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五、食用油行业格局的演变
食用油行业属于农业及食品加工业范畴，在营销管理上亦可归类为快速消费品。广义上，食用油行业研究的对象包括：与油籽生产相关的种植业、与油籽流通相关的贸易业、与油粕消费相关的饲料业、与油脂加工相关的油脂加工业和化工业、与特种油脂消费相关的食品生产业、与油脂消费相关的餐饮业和快速消费品批发业与零售业。狭义上，食用油行业仅指食用油产业链中最核心的油脂加工业环节。如图1-3所示。 图1-3食用油产业链 以大豆油为例来说明食用油的产业链。大豆不仅含有大量的蛋白质和脂肪，还含有丰富的矿物质和维生素。大豆除了制作传统的食用豆制品外，还用来压榨油脂、生产大豆油毛油。大豆油毛油一方面经过精炼形成供食用的精炼大豆油，另一方面经过加工还可形成大豆卵磷脂、起酥油和人造奶油、硬脂酸、甘油、氧化大豆油等产品，广泛应用于食品工业、医药、造纸、制革等工业，甚至还可以替代润滑油，供汽车、轮船、机械使用。大豆的蛋白质可以做成豆粕、大豆粉、大豆蛋白等产品，应用于食品加工业和畜牧饲料业。豆粕做成的精饲料有很高的应用价值。为了节约原料和运输成本，食用油企业的布局一般与原料来源地一致。例如，大豆油企业集中在东北、菜籽油企业集中在长江流域、花生油企业集中在山东、葵花籽油企业集中在内蒙古。2000年以来，受大豆进口的影响，大豆油企业的布局改变成集中在沿海港口，江苏、山东、广东和天津等省市沿海港口兴建了100多个大型油脂加工企业。据2010年统计，食用油产量排在前10位的省市，除了湖北，其余的全部为沿海省市。2002~2003年，大豆油价格大幅上涨，2003年10月，大豆压榨利润高达1000元/吨。较高的利润水平吸引了大量资金，许多厂家扩大产能，造成生产能力严重过剩。正常情况下，国内大豆油压榨企业的开工率应该维持在70%左右，这样可以保证节前旺季的供应需要。但是，2004年，国内大豆加工能力约在8000万吨左右，而市场需求不超过2800万吨（包括国产大豆774万吨和进口大豆2023万吨），平均开工率只有35%。食用油行业的格局演变以2004年为分水岭。国内原有各类食用油生产企业达1.6万家，其中多数是小型企业。受2004年大豆价格风波以及2005年大豆油价格持续低迷的影响，国内的大豆压榨厂家纷纷破产，行业集中度迅速提高。2002年，油脂行业的规模企业为5169家（日处理油料能力在30吨以上），到2005年仅剩下1043家。但2005年的油脂总产量、总产值和销售收入等指标均高于2002年。2006~2010年，油脂规模企业从1012家增长到1468家，年均增长率9.8%。大企业（日处理油料能力在400吨以上）的数量增长更快，2010年达到309家，年均增长率15.4%。同期，油脂行业的年油料加工能力和年油脂精炼能力分别从2006年的7177万吨和2166万吨增长到2010年的13111万吨和3973万吨，年均增长率都达到16%。这说明油脂行业在稳步增长，而且行业集中度有所提高。2008~2010年，大企业的年油料处理能力从5492万吨增长到9574吨，所占行业比例从70%增加到73%。同期大企业的年油脂处理能力从1566万吨增长到1966吨，所占行业比例从57%下降到了50%。这说明压榨厂贴近原料来源，规模越大越有优势；精炼厂贴近市场，规模越小越灵活。 表1-62006~2010年中国油脂行业收入利润表 项目2006年2007年2008年2009年2010年年均增长产量（万吨）221422782419268028396.4%每吨平均价格（万元）78471120914178135141518517.9%销售收入（亿元）1737255434293622431125.5%利润（亿元）47105458210522.4%利润率2.7%4.1%1.3%2.3%2.4%—— 2006~2010年，中国油企的产量平均增长16.2%，与产能的增长基本同步。销售收入与利润的增长速度更快，利润率则稳定在2.4%左右的水平。其中，2007年油脂原料大涨，行业收益特别好。2008年的金融危机又使行业收益跌入低谷。2008~2010年，无论是从年油料处理能力、年油脂精炼能力还是食用油实际产量来看，民营企业所占份额都在增加，2010年分别达到64%、55%和49%，而且份额每年都在增长。民营企业的发展重点是加工原料的压榨厂，如广州植之元日压榨能力5000吨的工厂2006年投产、山东渤海日压榨能力5000吨的青岛工厂2007年投产。外资企业的发展重点是最终产品，2011年实际食用油产量占43.5%，但与2008年54%的份额相比，下降趋势明显。国企的这三项指标的比例均在8%~9%。
2.中国企业传承的三种模式
