随着现代渠道的迅猛发展，大卖场、连锁超市等大型终端分销商正在快速的挤压着经销商、批发商和土杂店等传统渠道的市场空间。

在这种情况下，为传统渠道尤其是单店产出低的成千上万个终端小店铺货、维护……所累的企业们，不少都有了集中火力攻打“高地”，“厚此薄彼”的意识乃至行动。

但，它们都无一例外的碰到了现代渠道所带来的市场破坏性难题。

现代渠道崛起所带来的问题

多具集约性贸易特征的现代渠道的崛起，带来了对营销链的重组和渠道格局的变迁，这主要体现在四个方面：

一是传统渠道的势力受到蚕食，其市场逐渐萎缩，一些“坐大”的传统经销商、批发商不得不向现代渠道暂时兼顾不到或势力较弱的二、三级市场甚至是四级市场转移重心。

二是制造商面对具备大分销职能的现代渠道，不得不加快自己砍掉中间环节的渠道扁平化步骤，下移渠道重心，同时这也给制造商带来了组织结构、业务流程的相应变化。

三是与现代渠道合作，由于其中的不少企业不是区域性的连锁，就是全国性的连锁，具有焦点集中，销售额与市场占有率有保障，渠道层次简化流通费用减少的优势，致使不少的企业将现代渠道都当作了狭义的主流渠道和重点客户，在终端的耕作上出现了重现代轻传统的倾向及事实。

四是由于自己将销售计划更多的放在了现代渠道，通过现代渠道去实现，制造商就更多的受制于渠道商，传统的市场“主权”受到了越来越多的挑战。

与此同时的是，现代渠道也给我们顺势带来了更多的市场破坏性，比如：

·进场门槛高，合作中的“不安分”及“摊派”性质的费用多，销售回款入不敷出，利润低于支出。

2002年的南昌百货事件和2003年的上海炒货事件中，供货商们“揭杆”而起，联盟作战、停止供货，无不与此等生存大事有关。

·帐期长，并不时发生延误，资金尤其是现金流量增压大。

·随着直供的实施，在新旧渠道间产生了更多的利益矛盾，渠道维护与管理难度见长。

·现代渠道尤其是其中的大卖场与连锁超市，不时单方面的硬性降价，使整个市场的价格、利润体系从超级终端开始受到横、纵向破坏，增加了价格崩盘的危害性。

从早些时候的北京西单等商场单方面翻脸乐华空调到2004年的格力与国美之争，无不说明了现代渠道的价格破坏性。

等等这些问题，无不向我们提出了去尝蜂蜜，还是去亲近毒吻的疑难与挑战。

除此之外，我们在运做现代渠道中的更多问题也如影随形，这些问题包括：

·所有的现代渠道成员或者是现代渠道中所有的大卖场、连锁超市，都是自己的大客户、重点客户吗？

·应该如何在现代渠道分配自己有限的营销资源？

·面对现代渠道的破坏性和更多运做投入及风险的直接承担，自己应该如何来更好地运做现代渠道？

·为什么适合传统渠道尤其是传统终端的许多销售不错的产品，进入现代渠道都反应平淡？自己又该如何规划现代渠道的品类结构？

类似的问题还有一些，它们无不在提醒我们：你要重新审视和规划自己的现代渠道。

对现代渠道进行角色划分

在现今，市场只有经过不停的细分与区隔，自己的产品才能多获得一些胜算。就渠道而言，仅将之分为传统与现代渠道，或者是大、中、小卖场，也明显是不够细的，是不足以很好的帮助我们提高有限资源的分配合理性、提高投入产出比、避免产品结构失衡等问题的。

