我们在与大客户合作的时候，你会发现，不管是售前、售中还是售后，都是团队与团队之间的合作。

客户的对接人需要做好客户内部的协同，而销售人员需要做好自己公司内部的协同。但是，别忘了乙方的销售人员具备两种角色，他既是公司利益的代表，又是客户利益的代表，所以他天然就要具备“内部协同”和“外部协同”的思维方式和工作能力。

1.内部协同

先看一个案例：在IBM与3M公司合作的初期，3M公司客户经理发现IBM的主要生产问题中有一个为“静电放电”。考虑到3M的一项专项技术或许可以解决这个问题，客户经理带队，由3M公司技术部门的4名技术人员组成核心团队来研究和解决这个问题。

这个团队花了2年多的时间，明显改善了IBM的问题，为IBM节省了几百万美元，因此IBM全球范围内的运营均采用3M公司的生产系统组件。

结果，之后的两年，3M公司在IBM的销售额增加了300%，创造了超过1000万美元的收入。而在这两年期间，这位客户经理不断往返于IBM和3M两个客户之间，协调并处理合作过程中遇到的各种问题。

相信大家都能看出来，3M这部分销售收入的增长首先有赖于3M的客户经理说服公司指派技术人员到IBM工厂，去解决他们的生产问题，在之后的合作中也起到了非常重要的协调作用。

试想一下，如果这个客户经理不能做好“内部协同”，说服公司相关的负责人，怎么会有技术部门的4名技术人员组成核心团队，又怎么会花2年的时间帮助IBM解决问题，又哪里会有后续的业务？

由此可见，针对大客户的销售工作，尤其是对于战略级的大客户，绝对不是一个销售人员能完成的，需要的是一个团队、几个部门，甚至举全公司之力才能推动完成。

作为一个大客户销售人员，怎样说服老板提前投入资源，怎样联动其他的部门，包括方案、技术、运营，甚至财务、法务、各地分公司服务好客户，这时候销售的内部协同能力尤为重要！

2.外部协同

这里所说的“外部协同”指的是销售协助做好客户公司内部的协同，可能有些销售人员会说，客户自己内部的协同我怎么能插手呢？

给大家讲一个故事，有一天我正在和销售小王聊一件工作上的事，突然，他的手机响了，是一个客户的物流总监张总打过来的。这个客户是小王正在重点突破的新客户，进展还不错，上次拜访时汇报了方案，张总很认可，还说哪一天要给副总裁李总汇报一次。这次张总给小王打电话是让他赶快发材料给自己。

第2天小王和我聊这个客户的事，感觉有点沮丧，这与昨天接到张总的那个电话有关。原来是客户副总裁李总昨天突然给张总打电话，让他十分钟后到办公室，向他询问关于我们方案的问题，想知道这个方案怎样落地。这时，张总才发现手头没有任何资料，而且方案比较复杂，很难一两句话说清楚，所以才紧急向小王打电话要资料。

结果小王发过去了，张总也没有时间看了，最后只能凭记忆简单汇报了一下，李总听得糊里糊涂，很不满意。事后才知道，原来是李总要在马上召开的总裁办公会上向总裁汇报这件事。

试想一下，如果小王在当初向张总汇报完方案以后，能给他发一个详细的会议纪要，或者有书面的东西留给他，最起码能够提前意识到张总需要这些材料做内部汇报，这样做是不是在推动张总与李总，甚至是与总裁的协同，进而抓住这个取得业务进展的好机会。

要知道，在大客户的决策过程中，作为乙方销售人员基本上是无法参与的，我们需要帮助能够接触到的人去“协同”我们接触不到的人，只有这样才能有效地把握销售的进程和节奏。