从目前已有的实践来看，中国民营企业要么是由子女继承，要么是由职业经理人接班。不过在具体形式上，不同企业有所不同，可以分为以下三种主要模式。（1）子女继承模式当前，子女继承是大多数民营企业首先的企业传承模式。子女继承模式的优点是可有效保证企业所有权和决策权的统一，不过处置不当也可能导致“功臣纷纷离职”的情况发生。“子女传承”模式比较成功的案例红豆集团、万向集团、方太、碧桂园等，这些企业较好地实现了接班工作，保持了持续稳健发展。子女继承的前提是子女愿意接班。现在很多企业家的子女往往更愿意选择自主创业，而不是继承家业。而且，因为计划生育等历史原因，很多企业家膝下只有独生子女，在接班人选上没有可转圜的空间。（2）职业经理人团队接班模式有越来越多的大型上市公司的民营企业开始选择职业经理人接班，原因在于上市公司更需要保持企业经营的稳健。相较于很多企业创始人子女，职业经理人团队无论是在企业自身、产品、市场和客户的熟知程度方面，还是在能力上，往往更具优势。在这种情况下，很多创始人子女也会短期或长期选择放弃做接班人的权利，选择做董事或大股东代表。典型的案例有美的集团。在美的集团整体上市之时，美的董事会团队全部由职业经理人组成，创始人何享健将董事长的位置让给方洪波而非自己的儿子。近两年，美的在保持稳健发展的同时，不断开拓企业的新疆域，包括在国内外开展并购获取核心技术，进军机器人领域并抢占行业领先地位。（3）辅助“企二代”接班模式在“企二代”企业经营与管理经验不足的情况，创始人选择职业经理人团队辅助二代接班是相对更为稳妥的模式，这为子女继承企业争取了时间和空间，保证了经营团队的稳定，从而使企业得以持续稳健发展。新希望集团企业是一个典型案例，刘永行选择女儿作为接班人的同时，选择了国内知名管理学者陈春花教授作为“联席董事长”辅助女儿。
噬嗑卦，雷电合而章
再看下面一段。这里《系辞》的作者换了一个手法。我们看前面讲卦，都是先把这个卦引出来，然后才“子曰”一番，才引申议论一番。这里是先把“子曰”拿出来，先把结论说了，然后再把易卦里面的爻辞拿出来，证明这个结论是对的。子曰：小人不耻不仁，不畏不义，不见利不劝，不威不惩。小惩而大诫，此小人之福也。《易》曰：履校灭趾，无咎。此之谓也。善不积不足以成名，恶不积不足以灭身。小人以小善为无益而弗为也，以小恶为无伤而弗去也，故恶积而不可掩，罪大而不可解。易曰：何校灭耳，凶。这一段讲的是噬嗑卦，下面我们先具体来看一看噬嗑卦的内容是什么。噬嗑卦《噬嗑》，亨，利用狱。《彖》曰：颐中有物曰噬嗑，噬嗑而亨。刚柔分，动而明，雷电合而章。柔得中而上行，虽不当位，利用狱也。《象》曰：雷电噬嗑，先王以明罚敕法。火雷噬嗑，上为离卦，下为震卦。噬嗑卦辞是“亨，利用狱”。亨就是亨通；利用狱，有利于君子判案断狱，所以这个卦又可视为刑狱之卦。钟律师要注意哦，你们在司法界、律师行的人就要好好学习这一卦。为什么呢？因为它主要是讲君子如何判断案情、掌握刑狱的。我们看它的《彖辞》是如何解释的呢？“颐中有物曰噬嗑”，颐，就是我们的嘴巴、腮帮子。嘴巴里面有吃的东西，就要用牙咬嘛，牙齿咬下来是噬，上下腭合起来是嗑。噬嗑就是这个意思。这里把噬嗑引申为断，因为有个东西在我们嘴巴里要咬断，所以断案的断，也是从这里来的。为什么说这个卦代表“颐中有物”呢？实际上，这个卦象本身看起来，就像嘴巴里面含了一个东西。我们看这个初爻，像不像我们的下嘴唇？那么上爻呢，就代表我们的上嘴唇，六二、六三、六五阴爻，就像是牙齿和舌头，中间的九四阳爻，就是嘴里要咬的东西。所以从取象类比的角度来看，这个噬嗑卦的确很像是“颐中有物”。“噬嗑而亨”，吃的东西都送到你的嘴里了，你只需要嘴巴一合就完事。如果到嘴的食物都咬不下、吃不了，那就说明你这个人太没本事了。所以，凡是吃进嘴里面的东西，那非得一口咬断不可，这样就能够亨通，能够解决问题。“刚柔分，动而明，雷电合而章”，这一句是讲的上下卦之间的关系，以及各爻之间的关系。下卦为震卦，是阳卦，故称之为刚；上卦是离卦，离卦为阴，所以称之为柔。上下卦之间可以说是“刚柔分”，同时你看上中下三根阳爻，中间被阴爻隔开，所以在爻位上，噬嗑卦也是“刚柔分”。那么“动而明”呢？下卦为震，震者动也，下卦一动一震，你的牙齿一合，也有震动之义；上卦为离，离为火为明，所以你两个牙齿一动，一下子就把事情干干脆脆、明明白白地了断了、解决了。“雷电合而章”，震为雷，离为电，雷鸣电闪的一刹那，就是“雷电合而章”，章者显明也，什么东西都看清楚了。闪电划破黑暗了，你就什么东西都看清楚了；紧跟着雷霆下来，那就是一击而中，不会有误。这是比喻君子断狱时精确无误、雷厉风行的作风。“柔得中而上行，虽不当位，利用狱也”，得上下卦之中者，就是六二爻和六五爻，都是阴爻，所以是“柔得中而上行”，它是从下往上，先震，震而后明。我们看六五爻是阴爻，阴爻居阳位，所以是“不当位”。“虽不当位，利用狱也”。虽然六五爻不当位，但是因为噬嗑的整个卦象，对于明断是非、辨别真伪是很有利的。作法官、律师的人，如果办案子的时候找到了噬嗑卦的感觉，那是一定相当的受用。“《象》曰，雷电噬嗑，先王以明罚敕法”，雷电噬嗑之卦，体现了古代创立刑律的先圣君王们，他们在量刑处罚的时候，如同雷鸣电闪一般迅速、严厉、准确。
