热门：快消品零售营销老板
（二）案例分析
没有重视过程价值。在行动过程中，我们已经发现一些确定的错误，就可以给予正确的指导，不但可以让他们认识到自己的不足，又可以塑造自己的权威，何乐而不为呢？回到总部后还可以在他们领导面前“邀功”。当然有时候因为不确定或是麻烦耗费精力，影响项目进度，我们可以酌情处理。其实咨询结果的好坏谁都无法预料，而咨询过程我们却可以控制，这是一个意识问题而不是能力问题。
二、开展文化管理工作的5个建议
基于上述公式，笔者总结了设计文化落地举措的五个建议：​ 文化管理要考虑对人的需求的把握，并且将管理举措与需求相关联和匹配，减少与人们需求关联较弱的喊口号、搞活动等举措。​ 企业应优先建立常态管理机制，其次考虑阶段性举措和特定事件管理。​ 文化管理举措要优先考虑覆盖全员，其次是小群体和个别员工。​ 日常工作中要点点滴滴去管理员工的思想和行为，长期坚持也能产生突出效果。​ 出现典型事件时，可以通过奖惩激励增强管理效应，同时通过公开处理、推广经验的方法扩大受众，实现效果放大。在实践中，华为和阿里巴巴的做法与笔者所讲的公式和建议高度吻合。例如华为在建设“以奋斗者为本”的文化时主要采取三个路径：一是企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定；二是干部提拔向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升；三是分配激励上向奋斗者倾斜，拉大差距。阿里巴巴在开展价值观落地时，除了培训、宣导，最重要的一个举措就是价值观考核，这项举措把公式中的三个因素都兼顾了，通过价值观考核和应用关联人的需求，同时是一项针对全员的常态的管理举措。所以，马云很早就说：“价值观并无虚无缥缈的理念，价值观需要考核，文化是考核出来的！”
四、并购的价值与启示
（一）进入快速增长的安防行业随着全球安全形势的日益严峻及城市化进程的不断加速，安防的需求日益提升。标的企业在安防领域具备丰富的积累和重要的行业影响力。通过并购，千方科技能快速进入迅速增长的安防行业，分享行业增长红利。（二）积聚核心技术，丰富产品研发基因千方科技在智慧交通各行业应用研发领域具备深厚的积累，而标的公司在人工智能、机器视觉、大数据、云存储、智慧物联等领域掌握核心技术，双方的优质科技资源充分整合，能极大地增强上市公司的基础核心技术储备及研发能力，打通基础技术到行业应用的转化，进一步巩固上市公司在智能交通、车路协同、交通大数据、交通物联网、交通云等领域的技术领先优势。（三）完善智能交通产业链，增强战略协同千方科技主营业务集中于智能交通信息化及相关领域，在“城市、公路、民航、轨道”等交通领域具备良好的产业基础。标的公司（宇视科技）则专注于视频监控产品的研发，交通是其重要的行业应用市场，具备丰富的智能交通产品积累。通过并购整合，千方科技能进一步丰富智能交通产品线，提升解决方案的竞争力，将优势的系统集成、运营业务与产品形成高度互补，进一步完善智能交通产业链。同时，标的公司也能依托上市公司的产业资源快速拓展交通行业应用，巩固在交通行业视频监控应用市场的领先地位。
一、明白自己身在何处
1.模式不会有也不应该有一个通用的模式，这是由家居建材行业产品和业态的复杂性、多样性决定的。家居建材行业，看似是一个行业，但实际是一个复杂、参差不齐的产业综合体：（1）对外涵盖了冶金、化工、能源、木业、陶瓷、电器、通讯等很多产业门类。（2）内部包含了几千个细分行业，每个细分行业又有自己独特的规律。（3）营销流通方面，企业、细分行业的模式也各不相同。（4）每个细分行业的发展阶段不同，企业的成熟度也千差万别。所以，企业在引入电商模式之前一定要将“自己身在何处”判断清楚，明确自己的起点之后再去决定电商的推进方向、前进速度和工作节奏。如前面案例中的圣象地板步子就过快，KX壁纸就稍许慢了些。2.产品前面的很多案例说明了不同产品对电商的依赖度、匹配度是不同的，这需要对自己的产品特性、应用群体、产业规律、外部环境进行透彻的分析，进而找到最适合自己产品的营销模式。