人才地图项目应该由谁来发起？大部分人会回答是“人力资源部门”。除了HR从自身专业出发推动人才地图项目，企业负责人或高层管理者也可以是人才地图项目的发起者。有时HR谈起自己的公司开展人才地图项目的契机时会说“招人招不到位，听说友商都在做，感觉可以做”，甚至还有人进一步猜测“我也不知道为什么要做，可能是觉得内部人才匮乏吧”。

我们或许可以试着搞清楚，企业到底能从人才地图中获得什么价值。人才地图对高层管理者最大的价值莫过于帮助他们全面系统地了解市场人才的状况，确认下一步的人才举措。就像公司也需要定期了解行业内竞争对手在产品研发和市场策略的动态，公司同样需要了解他们在人才上的布局，以及这些人才战略对于自己公司可能起到的启示作用，同时保证企业目前和未来战略的人才发展需求。

当企业发展到一定阶段会有一定的人才流失，快速增长阶段公司也急需用人。怎样在这些时间段补充到合适的人才，以支撑公司的人才战略，才是人才地图项目的最终目的。解决这个问题，就要对人才可视化，进行内部人才盘点，建立企业内部人才数据库。同时，通过人才地图项目，建立行业外部人才数据库，对于外部人才情况了然于胸。只有这样，才能做到在合适的时候“请合适的人上车”。

人才地图的另一个作用是帮助企业发现高潜人才。北森人才管理研究院在2016年发布的《寻找未来领导人》报告中显示，存在基层员工中的高潜人才平均在30.4岁才被组织关注和考虑进入管理序列的可能性。通过对外部人才市场的了解，确定行业优秀企业人才标准，反过来会促进公司内部高潜人才的发掘。我们曾服务过一家国内上市体育用品公司，希望挖猎一批国际设计人才。这些人才全部位于国外，如美国、日本。可是经过一段时间的挖猎以后，国际人才真正能够入职的屈指可数，这家企业发现无法吸引外部优秀人才，于是开始对标内部人才的培养。发现有几个年轻的设计师，可以通过送出去培养，以及提拔的方式快速成长起来。

战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工能力上成效如何。

有了核心岗位的人才地图，并且明确知道关键人才在市场上的稀缺程度，才能快速敲定招聘，并且投入足够的时间和精力在重点人选的面试沟通上，制定有效的方式来完成招聘目标。

人才地图项目还会修正高管对一些关键人才的认知。GE集团前CEO在自己即将卸任并任命继任的CEO时有过多个难眠之夜，一直担心自己做出错误的决定，担心自己在未来CEO任命上可能会出现的风险会为企业的发展带来致命的问题。在这种情况下，通过人才地图项目就能很好地进行信息的补充，通过对于市场人才信息的了解、通过跟内部人选的对比，就能做出相对理性的决策，并且可以预测用人风险。杰克·韦尔奇确实是人才专家，他对于行业外人才也有深刻的认知，最终新的CEO的任命被认为是一个正确的决策。

由HR发起的人才地图项目通常有两个出发点：一是因为用人部门发现无人可用，希望HR部门招聘合适人选，于是希望通过人才地图来解决；二是了解了人才地图的理念和方法，希望提前做好人才战略规划，希望在组织内部尝试一下，同时提升自己的专业性。也有HR希望通过这样的项目提升人力资源部在组织中的重要性和话语权。其中最大的挑战来源于，HR认为企业需要解决的问题是否与当前企业的经营战略重心或高管关注的问题一致。如果一致，HR要说服高管看到这种关联；如果不一致，HR需要反省到底为什么希望开展人才地图项目。