第八节 管理好搜索推广的工具和报表
百度用于管理和优化搜索推广的工具和报表很多，而且经常推陈出新，我们无法一一列举，但可以把精华部分展现给大家。
自序一
我如何从HR到猎头我于2019年8月正式转型成为一家知名猎头企业集团的猎头顾问，此前有近十年的服装行业HRBP工作经历。2020年，在我猎头生涯的第一个年度做到百万级顾问，并获得了集团颁发的“年度最佳杰出奖”“年度最佳大单奖”。在此期间，也多次获得了季度奖励，如“季度最佳新人奖”“季度最佳大单奖”“季度最佳成单奖”“季度最佳业务推荐奖”等。转型做猎头，是我思考许久的勇敢决定。很多朋友问我为什么转型，我总是笑着说：“因为喜欢。”热爱是一切事情的原动力。我很喜欢研究总结招聘方法论，也看过很多招聘相关的书籍；曾在甲方作为内部猎头的角色积累过一些典型成功案例，这让我很有成就感。接触到背景优秀的候选人时，我会主动推荐给业务部门负责人，但也有很多人才由于企业内没有适合的岗位而错过，这时候我会想，如果能把优秀的候选人都匹配到合适的企业中发挥价值，也算是一件为行业、为社会做贡献的事情，做猎头的想法就这样萌芽了。我很幸运，遇到一家非常优秀的猎头公司，感谢领导的赏识，还有我的家人、朋友给我的认可和肯定。尤其要感谢的是黄渊明老师，他从市场环境、行业趋势、自身优劣势、性格特质等方面为我做了系统的职业分析，让我最终有勇气迈出这一步，进入全新的猎头世界。我对艺术创意设计类的岗位最感兴趣，巧合的是，当时该猎头公司正好需要操作这个方向的顾问，所以我以一名独立顾问的角色加入了公司，并确定了以大设计岗位作为我的主攻方向。刚进公司的时候，正赶上公司推行PS（ProactiveSpecialization，主动专注）模式的关键时期，我始终相信专注的力量，能有这样的机会聚焦大设计岗去深挖和研究，是我的荣幸。从企业HR转变为猎头角色，少不了磕磕绊绊，但我进入状态的速度还是比较快的，快速的BD客户、迅速开展业务。我充分利用与候选人或HR的每一次电话沟通，除了评估候选人本身的能力素质外，还会挖掘商机、挖掘HR人脉、挖掘更多候选人等。刚刚转型时，周围的一切都比较陌生，陌生的环境、陌生的同事、陌生的工作......可能有无数的时刻、无数的理由让我选择放弃，再次回到HR身份。但是我没有，我选择勇往直前，支撑我的有几个核心原因：第一，热爱。我热爱招聘。前同事跟我说：“你在做招聘的时候眼睛里面是有光的。”因为热爱，我会投入很多精力在招聘上。另外，我乐于迎接挑战，遇到难啃的岗位会让我很激动、很兴奋，并且会一直思考什么样的人选会匹配这个岗位，这些人在哪里。功夫不负有心人，我在甲方也积累了一些比较成功的人才猎挖案例，进一步感受到招聘给我带来的那份成就感和满足感。真正成为一名猎头之后，我有一种豁然开朗的感觉，因为我可以从整个行业的视角去看不同的企业和不同的人才，也会思考如何深入地了解企业的痛点和人才的需求，做到更精准的匹配。当我看到自己推荐并入职客户企业的候选人，慢慢在企业中发挥出自身的价值，帮助企业提升行业地位和口碑，同时候选人的身价也随之提升的时候，我才意识到猎头是可以推动一个行业的进步和发展的，是服务于人的进步与发展的，我觉得这是猎头的意义和使命。不论做什么，HR也好，猎头也好，找到内心热爱的原动力，并且赋予其使命感，然后坚定不移地走下去。第二，坚持。到目前为止，我还是比较享受做猎头的过程和状态的，但这并不代表没有挫败。刚刚转行面临的第一个挑战就是BD（BusinessDevelopment,商务拓展）。为了我的业务能够尽快运转起来，第一步就要开发客户、找职位。但因为这部分工作内容是我之前没接触过的，所以要突破一些心理障碍，做一些准备工作，勇敢迈出第一步。我找了一些老同事、老朋友帮忙，公司的领导和同事也给了我很多的支持，算是做到了快速打开局面，当时有50多个职位在操作。看起来一切进展还比较顺利，在我入职一个月的时候做成了第一单，收费大概在20万元。没有想到的是，我的猎头生涯第一单就遭遇到了客户赖账，后来听说这位候选人给这个客户带来了不错的效益，但是服务费到现在还没有收回来。在这之后不久又诞生了第二单，候选人也顺利入职了，入职当天我还特地订了一束鲜花送给候选人，结果候选人保证期内离职了。2020年比较特殊，因为疫情的影响，本来确定的offer被取消，影响了四五十万元的个人业绩。举上面几个例子不是想表达我的猎头“启航”有多曲折，而是我很庆幸在自己还是猎头“小白”的时候就有机会经历这些，促使自己去反思什么样的客户值得长期合作，如何与候选人深度捆绑等问题。