如：经营涂油漆料的厂家，在寻找到易燃易爆产品的邮递运输服务商之前，是无法开展网购的；瓷砖、地板、油漆、橱柜、门窗等无法脱离线下的安装和再加工服务；灯具、家电、家具等类成品的产品对电商的适用性就比较好。3.流通家居建材产品在到达最终客户端之前，需要经历一个由工厂到市场的渠道流通过程。在目前行业的流通模式下，这不仅仅是一个F2C（FactoryToClient）简单的过程，在F和C之间存在着B1、B2，直至Bn的多样、复杂的渠道环节，就是现有的线下渠道体系：批发商、经销商、总代、区域代理、零售商、装饰公司、采购商等。这个分销群体的作用除了实现商品的商流（营销）以外，还有一个更加复杂、重要的作用，就是产品的物流（流通）。在行业企业尚不能建立自己独立的物流供应系统之前，他们对线下流通的依赖性是非常大的。这还不包含渠道经销商对于部分初级产品的再加工职能，如将型材加工成门窗、将板材五金组装成橱柜、将管材加工成管道等。总而言之，基于装饰装修目前的工程项目属性，家居建材产品在物流、二次加工等方面短时间内是无法脱离线下实体渠道的辅助的，也就注定了电商在本行业相对于其他如快消品、食品、服装、家电等的适用性是有一定局限性的。劝告大家：在引入电子商务之前，一定要透彻地理解家居建材行业的规律和自己经营的产品的本质属性，适度、适时、适可而止地引入电商。步步为营平衡电商模式和行业规律的关系，才是立足之本。如果您不相信，可以回顾一下最近十年电商的起伏和变幻，就可以明白。
德不配位的人生境况
所谓圣蕴，就是让我们把人世间的恩恩怨怨、是非得失、荣辱兴衰等通通放下，认认真真去体会自然的运行、大道的运行。我看电视就特别喜欢看“国家地理”、“动物世界”等与大自然有关的节目，感觉得非常自在，就会发现人世间的很多东西，其实是不必要的。如果你能真正面对并认识千姿百态的大自然，你就不会被尘世间纷纷扰扰的东西所左右、所捆缚，就能在精神境界上有所超越，起码能脱俗一些。“圣同天，不亦深乎！”道法自然，说起来简单，但实际上又非常深奥。我们在座的中间有几个人能看到并达到这样的境界呢？我们在座中间有几个人能够把一切是非得失、荣辱恩怨都放下呢？去体会、认识大自然，并不是一件简单容易的事情，说起来容易，做起来就很难。“常人有一闻知，恐人不速知其有也，急人知而名也，薄亦甚矣！”前面讲了圣人之蕴，讲了圣人的精神底蕴，那么我们普通人、平常人的精神底蕴又是如何的呢？这里周敦颐先生就指出了一个现象，就是我们平常人的习气是，只要自己知道了一点点东西，长了一点点本事，就生怕别人不知道，马上就要到处宣传，马上就想让自己的名声尽快地传遍四方。最近电影《色戒》在热播，其原著是民国时期的大才女张爱玲。她就有一句名言：“出名要趁早。”我们平常人就是这样一种心态啊！但是，这种真的就很好吗？不一定啊！张爱玲虽然成名很早，但是她的一生非常惨淡，最后孤独地客死异乡，在美国一幢公寓大楼里，直到尸体发臭了才被邻居发现。跟张爱玲一样，现实生活中很多成名很早的人，未必就能善终，未必就能有好的结果。为什么呢？因为你的底蕴不厚嘛。如果成名太早，德不配位，虽然事业很快爬到了某个高度，但是很快就会跌落下来，不够保持长久，不能够保持恒定，也是很不幸的。所以，周敦颐先生说：“薄亦甚矣！”这样一种德不配位的人生境况、精神状态，确实是非常浅薄、非常令人悲哀的。
二、管理理论丛林探究
孔茨在管理学界影响最大的，是他提出的“管理理论丛林”。在某种意义上，孔茨的“丛林”说，比他的管理过程学派掌门人地位更为令人瞩目。他的世界级影响，一小半来自他的经典教材，一大半来自他对丛林的概括。这二者又相得益彰。随便打开一本管理学教材就不难发现，凡是对管理思想史进行梳理的概述，基本都跳不出孔茨的“丛林”窠臼。不夸张地说，孔茨的“丛林”，等于为归纳和分析各种管理思想、管理学说构建了一个话语范式。1961年12月，孔茨在《管理学会学报》（theAcademyofManagementJournal）上发表《管理理论的丛林》一文。