。铜器铭文中记载的史官有：史（即太史的简称）、内史（在王之左右，专掌册命分封）、内史尹（内史长官）、作册内史（简称作册，在册命分封时记言记事，并据其册封而建典）等。太祝管理社稷的祭祀，太卜管理占卜事务。从总体来看，这一类官员的职能，与商代的同类官员相比已有了很大的不同。商代的这类官员，是以宗教性事务为主，由于其垄断了知识文化，才兼管文秘事务。而周代的这类官员，虽然也管宗教性事务，但已经是以文秘事务为主，以宗教事务为辅。由于这种职能的转变，使西周的中央政府显得比殷商更为正规。行政官西周的行政官员，主要分为五个部门，即司徒、司马、司空、司士、司寇。司徒主管土地和人口力役，西周的铜器铭文作司土，东周的铜器铭文则作司徒。其性质为民政官，下设官员较多，主要有管理户籍的司民，管理疆域的职方，管理农业生产的农正（有人认为即《诗经·七月》中所说的田畯），管理仓库的廪人，管理山林川泽的虞人，管理畜牧业的牧师，管理社坛、疆界的封人（也有学者认为职方、封人等官职是春秋时才出现的），等等。司马主管军队与军事行政，以管理军赋兵器为主。司空铜器铭文作司工，主管宫室宗庙城郭等各种营造。下辖有管理工匠的工师，管理陶器制造的陶正等。司士主管下层贵族。司寇主管司法刑狱。内廷官内廷官员主管国王的衣食起居，一般不直接承担政务。主要有以下人员：内宰，与太宰相对称。是宫廷的内务总管，太宰掌外，内宰掌内。膳夫，主管国王饮食。缀衣，主管国王的衣物服饰。虎贲，国王的侍从护卫。趣马，金文中为走马，主管国王车驾。师氏，国王的左右武卫。门尹，主管宫廷门户。这一类官员的人数较多，但是对政务的影响不大。西周与殷商相比，中央政府有了内外之分，宫廷与政府之间的区别渐为明确。同时，军队的管理也从政府中分离了出来，宗周六师，成周八师，均不归中央政府管辖而归国王直辖，另成一个军事系统。另外，多数学者认为，伴随着部门分工的日益明确，西周的中央政府已经形成了太史寮和卿士寮两大部分，太史寮主要承担文秘与办公事务，卿士寮主要承担职能性管理任务，两大部分均在周王的领导之下，互相配合并互相制约。但是，目前学术界也有部分学者认为，西周没有太史寮和卿士寮之分，太史寮和卿士寮的划分，出于后人虚构。
  
    
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