之后，随着与客户合作越来越紧密，候选人寻访越来越深入，不断会有新offer出来，有几次成功地把几位候选人“组团”送到企业中。逆境和挫折，越早来越好，越早经历越好，因为这些都是人生的财富，会为我们铺平以后的道路。坚持是一种态度，你的坚持最终会以某种形式回馈给你。第三，专注。专注会让我们变得更优秀，会有更快的反馈与交付速度，会在自己深耕的领域游刃有余。专注并不是封闭自己，而是需要更多跨部门的横向协作。特定的岗位交给擅长的顾问去做，提升整体战斗力，在客户心中形成稳固的“地位”。我当时作为独立顾问，专注的是服装行业设计创意类岗位，我把“设计岗”作为标签，让客户和候选人第一时间记住我。在与新客户和新候选人互动时，我都会说一句：“我是专注服装行业设计岗的猎头顾问。”有的候选人会和我说：“和我联系的猎头很多，但看到你专注设计岗，很感兴趣，可以长期联系。”有些之前BD过的客户，当时没有机会合作，但之后主动来找我说：“我记得你擅长设计岗，我这边有些岗位可以合作。”如果说做猎头让我的视野更开阔，那么专注会让我的专业技术更精钻，使我变得更立体、更丰盈。当然，接下来还有更长的路要走，我也会带着这份初心，去迎接更多的挑战，相信前方会有更美妙的风景。目前我作为一名团队管理者，从0到1打造全新细分领域的猎头团队，团队业务策略还是秉承持续专注的运营思路，聚焦零售行业设计类、商品类、零售类及高管类岗位，如视觉创意总监、服装设计总监、鞋履设计总监、配饰设计总监、商品总监、技术总监、品牌总监、陈列总监、销售总监、新零售总监、VP、BUHead、GM、CMO、CEO等，并在持续积累高管人才和外籍设计创意人才。现在我肩上的责任更重，也要求自己有一颗更强大的内心去扛起这一切。有梦想就要去追逐！最后，分享我非常喜欢的一句话：“几乎所有竞争都是在50~80分这个领域竞争，你上来把自己逼到120分，就会发现眼前一片开阔，全是蓝海。”李佳倩
三、装柜作业
一个集装箱在运输过程中涉及到搬动绝不少，比如货车的上下，码头的吊装，甚至在运输途中的颠簸，对于装柜作业，王先生考虑的是如何充分利用集装箱的空间的前提下，加强箱内货物的保护，比如使用托盘，托盘之间有缓冲材料，和箱壁之间的缓冲，避免碰撞而受损。当然还有装卸方便性和成本的考虑。假如卸货需要相当的人手和时间（比如搬运的人力成本），那么对于客户的便利性可以说打个折扣，对于提升效率和客户满意度，并不是一件好事。工厂的装柜条件，装柜速率，装柜配备叉车等，考虑是否需要提货到另外地方装柜或者配备装柜设备和人员。还有装柜后，货物在柜内的稳固性加固和柜边是否需要设立缓冲物以防倒塌碰撞，都是不可少的考虑环节。此外考虑季节问题，从沈阳到汉堡涉及温差的可能性，会有可能造成集装箱雨的问题，从而采取一些保护措施。所谓集装箱雨，就是在远洋运输过程中，往往经历过高温气候或较强的昼夜温差变化，温度变化在0度到8度左右，湿度高达98%时就出现凝露现象。水蒸气在温度大幅下降下会凝结成水滴，而40尺集装箱会产生1000克左右的冷凝水，这样就造成“集装箱雨”。
第一节生产基建类募投项目（新建、扩建）
苗兆光：隐形冠军是一种战略选择
我理解隐形冠军是与生态型战略、平台化战略相对应的一种战略选择。隐形冠军是一种企业统一于关键能力和资源聚焦性的战略。彭剑锋老师曾经讲：“未来的企业只有两种，平台化、生态化或被平台化、被生态化”，关于企业如何实现平台化或生态化，近两年业内讨论得很多了，但实际情况是，能做成生态型、平台型的企业在每个行业也就只有那么几家，大量的是那些被生态、被平台化的，那么他们如何生存发展？这是今天我们研究隐形冠军这个命题的意义所在。无论是生态型还是平台型，他们做的是一个产业的主导者在干的事儿。平台模式是以客户的大品类需求为载体，一般不会锁定某些具体的需求，边界都特别大，是产业的组织者，生态模式也是。那么平台里的加盟者，生态里的加盟者的战略是什么？对这些企业来说最优的是什么？基于这个问题，我们说隐形冠军是一种战略选择，也是一种商业模式选择，它是跟生态模式和平台模式平行的一种模式选择。（一）中国企业的三种模式选择：生态型、平台型和隐形冠军波特提出做战略的三种选择：低成本、差异化、聚焦。在产业互联网时代，实际上就是生态、平台、隐形冠军这三种对应的战略选择。1.生态型战略生态型战略是指那些立足于产业整体效率提升，致力于建设基础设施的产业领导者企业的战略选择。阿里、腾讯、亚马孙就是典型的生态企业。生态型企业有一个重要特性——它是立足于产业整体效率提升建立产业生态底层基础设施，它是产业效率导向，而不是客户导向。比如说阿里，阿里是瞄准客户吗？并不是。支付宝的核心是瞄准商业交易中的金融支付场景的，本质上一个基础设施；再比如，铁路也是一个生态，高铁建成了，上面的列车可以由不同的公司来承包。