可是，又该如何细分现代渠道的角色类型呢？我认为，以下几种方式，对我们解决现代渠道问题有比较积极的意义。

一、按现代渠道的强势商品品类形象进行区分。

对现代渠道而言，原本就有专业连锁、专门店和综超之分。但这并不是说综超等卖场就无需再细分了。

比如某些卖场在消费者心智里形成的商品品类形象就是服装，有些是生鲜食品，有些是电器，有些是其他类型的百货，等等。一旦消费者将卖场按这些进行认定了，他们在确定去哪里购物时，就会将这些卖场进行对号入座。

为此，针对那些与自己产品品类最吻合之商品形象的卖场，我们要区别性对待，而非一视同仁。

二、按主流顾客群的类型进行区分。

这通常与现代渠道的价格形象有关系，也就是说是结合卖场顾客的经济收入特征与社会地位来进行区分的。

比如有一部分人，很少甚至是从来都不会光顾百盛的，因为商品档次更高的卖场才与他们的身份类型相适应，才是他们的首选。相反的是，很多人购物时，通常会更多的光顾沃尔玛、家乐福及其一些专门的折扣店。

为此，我们要结合自己的产品品类特征、价格值与档次，来着重运用更能与自己的主力消费群形成重叠的卖场。

三、按现代渠道的使用绩效来进行区隔与分配营销资源。

1、利润型卖场：能够产生高于支出的利润的卖场。

2、销量型卖场：能够获得不错的销量，但此类卖场投入大、利润小或者是没有利润。

3、占位狙击型卖场：贡献的销量和利润率均不理想，进场上架的主要目的是为了狙击竞争对手，从货架等资源上防止对手抢夺更多的市场占有率，从而为自己赢得更多机会。

4、形象展示型卖场：投入产出比很不理想，但进入此类卖场，可作为自己解决铺货阻力，形成所谓标杆与羊群效应的一项策略；可以提高自己产品在消费者面前的出镜率和认知及好感度。

针对这四种现代渠道类型，显然我们需要在适当的时候作出退出形象展示型卖场，让其功成身退的决定，也需要作出将销量型卖场想办法向利润型卖场转变，继续提高利润型卖场产出等方面的努力。

同时不可忽视的还有，在某个阶段，是为了提高提高市场的整体占有率，还是为了狙击竞争对手……阶段性目的不一样，对在不同类型卖场开展促销、终端拦截等有关支持及资源的分配措施，也将存在差异。

另外，除了以上几种现代渠道的区隔方式之外，我们还可以结合某现代渠道企业在某地的市场份额占比、店址、门店数量等，来更好的认识和细分现代渠道。

如对便民连锁超市而言，这些社区渗透式卖场，能够方便自己更近距离的接触顾客，如果在这些卖场开展终端拦截，能较好的提高营销资源使用效率，方便自己在某个时期赢得更多的消费者。

谁来做现代渠道

在利润体系迅速走低、具备海量分销能力的现代渠道要求直供等压力下，渠道中心下移的扁平化浪潮日益猛烈。

在这种情况下，到底谁来做、怎么做现代渠道，就成了摆在我们面前的一个非常现实的问题：

如果维系现有的渠道层级和渠道运做模式，自己就可能象格力空调一样遭到国美拒售，在日益蚕食传统渠道市场份额的现代渠道遭遇到更多的阻力，而且，渠道利润经过多层级的稀释，也会愈发难以满足自己和各级渠道伙伴对利润的追求，形成更多的渠道矛盾和更大的管理难度。

如果让经销商出局，自己全责运做现代渠道，姑且不说自己是否有能力应付物流配送、承受较长帐期的压力和需要自己直接承担的现代渠道要约成本，单是维系所增加的销售分支机构及销售人员的成本，甚至是自己是否具备一支熟悉现代渠道，并具公关、谈判能力的队伍都是一个疑问。