此文一出，立即在学界引起了极大反响。孔茨认为，由于各种各样的原因，管理学自从诞生以后，知识领域在不断扩展，不同学科在互相渗透，科学和技术的进步对管理带来了巨大影响，以及越来越多的学者都到这一领域“赶场子”，心理学家、社会学家、人类学家、统计学家、经济学家、数学家、物理学家、生物学家、政治学家、工商管理学者以及实际管理人员，纷纷卷入了这个圈子。而管理学本身的趣味、隐含的利益、富于挑战性的刺激，犹如一块巨大的磁铁，散发出诱人的吸引力。内部因素和外界因素的共同作用，使泰罗和法约尔奠基的管理学犹如热带雨林般成长起来。到60年代，各种管理理论已经枝节交错，簇叶蔓生。这种理论丛林看起来很壮观，但要穿越则倍加困难。孔茨的本意，就是拿起一把锋利的砍刀，清理出一条穿越丛林的道路。孔茨抡起砍刀一路砍将下去，一开始信心百倍。但是，这片丛林似乎无边无际。在众多的赞同、质疑、商榷、反驳、批评、重构声音中，孔茨发现，在他的文章砍过的地方，新的枝叶更快地生长出来，有的转眼之间就长成了参天大树。丛林生态一旦形成，就不会按照某个人的意志规规矩矩地发育。孔茨本人可能会有点沮丧，他试图统一管理理论的目的并未实现，反而引发了更多的争论。正如管理史学家雷恩所形容的那样，孔茨的文章，不像清理道路的砍刀，更像浇灌丛林的雨水，理论的砍刀已经钝了，而丛林更加茂密。对此，孔茨做出了回应，在1980年4月的《管理学会评论》（theAcademyofManagementReview）上发表了《再论管理理论的丛林》一文，承认理论流派的增加和发展，并对自己原来的观点进行了补充和完善。在孔茨的第一篇文章中，他把各种有影响、有体系的管理理论概括为六大学派。到第二篇文章，则概括为十一个学派。包括：经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学学派、权变理论学派、经理角色学派、管理过程学派。这些学派的差异，主要来自于不同的社会科学理论（包括自然科学理论）向管理学领域的渗透。不同的理论背景，导致它们对管理活动关注的角度不同，所形成的研究重点不同，但是，它们最终都同管理学的核心概念和原理结合起来。所以，孔茨认为，管理理论的丛林是有可能走向统一的。不同学派之间的理论渊源与相互关系，以及同管理学核心内容的交互影响，如下图所示：管理理论丛林学术渊源关系示意图本图选自孔茨、韦里克《管理学》。需要说明的是，在孔茨去世后韦里克修订再版的《管理学》中，该图每一版都不断增加相关分支。在第11版中，从“社会学”领域开始顺时针旋转，已经增加为：合作社会系统、群体行为、人际行为、7-S框架、全面质量管理、精炼的管理经验和管理角色分析（经验和管理角色）、权变理论、管理科学、理性选择和决策、流程再造、应用系统理论、社会技术系统。见经济科学出版社2004年汉译本第18页。但这种把7-S框架、流程再造等管理时尚作为新增学派的做法，不一定符合孔茨原意。孔茨列举出丛林中的十一个学派，大致情况如下：1.管理过程学派这是孔茨最重视，而且基本上是全面褒扬的一个学派。在孔茨眼里，这一学派才是管理理论的主旋律。之所以称其为管理过程学派，是因为它把管理看作是一种由组织进行的完成工作的过程。这一学派的鼻祖是法约尔，经过了三代人的传承。它的第一代是法约尔，以五大要素和十四条原则的基本框架，奠定了这个学派的根基。第二代以厄威克和古立克等人为代表，他们在法约尔的基础上进一步梳理和分析管理活动，提出了不少新的学说，比如古立克的POSDCORB七职能说（七种管理职能的英文字头缩写）和部门分工准则，厄威克对管理经验的深入发掘和对管理原则的不断扩充，使法约尔的理论得到了新的发展。但是，在1949年法约尔的著作尚未翻译为英文之前，他的理论在企业经营的实际活动中影响有限，泰罗的光辉掩盖了法约尔的光芒，第二代对这一学派的探索，主要还是一种学界的思考。到50年代以后，这一学派的影响迅速扩大，无论是企业还是政府，都开始以法约尔理论来指导并衡量自己的管理工作，由此使这一学派成为在管理领域影响最大的学派，涉足其中的学者也越来越多。