高速公路建成后，就会有运输队、会有加油站、有饭店住宿、有服务站，等等；QQ和微信是腾讯搭建的基础设施，微信上面就会附着小程序、公众号、服务号、广告，等等。并不是每一类企业都能做生态，适合做生态的企业，一定要能建立起具有排他性的基础设施，因为生态的基础设施建立以后，一条连接两个城市高速路修通之后，再想修一条同样连接这两座城市的高速公路，就很难了。生态型模式的诱人之处也正在于此，一旦形成，就形成了垄断。2.平台型战略平台模式的本质属性一种基于客户需求的策略联盟，它是平台企业代表客户需求建立起一套产业标准，反过来倒逼组织产业链的战略模式。这种平台模式的代表企业有微软、英特尔、小米、京东、百果园等。平台型企业是客户导向。比如说京东。京东追求让顾客享受极致的购物体验，从而吸引了客户。反过来，京东就有底气所要求所有在京东平台上卖东西的厂家必须按照一定的标准来做。百果园也是这样，它可以要求种植户按照它的标准去种植，一方面是因为它掌握了顾客的偏好，顾客要求什么样的甜度，什么样的口感，它是有数据的，另一方面因为它掌握着标准，所以能反过来倒逼和整合供应链，种什么样的品种，施什么样的肥料，用什么样的材料，这就是比终端倒过来整合供应链的过程。当然平台型企业有时会因此而挤压供应链的利润空间，因而受到部分质疑。3.隐形冠军策略隐形冠军战略是市场集中的战略，瞄准的是专业市场顾客的单一需求，以某一个专项需求为着眼点来开展的业务模式。隐形冠军的核心能力是被集成能力，像一个不可或缺的插件，能让所有的平台来集成我，平台如何不集成我，平台自身就没有竞争力。（二）隐形冠军是普遍性选择隐形冠军是一种业务选择，是一种商业模式，是一种战略选择。原来这种模式没有被大多数企业选择，但这正是那些做不了生态型、平台型的企业应该选择的。当我们把隐形冠军定义为一个战略选择时，其实就挣脱了西蒙对隐形冠军专业化特征的定义。定义业务策略可以用多元化或专业化，但评价一个战略的好坏，不是评价它是否多元，是否专业，而是看资源是不是分散。如果资源没有分散它的战略就是集中的，资源是集中的，企业的效率就比较高。企业真正的风险是资源不能被有效使用。当把隐形冠军定义为与生态型、平台型一样的一种战略选择、模式选择时，隐形冠军的空间就一下子打开了——不管什么样的行业，都有三种选择，你要么做生态，要么做平台，要么做隐形冠军。而且，隐形冠军这种战略选择可以适合大量的企业。每个产业都会有生态型企业，也会有平台型的企业，但每个产业里最多存在的还是隐形冠军企业。比如，只有一个淘宝网，但淘宝网上有多少隐形冠军？可能每个细分品类的都有几个隐形冠军。隐形冠军战略可作为企业的普遍性选择。就像每个专业领域只有那么几个领军型的专家，那其他专业化人才怎么办？你可以选择做“U盘式”的专业化人才，成为生态或平台上的隐形冠军。就像软件企业，可以选择做钉钉、用友、SAP这样的平台，也可以选择走隐形冠军路线，选择某一项功能，同时嵌入到钉钉、企业微信、用友这样的平台里。为什么我说隐形冠军是一种战略选择，因为选择就是放弃其他的可能性（或诱惑），如果你选择了隐形冠军模式，那你所有的努力就是向着成为隐形冠军的方向。当然，隐形冠军不是一个终身的选择、永远的选择，它是企业一定发展时期的战略选择，或者说是在企业没有建立起给予对的控制优势阶段的选择。隐形冠军企业最后它也可能成为平台型企业，或者是生态型企业。比如说华为，早期它到底是平台型企业呢还是生态型企业？其实就是一个隐形冠军企业，华为在运营商这个市场最早就做交换机，给各个运营商服务，后来能力强了，就不断地围绕着需求进入不同产品的品类，因为华为在全球这个品类已经占到20%-30%的份额了，已经是隐形冠军了。这时候为了企业增长就必须扩张品类，一个企业不增长是很难持续活下去的，所以给用户的服务从一个品类扩张十个品类，再到做整体解决方案了，最后就做成平台战略了。没有当过隐形冠军的企业是不可能做平台或生态的。只要有一个产品做成了隐形冠军，跟客户之间建立起足够强的链接，你才有可能在这个链接基础上给客户叠加产品。没有当过隐形冠军的企业是不可能做出平台的。企业可以不用那么着急，先做隐形冠军，再做平台，再做生态，一步步慢慢来，没有一家平台型企业和生态型企业是一步跨过来的。（三）隐形冠军的核心能力要素首先就是被集成能力。隐形冠军企业一定要做纵深，一定要垂直一体化，一定要国际化。也就是说，你的产品或业务可以非常细小、精尖，在这一个细分领域建立起绝对优势，就等于建立起自己强大的被集成能力。当你拥有强大的被集成能力，就是被各平台抢夺的能力时，你才能争取到在生态里或平台上的话语权和选择权。其次是必要的市场规模。隐形冠军成立的前提是需要必要的市场规模。事实上，越是聚焦于一个小的品类的时候，越不能满足于单一市场规模。