说到这里，显然，对那些具有一定的资金实力，物流配送条件较为完善，自营销售体系已经（或有能力）更广域延伸等方面条件的企业，更有能力实现对现代渠道的直接运做。

对更广大的中小企业来讲，除了自己自营的根据地和一些重点的区域市场之外，要追随现代渠道直营的更可行办法，还是需要借助经销商的力量。

在这个过程中，我们可以改善自己的营销队伍，直接和现代渠道谈判，负责起客情维护，做DM及促销等具体事务（即使交给经销商做，费用也可能被它们鲸吞），而仓储、配送，甚至是陈列、理补货等，我们仍然可以交给经销商。

如果，我们担心经销商因为利益受损，难以全力配合自己运做现代渠道，就要给予经销商适当的仓储、配送补贴，甚至是与经销商合力组织负责自己产品运营的部门，通过承担部分人员工资及提供相关支持等方式，来“收买”经销商，以在现代渠道、传统渠道和自己之间形成更符合时宜的新关系。

规划现代渠道中的更多注意事项

就现代渠道而言，据AC尼尔森对中国零售市场的普查数据显示：2003年中国现代渠道的店铺扩张速度尽管有所放慢，但数量整体仍上升了34％，零售门店超过了40，000个；尽管销售额继续跟不上店铺数量增长呈现出下降的趋势，其2003年快速消费品的零售总额仍然上升了18个百分点，占城市快速消费品销售的35％。从这可以看出，现代渠道仍在迅猛的发展着，更为深刻的影响着制造商们的生存大计。

就我们来讲，更好的规划和运做好现代渠道，就将会成为横亘在我们面前的一项长久的、日显紧迫的课题。

结合前述，在这个过程中，有许多东西都是需要我们注意的。

一、区分好主、辅渠道，才能更明确自己对现代渠道及其中某些渠道商的态度，帮助

自己拟好行动纲领。

在2004年年初格力、国美互扳手腕的争斗中，格力之所以能不让步、坚决抗争，其中一个非常重要的因素就是：格力在全国有1万多家经销尚、761家专卖店，而国美等现代渠道主角仅是其中的普通一员，并非格力的主渠道。如以北京为例，国美的销量不过只占格力北京销量的５％左右。

结合此案例，显然，我们在确定如何对待和运用现代渠道的时候，首先就要根据自己的整个渠道体系的构成情况和每种渠道类型、每家现代渠道商，在渠道体系中的销量及利润占比，来区分谁是自己的主、辅渠道，并以此来确定自己对它们的合作、支持及资源分配态度。

当然，在这个过程中，我们还应该对自己所处行业的渠道发展具备一定的远见，并如前述般审视自己的产品品类特征和价格档次，以便你更好调整、确定对自己现代渠道及其某个具体渠道商的态度。

比如，价格5毛、1元的随机购买特征强的低价产品，卫浴设备等行业特征明显的产品，其主流渠道仍将集中在传统的土杂店、行业批发市场等传统渠道，而不同品类及档次的产品，在不同的现代渠道也是存在差异化的主、辅及次、重之分的。

二、更明确定义现代渠道职能，缩减现代渠道与传统渠道在产品供给结构、价格、利益等方面的冲突。

相当多数的消费者在现代渠道尤其是K/A购物，相对传统终端具有少次多量的特征，从这点来说现代渠道相对传统渠道应该在包装容积上有对应考虑；沃尔玛、家乐福相对价格形象明显高出一截的其他卖场来讲，在进场产品的档次上显然需要更吻合其主流顾客群特征的考虑；专卖店相对多品牌竞争的大卖场而言，形象度高、价格控制力强，出于维护自身品牌形象及利润和价格体系的考虑，它们之间的产品供给结构也应该存在差异……

所有的这一些，都向我们述说着，不是什么产品都适合每一种具体类型的现代渠道，也不是同几款产品就适合所有的现代渠道，而应该视其具体的职能而定。

而一旦我们确定了某几款产品更适合某家现代渠道，就应该将原先供给的其他产品撤下来，甚至是用适合的产品去补充自己因此所弱化的陈列排面，这将有利于我们缩减冲突、提高单店产出，并使某品类产品的单品销量最大化。