而孔茨自己则当仁不让地以倡导和弘扬这一学派作为自己的使命。所以，人们一般把孔茨看作这一学派的第三代代表。管理过程学派的基本思想（孔茨把它称为信念）包括以下七个内容：（1）管理是一个过程，能够通过对管理职能的分析，建立起认知管理的理性知识体系。（2）这一知识体系以现实的管理经验作为基础，也就是说，它的基本方法在哲学上属于经验主义，根据不同经验提炼出的真知灼见和基本原理，能够在人们理解和改进管理时指明方向，形成启示。（3）这些基本原理能够成为研究活动的切入点，人们正是从这些原理入手来探究管理，反过来又用深化了的原理来提高它在实践中的意义和适用性。（4）这些原理能够为管理理论的建构提供要素和结构，但这些原理并不天然正确，它可以被不断修正。（5）管理活动是一种能够认知和学习的技能，从性质上讲，管理技能同医学的治病技能、工程学的建造技能没有什么两样，它能在实践中根据原理的启发和理解不断改进。（6）现实中的管理人员在特定的环境中，有可能违背某项管理原理，或者采用管理学以外的措施或手段改进管理活动，但这不等于这些原理不可靠。正如医生有可能违反医学原理、有可能用非医学手段治病一样，建筑师也有可能违背工程原理、也有可能采用非工程手段，我们并不能由此而认为生物学和物理学的原理有问题，管理学原理同样如此。（7）任何学科，它的存在首先建立在“分科”的基础上。虽然管理活动会受到多种因素的影响，但我们没有必要把所有影响管理活动的知识都纳入管理学领域，正如物理学不探讨事物的化学结构、生物学不探讨事物的物理性能那样，只有界定学科边界，才能真正使管理学走向科学。管理过程学派的基本方法是职能分析。职能分析的过程涵盖四个问题：（1）该职能的特质是什么？（2）该职能的目的是什么？（3）该职能的结构如何？（4）该职能的过程如何？而在这种分析中，可以把其他学派的贡献融合进这一理论体系。最终形成像上图所示的那种理论整合。但是，这绝不意味着可以把社会学、心理学、经济学乃至物理学和生物学都纳入管理学之中。不过，在孔茨和韦里克后来修订教材时，上面的示意图就被摆放在管理过程理论的介绍之下。这一方面说明孔茨他们力图用管理过程理论实现管理学的整合，另一方面也说明孔茨十分注意吸取其他学科对管理学的贡献。2.经验学派这一学派距离管理过程学派最近，孔茨以戴尔（ErnestDale）为这一学派的代表。后来的人们，往往把德鲁克也看作经验学派的巨擘之一。实际上，公认为属于管理过程学派的厄威克（LydallF.Urwick），可能归入经验学派更合适。他的名著《管理备要》，总结了工业革命以来的众多著名管理思想家，可以看作是同戴尔的《伟大的组织者》殊途同归的另一本经验学派代表作。而且从一定意义上来说，厄威克由于英国传统的濡染，可能经验主义色彩更加浓厚。经验学派主张通过分析经验来研究管理，其基本立足点是比较。戴尔反对管理学中的“普遍原则”，他认为，那种试图建立起管理学普遍原理的著作忽视了个别的实际情况，严重脱离了实际，其荒谬之处就像中世纪的经院哲学家讨论一个针尖上能允许多少个天使跳舞一样。他不认为管理是科学，而强调管理是一门艺术。他高度赞扬爱德华兹和汤森1958年出版的《工商企业》一书，因为这本书强调，并不存在组织的一般模式，也不存在普遍正确而适用的工业组织原理，但是，人们能从行为的类似性角度，从别人的经验中进行学习。美国MBA教育中的案例教学法，同经验主义的影响紧密相关。孔茨批评说，管理学不同于海洋法系的法学，它不是遵循判例的。即便是海洋法系，支撑其判例的基石，是那些判决书后面隐藏的更深刻的普遍性法理。所以，孔茨尖锐地指出，戴尔在反对“普遍主义者”的同时，却又奇怪地从实际管理者那些有价值的经验中提取“一般结论”或“一般准则”。所以，孔茨断言，经验学派在研究中得出一般性的结论时，实际上就已经变成了管理过程学派。管理过程学派不但不排斥经验，反而高度重视经验。厄威克之所以没有被人们归入经验学派，就是他在经验总结中承认普遍性原理。德鲁克反对别人把他归入经验学派，也同此有关。3.