隐形冠军成立的条件就是必须突破关键规模，使它的能力建立起来，而这个规模往往需要在更大的市场空间里完成。没有规模，就建立不起来能力，不管是技术培养、研发投入、制造成本降低，都需要足够大的规模支撑。为什么“隐形冠军之父”西蒙特别强调全球化？因为只有全球化才能使得你的市场规模足够大，支撑你把优势建立起来，把核心能力建立起来。德、日的隐形冠军企业战略特别明确，就是要做全球市场，只有到全球以后才能建立起市场壁垒。电梯配件行业里面有一个企业叫贝思特，现在被汇川科技并购了。这个公司年销售额20多亿元，不到30亿元的体量。行业的排第二名的企业，年销售额大概是五六亿元，相当于它的零头，贝思特就是隐形冠军。它的策略就是做足市场占有率，让行业内其他企业达不到关键规模。我们在讨论市场策略的时候，贝思特的创始人赵董一直在跟我讲，一定要认识这个行业的特殊性。很多企业的策略采取的是大客户战略，就做几个头部客户的，比如在电梯行业里就做三菱等几个头部企业，贝思特的策略是行业全覆盖。老板说，因为我们就做电梯电器上的配件，这个市场本身就不大，如果我把中小企业客户让出来，竞争对手就会把他们拣出来，做到一定程度也能达到一个规模，形成对我企业的威胁，所以我必须全覆盖。那早期的时候，他是怎样从竞争对手中脱颖而出建立自己的优势的呢？他有了一个基本原则，销售增长率必须比电梯行业整体快10%。比如说房地产行业火的时候，电梯生产安装市场每年增长20%，贝思特就要求增长30%；行业是10%的时候，他就是20%，行业是0的时候他是10%，行业负增长的，他持平。就是按照这个原则，像挤牙膏一样把竞争对手一点点挤出去了，所以他就是这个领域的隐形冠军。因为他达到了这个市场规模时，他对供应商的影响力，对客户的影响力足够强了，哪个电梯厂都得找他了，因为他的供应链是最稳定的，他有销售规模支撑供应链的。一旦下游的电梯厂想去选择别人的时候，供应链就不稳定。贝思特的策略就是典型的隐形冠军策略。他之所以要做全球化市场，要有足够宽的行业覆盖面，就是因为他必须建立起核心竞争力壁垒，由这个目标倒推做策略选择。另外，他也认准了发展方向，就瞄准了电梯电器配件这个需求，因为不管电梯技术今后如何演变，是更智能、更人性化，还是怎样，它的基本构成不会变，它一定要有电器部分，所以我只要保证生产柔性不断提高，电梯行业是一个定制化行业，只要我的定制化能力比别人强，我的供应链柔性比别人强，谁能比我强？这个企业一直按照这种思路在点点滴滴地积累。第三是规模领先优势。冠军的优势来自于它的绝对领先性，就是刚才说到的关键规模。证券市场通常对每个细分行业里的第一名要比第二名给出市场估值高出一大截，为什么？因此你一旦成为这个领域里的冠军以后，你整合这个领域的资源的动员能力就特别强，优势会被进一步，而对放大。对手追赶你的速度就会慢，因为它的发展成本更高。比如第二名从你这里挖一个人才过去，他可能就要支付高出一倍半或两倍的薪酬。我的客户里有一个企业叫天味食品，做食品调味剂，销售收入20亿元，市值200亿元。我做长期辅导的万孚生物，在POCT领域里也是隐形冠军，2018年它的市值是170亿元，而行业第二名是70亿元-80亿元。第四是人才高度专业化。隐形冠军企业内的人才被高度专业化了，虽然获得人才也比较难，但人才离开它去别的地方生存也很难，所以有可能建立长期的壁垒。不像开放型的企业，人才的获得容易，竞争也非常激烈。日本隐形冠军企业的灵魂就是那些高度专业化且高度忠诚的人才，他的人才之所以高度忠诚于企业，也是因为有壁垒存在：这些专业人才的市场化属性不高。（四）隐形冠军的潜质哪些企业有潜力成为隐形冠军？我记得在《隐形冠军》那本书里提到了给可口可乐做原材料供应的企业，像这种食品原材料领域里的企业成为隐形冠军的概念更大一些。因为它的市场基础比较稳定、技术迭代较慢。比如餐饮业，人总是要吃饭，火锅要换一种新的吃法，面条要换一种吃法，太难了。比如说医疗制药销售产业，中国已经算换得够快的了，但药品包装的基本形式并没有大变，现在到日本去，医生开药时还是用纸片或者是用一个小纸袋给你包几片药，还是这种形式，相对变化慢的。反过来说，在手机行业领域就很难，因为它的变化很快，替代性很强。第一种是有相对长期稳定需求的产业适合选择隐形冠军战略，可长期扎根这个市场，并且立足于某种具有长期价值功能耕耘、积累。比如说同样做餐饮业，你也可以把酒店定义为吃饭的功能，也可以把它定义为请客功能，请客的就很难做成隐形冠军，定义为吃饭则概率更大。第二种是有工匠精神气质的企业家，或者说创始团队有精益求精气质倾向的企业，在一个领域长期钻研，积淀成自己的核心能力。比如贝思特的老板就告诉我，即便是在中国目前专利保护还不完全的情况，保证专利还是有诀窍的。对他们来说就是专利的快速复制和产品生产能力，不给对手丝毫复制改造专利的机会，他的生产线能一个星期内几百个批次来回切换，几乎把所有这个领域的专利都变成了产品。别的企业想做到这样子就太难了，因为这种能力是贝思特20年在这个行业里面解决问题积淀下来的知识。这种知识它包括显性的、可专利化的知识，还包括隐性的、无法复制，只有通过团队才能传承下来的。别的企业想要复制，除非你把贝思特从老板到熟练工人整个团队挖过来。第三种是那些对硬性社会资源要求不是特别高的企业。隐形冠军的核心价值在于积累知识，是长期价值，它相对于生态企业和平台企业来说，对发展速度的要求没有那么高，且能保持对企业的控制。生态企业对速度有特别地要求，短期内要把市场占住，所以它对资本的要求很高。比如滴滴打车，一定是资本驱动型的，它做不了隐形冠军；平台型企业到最后没有哪个是企业家控股的，企业家的股权一般都会被稀释到20%以下。而隐形冠军企业一般都会保持着企业家对企业的控制，因为它的核心竞争力既不是速度制胜，也不是资本驱动，它是依靠长期的知识积累、积淀下来的能力。
第二章如何分析营销思路
全球制造业产品千万种，搜索引擎上的广告数据如同大海汪洋。要想让你的买家能在茫茫数据海洋中找到你，你首先需要找到你自己——我是做什么的？我是为谁做的？他们为什么应该选择我们？……知道自己是谁，知道自己要卖的对象是谁，知道他们想知道什么，我们才能有的放矢、针对我们的买家来做广告。因此，当你面对“卖什么”这个问题的时候，如果只回答说“做工业管件的”、“做凹版印刷机的”、“做塑料模具的”、“做冷库的”，也许你仅仅回答了这个问题的十分之一。作为广告策划人，我们需要更加深入的思考。
无思而无不思
“无思而无不通，为圣人。不思，则不能通微；不睿，则不能无不通。”这一句有点《道德经》里“无为而无不为”的意思。“无思”，是我们本然的一种状态；“无不通”，则是我们遇到外界刺激后正常的反应。如果反应准确、恰当，时时通、处处通，那么你的境界和能力就非常强。“不思则不能通微，不睿则不能无不通。”这是从另一个角度的反证。这里的“不思”和前面“无思而无不通，为圣人”的“无思”是两个概念。“无思”是指我们思维的本体，是我们思维的基础。当我们处在一种非常静的状态中，当我们的思维还没有发动的时候，就像我们早晨刚刚醒的那一瞬间。如果还没有醒，那自然什么都不明了。也许在座有人有过这样的体验，当清晨刚刚醒来的时候，念头还没有产生，而周围的一切你都知道，但是你的判断力还没有发生作用，比如今天要不要去上班？今天要不要去会朋友？等等。总之，这个时候你的思维还没有发动，对于周围的一切你心头都是清清楚楚，明明白白，但是意识还没有对此加以分别。在这种状态下来，体会“无思，本也”就比较容易。有些朋友通过参禅打坐，并借助观想、呼吸，一段时间后，突然一下就进入到一念不生，对周围事物清清楚楚、明明白白的状态，这种状态就是“无思，本也”。前面说过“寂然不动者，诚也”，其实，“无思”也就是“诚”的状态，就是我们思维的本来面目，就是我们真正的心体。“不思”则不然，它可以说是一种懒惰的状态，是无思的一个消极作用。其实，周敦颐先生在这里，是要我们勤思，要勤于思考，要勤于思维，要用我们的真心来体会万事万物，要把“思”的功夫下到位。现在很多参禅修道的人，往往很容易把“无思”和“不思”这两个概念搞混淆了，认为自己参禅修道打坐，就是应该百不思、百不想，以为进入什么都不想的状态，这才是对的。但实际上，这已经落入到顽空、死水一片的偏颇状态中去了。禅宗讲大机大用，那就应该达到这里所说的“不思则不能通微”，即勤思入微。如果你在这方面一旦懒惰，或者什么都不想、什么都不思，那么你对事物的理解，对事物的判断，对事物运行发展的方向、规律等等，你就不能明了，以至于无法把握。这就陷入愚痴之中了。当年临济祖师撒手西归，在弥留之际，在众弟子的请益下，留下一首偈子作为临终开示：沿流不止问如何？真照无边说似他。离名离相人不禀，吹毛用了急须磨。什么是沿流不止？就是我们的意识之流，它就像河流一样，连绵不断。有些人想学道，想空掉，怎么个空法呢？这里也在问，沿流不止问如何？面对这种情况该怎么办呢？我们的意识不听我们的指挥，它始终都在流动，怎么办啊？这里临济祖师接着开示道：“真照无边说似他。”念头来了，不要刻意去管它，等它各自走，但是你的心头，你的一念之诚，是有它的作用的，你只须看着、观照着它就行了，这种观照的作用是无边无际的。比如我们此时起了一个念头，我们的心是知道的，念头是一个客体，知道这个念头是我们心的主体。这个主体就像灯一样，它具有照了的功能，它能够照见周围的一切，也就是说真照是无边无际的。为什么说这个真照无边的本体，是离名离相的呢？正是因为它是无思的，我们这个无思的本体虽然能照见一切，但如果要给它画一个具体的相是不可能的。我们一说到“无思”，有人脑子里面马上就在想：什么是无思？是没有思维吗？可是不管你如何思维，如何定义，都会发现那是错觉，都会发现要找这个思维的本体，你是找不到的。因为你一找，就思了嘛！所以它就是无形无相的。