人际关系学派起初，孔茨把这一学派称为人类行为学派，后来孔茨对这一学派进行了分解。这一学派的代表人物，毫无疑问属于主持霍桑实验的梅奥。他们的最大特点是重视管理活动中的人员因素。任何管理，不是通过别人去工作，就是要同别人一道工作，因此，这一学派主张围绕人际关系来展开对管理的研究。他们主要采用心理学和社会心理学的方法，注重个人的心理反应和行为激励。他们在人际关系、领导艺术和激励等方面成果累累，颇有建树。但是，孔茨揶揄说，没有人否认人在管理中的重要性，问题是人的行为领域不等于管理的领域。就像心脏在人体中是重要的，但不能说对心脏的研究等于对人体的研究。4.群体行为学派这是从人类行为学派分化出来的另一学派。在这一学派的代表人物中，麦格雷戈是承继了梅奥传统而又有创造性发展的后起之秀。如果说，人际关系学派以心理学为基础，那么群体行为学派则以社会学为基础。所以，群体行为学派更偏重于组织，也更接近于管理。二者的重合，主要表现在社会心理学方面。组织行为学的迅猛发展，显示了群体行为学派对管理的贡献。不过，即便它有着极为重要的影响和极为显赫的地位，孔茨也强调，不能把组织行为学同管理学画上等号。5.社会协作系统学派这个学派的代表人物是巴纳德，后来西蒙等人又扩展了这一学派的领域。在一定意义上，孔茨所说的社会协作系统学派，是指“巴纳德－西蒙理论”。这个学派的贡献主要表现在关于协作系统的创见。孔茨认为，巴纳德的思想实质是社会学的，他把所有的合作群体都叫作“组织”，并力图弄清组织内的文化关系以及这种关系网络的系统性质。这一组织概念同管理学中其他学者所说的组织概念很不一样。西蒙则在理性阐释和行为解读方面对这一学派进一步展开。按照这一学派的解释，管理等于人类的社会协作。当然，这个学派的观点还有内部的细微差异，比如，西蒙和马奇强调正式组织，而其他学者则扩及人类协作关系的所有方面。孔茨承认，社会协作系统学派对管理学有着非凡的贡献。比如，组织的信息沟通问题，组织权力的制度基础问题，外界对企业的影响问题，非正式组织的性质和作用问题等，都由此得到了更深刻的理解。管理学家和经理人员由此可以更清晰地看待文化环境对组织的压力、组织内部的冲突及其消解途径，使组织的理论研究和实际运作更加理性更加明智，更为重视来自社会学的影响。但是，这个学派同其他学派的差别，有些仅仅是出于词义上的分歧。社会系统学派对管理和组织的定义域过于宽泛，反而导致其对许多管理基本概念、原则和方法的忽视。6.社会技术系统学派这一学派是孔茨在80年代新增的。孔茨认为，英国学者特里斯特（EricL.Trist）以及由他主持的塔维斯托克研究所（TavistockInstituteofHumanRelations）创立了这一学派。他们既重视人的社会关系，也重视技术对人员的影响。他们通过对英国煤矿中的班组作业和自动掘进机作业的比较研究，讨论技术因素的重要性。根据他们的研究，企业中的技术系统会对社会系统产生很大的影响，个体态度和群体行为都会受到技术系统的限制。但是，他们并不是技术至上论者，而是给予人员的社会关系以同等重视，强调技术系统与社会系统的互动关系。孔茨指出，这一学派主张企业中应该把技术系统与社会系统综合考虑，做到二者的协调发展。这个学派不仅在英国，而且在印度、瑞典等地有着广泛的研究项目。他们的研究，对后来的工作团队建设有着重大影响。英国的女管理学家伍德沃德（JoanWoodward），也可以归入这一学派，她在英国东南埃塞克斯学院（SouthEastEssexCollegeofArtsandTechnology）任教时，对当地的上百家公司进行了广泛的调查研究，论证了企业的技术系统与组织系统的相互关系。这一学派，在一定意义上弥补了此前管理学研究的不足，它强调社会系统和技术系统的相互作用，指出管理的效果不仅与人际关系有关，还与工作的技术环境有关。社会技术系统学派偏向于工业工程学，他们的大部分工作限定在工厂或其他生产系统。在孔茨看来，该学派对社会系统与技术系统相互作用的完整分析，对管理的有效性以及相关基础知识的补充，做出了有价值的研究。但是这一学派只关注管理工作的一个具体领域，而不是管理工作的全部内容。7.系统学派这一学派也是孔茨在80年代新增补的。系统论尽管30年代就出现了，但到50年代时，其影响还未渗透到管理学领域来。70年代以后，系统论成为显学，管理学中的系统观点也成了热门。人们一般认为，管理学中的系统学派，来自于贝塔朗菲一般系统理论的哲学影响。这一学派人物众多，以卡斯特、罗森茨韦克、约翰逊等人为代表。但孔茨认为，系统学派来自于巴纳德社会系统理论的分化。系统学派主张对管理进行系统分析，不是注重某个局部或者某个要素，而是注重整体以及整体之间的相互关系。这一学派在强调系统之中的作用机制方面，以及在强调系统的等级层次划分方面，还有系统与环境的相互影响方面，都有其优势。孔茨也承认，系统学派的研究，可以提高管理者对内外部环境影响的洞察力，但他也尖锐地指出，系统研究方法虽然看起来很新，但仔细琢磨就会发现，它并不是一种新的科学思想方法。许多经理听到系统论的观点都会惊讶，因为这本来就是他们所熟知的东西。8.决策理论学派决策学派的人物众多，西蒙可以说是代表人物之一。孔茨指出，决策学派源自边沁的功利主义，来自经济学的效益算计。这个学派的典型特征之一是其代表人物基本上没有来自实践中的经理，都是学者，而且多数是经济学家。他们重视理性，集中精力于合理决策的选择方法，部分学者的关注点扩展到了心理、社会、决策环境和决策者等方面，而主要分析方法是理性选择工具，所以，他们相当热衷于构建模型和数学分析，动辄使用效益最大化、边际效应、帕累托改进、相关系数和曲线、风险倾向等经济学术语。孔茨对西蒙的批评较为直接，他针对西蒙“管理就是决策”的命题提出了反驳。孔茨指出，像西蒙那样认为决策是管理的中心、管理理论依托于决策而渐次展开的设想，有可能偏离管理学过远。因为决策的核心是选择，而选择既有可能是组织的管理行为，也有可能是纯粹的个人行为。孔茨不无幽默地讽喻道：大部分决策理论，不仅适用于美国钢铁公司，而且也适用于漂流到荒岛上的鲁滨孙。除非人们把鲁滨孙式的完全个人的活动也叫作“管理”，否则以决策理论构建管理学的核心就是有问题的。9.数学学派这个学派有一支庞大的队伍，基本特征是使用数学模型和程序。同决策理论学派的差别在于，数学学派务实，集中于生产研究。在运筹学与生产管理方面，伯法可以看作一个代表。他们被称为运筹学家、系统分析家，他们自己则往往颇为自负地称为“管理科学家”。他们有一个信念，就是任何知识都可以用数学关系和数学符号来表示，管理学也不例外。数学方法在管理中确实相当有用，能够为解决复杂的管理问题提供明确简洁的路径，尤其是对于那种想避免管理的复杂性和不确定性的人来说，具有极大的吸引力。但是，孔茨也毫不客气地批评说，数学只是工具，严格来说，数学学派并不能构成一个学派，因为他们不能提出通用的普遍性理论。在这里，孔茨继承了法约尔对数学在管理中所起作用的质疑态度。他把数学学派列为管理学派之一，并不是对这一学派的承认，而是对现实的一种迁就。10.权变理论学派这是20世纪70年代以后新出现的学派，代表人物之一是卢桑斯（FredLuthans），他在1976年出版的著作《管理导论：一种权变方法》（IntroductiontoManagement:AContingencyApproach），提出了权变理论的基本思路。也许，孔茨重视卢桑斯，是因为他的另一篇论文《权变管理理论：走出丛林的道路》（TheContingencyTheoryofManagement:aPathoutoftheJungle）直接回应了孔茨的丛林学说，而且卢桑斯试图实现管理学的统一愿望与孔茨不谋而合。权变理论主张研究情境与管理的对应关系，他们强调管理者的行为取决于相应的环境条件。当然，管理者并不是消极的顺应环境，还会积极地改变环境。权变管理最一般的表述就是“如果……那么……”如果情况是A，那么对应的管理是a；如果情况是B，那么对应的管理是b。用汉语表达，权变理论强调的是因地因时因人因事而制宜。孔茨对权变学派基本上持肯定态度，他自己也多次表述过“没有一种到处适用的最佳管理方法”。