“吹毛用了急须磨。”当我们遇到事情，我们心头产生了念头，当事情结束后，不留下它，马上回到无思的状态。不断的通过这种方式，使自己的心不断地处于一种空灵流通的状态。不管遇到什么样的事情，哪怕就是芝麻大点的事情，做完以后都不能把这件事情放在心上，不能让它把自己的心遮蔽了，随时要把自己的心清空，使自己的心处在最优化的状态。“无思而无不通为圣人”，如果做到这样那境界，就会非常高了，达到了儒家所说的圣人的境界。“不思则不能通微”，如果一念不起，那么你对事物的观察就不可能细致入微。“不睿则不能无不通”，如果你没有理性的思维，没有产生睿智，那么就不可能通达无碍，在面对纷纭的事物时，你就不能游刃有余，就不能一下抓住事物的关键。“是则无不通生于通微，通微生于思。”前面所说的“无思而无不通”就达到了圣人境界，那么，圣人境界又产生于哪里呢？就产生于“通微”，即对最微细之处都无不通达。什么是最微细之处？说白了，就是我们日常生活中的点点滴滴，看起来好像可有可无，觉得没什么嘛，都是烦琐之事，其实，这都需要我们仔细地用心去观察，去体会。所以“通微生于思”，我们对最微细的事物之所以能够通达，还是来源于我们最初的念头，最初的思维。
（二）“协同”思维
我们在与大客户合作的时候，你会发现，不管是售前、售中还是售后，都是团队与团队之间的合作。客户的对接人需要做好客户内部的协同，而销售人员需要做好自己公司内部的协同。但是，别忘了乙方的销售人员具备两种角色，他既是公司利益的代表，又是客户利益的代表，所以他天然就要具备“内部协同”和“外部协同”的思维方式和工作能力。1.内部协同先看一个案例：在IBM与3M公司合作的初期，3M公司客户经理发现IBM的主要生产问题中有一个为“静电放电”。考虑到3M的一项专项技术或许可以解决这个问题，客户经理带队，由3M公司技术部门的4名技术人员组成核心团队来研究和解决这个问题。这个团队花了2年多的时间，明显改善了IBM的问题，为IBM节省了几百万美元，因此IBM全球范围内的运营均采用3M公司的生产系统组件。结果，之后的两年，3M公司在IBM的销售额增加了300%，创造了超过1000万美元的收入。而在这两年期间，这位客户经理不断往返于IBM和3M两个客户之间，协调并处理合作过程中遇到的各种问题。相信大家都能看出来，3M这部分销售收入的增长首先有赖于3M的客户经理说服公司指派技术人员到IBM工厂，去解决他们的生产问题，在之后的合作中也起到了非常重要的协调作用。试想一下，如果这个客户经理不能做好“内部协同”，说服公司相关的负责人，怎么会有技术部门的4名技术人员组成核心团队，又怎么会花2年的时间帮助IBM解决问题，又哪里会有后续的业务？由此可见，针对大客户的销售工作，尤其是对于战略级的大客户，绝对不是一个销售人员能完成的，需要的是一个团队、几个部门，甚至举全公司之力才能推动完成。作为一个大客户销售人员，怎样说服老板提前投入资源，怎样联动其他的部门，包括方案、技术、运营，甚至财务、法务、各地分公司服务好客户，这时候销售的内部协同能力尤为重要！2.外部协同这里所说的“外部协同”指的是销售协助做好客户公司内部的协同，可能有些销售人员会说，客户自己内部的协同我怎么能插手呢？给大家讲一个故事，有一天我正在和销售小王聊一件工作上的事，突然，他的手机响了，是一个客户的物流总监张总打过来的。这个客户是小王正在重点突破的新客户，进展还不错，上次拜访时汇报了方案，张总很认可，还说哪一天要给副总裁李总汇报一次。这次张总给小王打电话是让他赶快发材料给自己。第2天小王和我聊这个客户的事，感觉有点沮丧，这与昨天接到张总的那个电话有关。原来是客户副总裁李总昨天突然给张总打电话，让他十分钟后到办公室，向他询问关于我们方案的问题，想知道这个方案怎样落地。这时，张总才发现手头没有任何资料，而且方案比较复杂，很难一两句话说清楚，所以才紧急向小王打电话要资料。结果小王发过去了，张总也没有时间看了，最后只能凭记忆简单汇报了一下，李总听得糊里糊涂，很不满意。事后才知道，原来是李总要在马上召开的总裁办公会上向总裁汇报这件事。试想一下，如果小王在当初向张总汇报完方案以后，能给他发一个详细的会议纪要，或者有书面的东西留给他，最起码能够提前意识到张总需要这些材料做内部汇报，这样做是不是在推动张总与李总，甚至是与总裁的协同，进而抓住这个取得业务进展的好机会。要知道，在大客户的决策过程中，作为乙方销售人员基本上是无法参与的，我们需要帮助能够接触到的人去“协同”我们接触不到的人，只有这样才能有效地把握销售的进程和节奏。
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
  
    
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