不过他认为，管理情境过于复杂，要想找出环境与管理之间的对应变量关系十分困难。11.经理角色学派。这是当时最新的一个学派，也是一个以一人之力独自撑起一片理论天地的特殊学派。它的代表人物是明茨伯格。明茨伯格通过观察实际工作中的经理，从经理实际在做什么出发，归纳出了三类十种经理角色，进而把经理工作界定在人际关系、信息沟通、决策三个方面。孔茨对明茨伯格的工作是赞扬的，他认为明茨伯格回归到早期管理学那种观察实际工作的优良传统，但也指出，这一学派的创建初期样本数量过小，只有五个观察对象。有些经理活动不属于管理范围，而有一些重要的管理活动却没有纳入观测内容，或者没有进行很好的分析。所以，这一学派有待完善。到孔茨逝世以后，他的合作者韦里克在修改《管理学》教科书时，不仅没有消除或者减少学派林立的现状，反而又在孔茨讲过的11个学派之外又增加了几个，丛林更加茂密了。韦里克的添加能否站住脚，还有待于时间和实践检验。但这种添加仿佛在暗示着，试图统一管理理论的努力会导致出更为多样化的理论结果。孔茨对管理学流派的梳理和划分，具有重大的学术意义。他不仅指出了不同学派的渊源、侧重、特点与贡献，而且探究了学派之间的相互关系及其在管理学发展中的学术价值。尽管许多人不赞成孔茨统一管理学的想法，却高度承认他对学派的界定。即便是别人对孔茨的批评，也都是以他的学派划分作为立论基础的。可以说，孔茨的丛林说成为众矢之的，正好从另一角度反映出他的丛林说已经成为管理学派的分析范式。这一分析范式，对管理学的发展产生了深远影响。介绍不同学派的观点和内容，远远比不上掌握分析解剖丛林生态的方法重要。（初稿撰写：张瑜）
二、基于TOD模式的园区
TOD的全称是TransitOrientedDevelopment,即“交通引导开发”。TOD模式要求以火车站、机场、地铁、轻轨等轨道交通及巴士干线的站点为中心,以600-800米为半径建立中心广场或城市中心,将各种用途设施及公共空间进行复合型布置，形成以道路为轴线的紧凑型市区。TOD模式的城市中心最大特点是集工作、商业、文化、教育、居住等为一身,使居民在不排斥小汽车的同时,能方便地选用公交、自行车、步行等多种出行方式。很显然,TOD意味着便捷、高效、环保的城市规划和土地利用设计以及空间设计建造形式等,最终实现从以汽车为中心的城市社区,转向以公共交通接驳步行、自行车为中心的城市社区。图TOD模式交通与空间示意图众所周知，我国土地容量不断缩减、内生增长动力不足等问题日益凸显。当下产城融合遵循“三生”与“五宜”原则，如何从单一的生产型园区向生产、研发、服务、消费等于一体的复合型园区过渡转变，是我们时下园区和产城建设的关键。城市产业园区选择TOD模式转变粗放型建设发展方式，即通过轨道交通（BRT）带动空间集约开发，并通过完善交通路网更好服务产业发展，达到优化园区空间结构、引导产业集群发展、加快园区人口集聚的多重目标。香港、新加坡等城市应用TOD建设模式成效显著，国内基于这些城市TOD案例的研究和阐述较多，相对集中在微观层面的轨道交通、公交车站周边的布局或社区规划，即狭义站点的TOD规划。未来城市建设仅依托局部的、零散的微观规划难以将TOD提升为城市发展的核心理念。目前国内各地对产业园区TOD模式的理解及操作，往往局限于新建轨道站点的房地产开发，因此造成沿线站点功能同质化现象严重。当下产城融合必须摆脱大城市病和达成生产、生活、生态的“三生”融合，这一要求下的产业园区在空间、产业、交通等方面须具备新特征。空间方面，更加重视工业用地功能的更新和高效利用，强化产业、商业及社会生活配套的合理规划、协调完善，包括生产区、研发区、商务区、住宅、学校、医院等的统筹兼顾；产业方面，更加重视区域基础产业的转型升级和新兴产业链群的对接引入以及产业生态体系建设，园区由单一产业主导向多元产业并重转型；交通方面，基于产业功能区域的货物运输需求增加且趋于复杂，同时百姓生活、娱乐等出行需求显著增加，对于交通出行便捷保障的要求不断提升。图产业园区TOD模式空间规划示意图产业园区功能组团的交通体系构建原则：​ 通过轨道交通和快速路的双快交通系统，强化园区与主城区的空间联系与产业协同。​ 通过轨道（BRT）串联产业、商业、居住和文化休闲等功能组团，形成10分钟～30分钟的工作生活生态圈。​ 构建产业园区周边相对独立、完善的便捷交通体系和工业园以及物流园的货运道路系统。​ 产业园区功能组团的内部道路网络须满足生产、生活、商业等复合性交通需求。图成都基于TOD模式构划产业园区建设TOD模式布局构建产业园区不单是产业地产商自己选址筹划的问题了，城市规划管理部门应该提早对区域的空间布局、产业协同有一个全面的、前瞻的一揽子构划，在城市这个大棋盘上预先“打眼”“布子”，并引导产业地产商按照城市统一构划，在合宜的地区建设园区载体并将合宜的产业引进来，再运营好，而不能由着产业地产商的“小九九”乱下棋、瞎布子。在这一点上，区域政府与产业地产商都要有大格局、大视野、大思路。
二、组建一支“特战部队”
“园区特战部队”主要由担负招商的先头部队、负责园区综合企划的参谋部、主管园区运营的医护队和后勤部队等组成。招商团队作为先头部队，努力拓展公共关系、整合产业资源，达成招商前置。保障部队看似不冒尖、不起眼，但它同样决定着一场战役的走势。如果弹药不及时送上、伤员不及时救治、粮食不及时供给，那么战斗结果可以预料。园区运营团队好比保障部队，若运营服务不力，园区如何吸引企业进驻？又如何留住优质企业？如果园区没有良好的运营，就难以获得区域政府的认同与支持，在区域中也得不到广泛人群的关注与互动，品牌难以树立，更别提园区自身的内生经营发展了。类似参谋部的园区企划部门，不管是战略规划还是项目策划，以及经营策划、管理企划都关系到园区的战略经营方向与经营绩效。具有一定人员规模的“园区特战部队”由多种、多支部队建编制组成。而直接关系到园区生命线的招商团队（小队），同样由多个具备特长的兵种组成，例如团队中拥有：●专攻信息搜集、产业研究的“侦察兵”；●有承担先头入场、扫街巷战的“陆战兵”；●一招中的、出手就招商搞定的“狙击手”。
1.流程是组织能力的保障
​ 漫画解读：每个企业发展过程中都会有里程碑式的英雄人物，这是毋庸置疑的。这些英雄人物要么具备高瞻远瞩的眼光，为企业做好战略布局；要么具备攻城略地的将才，为企业跑马圈地抢占下市场高地；要么具备“高精专”技术攻克技术难题。同时，我们也要意识到，一个企业应该有效地把这些个人的经营理念和能力不断融合到各个经营细节，沉淀并传播复制，才能真正转变为企业能力。否则，就会像很多企业存在的现象，企业发展前十年靠英雄，靠老板的宏图大略和创业团队，但在企业发展到第二阶段时就会遇到瓶颈。这时，老板发现自己也无能为力，因为组织规模不能再靠人盯人，振臂一呼不再有效，这个时候就需要铺设流程网络，把好的经营理念和经验不断提炼并输送到企业的各个角落。就像麦当劳，英雄还在，但都在后台，比如不断做菜式研究推陈出新，不断精进流程做自主化点餐。这些标准化的流程确保了组织能力不会随组织规模扩张而失控，反而变得更加敏捷和可积累。组织能力起点于制度化管理。
一、年度报告披露流程 74
洞察者：热点下的本质
洞察者：热点下的本质 术无定则，故可借鉴而不可复制；法有常经，故可循理而生术；道有正邪直迂，故决断在一心。 
1.供应链各模块系统集成规划
ISC同前面章节的CRM与PLM不同，CRM与PLM是单独的应用系统，而ISC是涉及多模块，不同业务集成的综合系统，才能实现流程功能，如图4-18所示。图4-18ISC可以看出，CRM与PLM系统的对接，涉及的IT系统有OMS订单处理系统、APS计划排产系统、MES制造管理系统、QMS质量管理系统、WMS仓储管理系统、SRM采购系统，当然还有最重要的ERP系统。这么多系统要集成起来不容易，很多系统所属的公司不一样，在端口对接上也是需要二次开发的，所以很多公司只有部分系统运行，其他模块的业务多靠手工运行，当然也有一些优秀的公司做到了系统集成。
  
    
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